學(xué)校的結(jié)構(gòu)調(diào)整：一個不斷進(jìn)階的過程

文 趙桂霞（前濰坊廣文中學(xué)校長，現(xiàn)濰坊歌爾教育集團(tuán)總校長）

在學(xué)校的創(chuàng)建過程中，有三個問題很關(guān)鍵：組織的動力來自哪里？校長自身的動力來自哪里？教師的動力又如何激發(fā)？山東濰坊歌尓教育集團(tuán)校長趙桂霞以自己的校長經(jīng)歷，回答了這三個問題，也從另外一個側(cè)面反映出她具有的極為顯著的變革派精神。

2.06年，新學(xué)校與“新結(jié)構(gòu)”.............

2006年，當(dāng)我到新成立的濰坊廣文中學(xué)做校長以后，第一個教師節(jié)我們獻(xiàn)給教師的節(jié)日禮物是“傾聽教師的抱怨”。面向老師調(diào)研，“您最感到困惑的、最需要解決的五個問題，從最重要的開始寫起”。

※“ 科層制”結(jié)構(gòu)模式 ※

匯總統(tǒng)計結(jié)果發(fā)現(xiàn)：“工作太忙”幾乎是所有老師的回應(yīng)。

作為回報給老師的節(jié)日禮物，我必須解決工作太忙的問題。根據(jù)企業(yè)經(jīng)常做問題分析的“人機(jī)料法環(huán)”五要素，我們用魚骨圖做了問題剖析。分析發(fā)現(xiàn)，有兩個點是造成老師工作太忙的關(guān)鍵因素。

一個是中層干部太多，只要有干部的設(shè)置，干部就想做事；只要想做事就必定落到老師身上。而干部做事的方式則是開會安排，所以第二個就是會議多，也導(dǎo)致了工作太忙，有的人一天要開兩個甚至更多的會。

為什么會這樣呢？廣文中學(xué)是兩所學(xué)校的初中部整合而成的一所學(xué)校。在過去學(xué)校的組織架構(gòu)中，從校長到老師有五個層級。這樣的“科層制”結(jié)構(gòu)模式方便了管理者，特別方便校長安排工作，但也存在著僵化、官僚、信息衰減、師生需求不能及時上達(dá)等問題。而更大的問題在于，人人都可以指使老師做事情，包括有些部門的職員都會通知老師開會來安排相應(yīng)的事項。

老師疲于奔命、疲于應(yīng)付。所以，再按這樣的組織結(jié)構(gòu)發(fā)展下去，不僅是沒有動力的問題，老師根本一點空間也沒有。

于是，我開始了對新學(xué)校的組織架構(gòu)的重新設(shè)計。設(shè)計的第一步是“分解任務(wù)”，將學(xué)校的所有任務(wù)都詳盡地羅列出來，再進(jìn)行重新“協(xié)調(diào)整合”。協(xié)調(diào)整合，是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計最關(guān)鍵的一步。

組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計就是這樣一個先分解任務(wù)、再協(xié)調(diào)整合的過程，怎樣進(jìn)行協(xié)調(diào)整合呢？有幾個案例給了我很深的啟發(fā)。

比如田忌賽馬，馬沒有變，但因結(jié)構(gòu)變化，田忌贏得了比賽；比如金剛石和石墨，都由碳元素組成，但一個是自然界的翹楚，一個卻低廉無價，因為結(jié)構(gòu)不同；比如蝸牛和羚羊，蝸?？偸潜持刂氐臍?，羚羊有四條強(qiáng)健的腿，它們在遇到危險時，需要用殼或者奔跑來保護(hù)自己。

結(jié)構(gòu)總是與功能相關(guān)，你要達(dá)成什么樣的功能，就要構(gòu)建什么樣的結(jié)構(gòu)。協(xié)調(diào)整合必須“服務(wù)于整體戰(zhàn)略和目標(biāo)”。協(xié)調(diào)整合之所以是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的關(guān)鍵，就在于它考量著我們到底要追求什么、達(dá)成什么。

于是，我開始思考：廣文中學(xué)的戰(zhàn)略目標(biāo)在哪里？在學(xué)校組合以后，我們要構(gòu)建一所學(xué)生喜歡、教師幸福、家長滿意、社會認(rèn)可的新型學(xué)校，在這樣的學(xué)校當(dāng)中特別要關(guān)注人。所以，在組織架構(gòu)當(dāng)中必須要讓人回來。

我們將原來隸屬于教導(dǎo)處的三個年級部提升到了和其他部門平行的位置；對其他部門進(jìn)行整合，從十一個管理部門整合為三個職能部門，這是組織架構(gòu)的第一步。

對于這三個職能部門我們也經(jīng)過了一番思考。比如教學(xué)服務(wù)處，其職能和工作是非常清晰的，除了完成一些職能事項外，就是為一線教師提供服務(wù)；比如教學(xué)保障處，就是為教學(xué)提供一切保障；比如學(xué)校事務(wù)處，其整合了原來辦公室、黨建、工會等諸多工作，解決全校相關(guān)事務(wù)問題。這樣，就有了學(xué)校六個部門的平行設(shè)計，分別為初一教學(xué)處、初二教學(xué)處、初三教學(xué)處、教學(xué)服務(wù)處、教學(xué)保障處、學(xué)校事務(wù)處。

新成立的廣文中學(xué)班子成員一共四位。為了便于協(xié)調(diào)教學(xué)工作，實現(xiàn)教學(xué)服務(wù)處的職能轉(zhuǎn)型，在班子成員的分工上，我直接分管三個教學(xué)處，一位副校長分管教學(xué)服務(wù)處，同時協(xié)助校長協(xié)調(diào)三個教學(xué)處的工作，原來以管理為主的部門開始向以職能和服務(wù)為主的組織轉(zhuǎn)變。

而新的組織架構(gòu)必然帶來了新機(jī)制：原來的年級變成了事業(yè)部，其他部門是職能部門；配強(qiáng)年級，賦權(quán)給年級主任；其他部門強(qiáng)化職能和服務(wù)；“我的崗位是服務(wù)對象提供的”“制度是商量出來的”“優(yōu)秀是計算出來的”等一系列理念，也在帶動組織轉(zhuǎn)型?；谶@樣的價值觀，我們建立了一系列制度體系，學(xué)校進(jìn)入了正常運轉(zhuǎn)狀態(tài)，老師回到了他該擁有的狀態(tài)。

廣文中學(xué)合并成立之初的教師節(jié)，我們進(jìn)行過教師幸福指數(shù)的調(diào)研，平均值不到6。經(jīng)過了結(jié)構(gòu)調(diào)整，在一年之后的教師節(jié)調(diào)研中，老師的幸福指數(shù)提升到了8.6。我們看到了老師臉上的燦爛，不能不說，教師動力的來源和結(jié)構(gòu)設(shè)計有著密不可分的關(guān)系。

2008年，結(jié)構(gòu)調(diào)整的關(guān)鍵詞：增設(shè).............

結(jié)構(gòu)是為功能服務(wù)的，因此組織結(jié)構(gòu)不是一成不變的，不同的時期、不同的戰(zhàn)略、不同的環(huán)境，需要有與之適合的組織結(jié)構(gòu)。沒有唯一正確的組織架構(gòu)，只有普遍適用的組織原則。

2008年，學(xué)校的功能有所調(diào)整，基于“服務(wù)于戰(zhàn)略和目標(biāo)”的原則，我們開始進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整。

2008年，是廣文中學(xué)的“課程建設(shè)年”。這一年，我們需要建構(gòu)完整的課程體系，開發(fā)豐富的課程內(nèi)容，任務(wù)重，要求高，需要組織結(jié)構(gòu)的保障。于是，2008年在原有組織架構(gòu)上，增設(shè)了一個新的部門：課程管理處。

現(xiàn)在，學(xué)校有了七個部門，七個部門中只有這一個部門帶有“管理”二字。 2008年任務(wù)很重，我們似乎需要一些行政的力量（盡管它是學(xué)術(shù)的問題）來破解這個難題。

課程管理處成立之后，同樣是由副校長分管，協(xié)調(diào)著三個教學(xué)處和兩個部門，其他分工沒有變化。隨著課程管理處的設(shè)置，一些新的機(jī)制也隨之建立起來，比如將課程研發(fā)納入了考核，納入了職稱評定當(dāng)中，參與課程研發(fā)也成為評優(yōu)樹先的必備條件，一系列相關(guān)制度隨之誕生。

通過機(jī)制，激發(fā)了老師的力量，廣文中學(xué)的課程體系在2008年完整落地。課程形態(tài)帶來了學(xué)校生態(tài)的根本改變，學(xué)生活了，師生關(guān)系好了，學(xué)校的氣息都與之前大有不同，老師感受到從未有過的幸福。

如果沒有2008年對結(jié)構(gòu)的調(diào)整和專門的部門對課程的系列引導(dǎo)與管理，我認(rèn)為廣文2008年的生態(tài)不會達(dá)到現(xiàn)在的樣子。

※ 2008年組織結(jié)構(gòu)圖 ※

※ 2012年組織結(jié)構(gòu)圖 ※

2012年，結(jié)構(gòu)調(diào)整的關(guān)鍵詞：改造.............

2008年是用行政手段推動了課程建設(shè)，但從長遠(yuǎn)來看，當(dāng)老師看到了課程研發(fā)的魅力，看到了課程質(zhì)量對于學(xué)生成長帶來的影響時，課程研發(fā)已經(jīng)成為教師自覺自動的行為，此時已經(jīng)不再需要用行政的手段，而這也是我一開始確立的目標(biāo)——總有一天要打破行政。

于是，2012年我們再次對課程結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，將“課程管理處”調(diào)整為“課程管理委員會”，沒有了任何的行政職能，而是用學(xué)術(shù)的手段來引領(lǐng)老師和團(tuán)隊，用學(xué)術(shù)的力量發(fā)展課程。

與此同時，從2006年到2012年這六年間，學(xué)校的干部隊伍也在不斷成長，學(xué)部的管理者已經(jīng)儼然可以管理好一個學(xué)部。因此，在2012年結(jié)構(gòu)調(diào)整時，我們組建了學(xué)校校務(wù)委員會，四個教學(xué)處主任（當(dāng)時已經(jīng)舉辦濰坊文華國際學(xué)校，文華教學(xué)作為一個教學(xué)處）一并進(jìn)入了校務(wù)委員會，教學(xué)處主任作為校委會成員，享受校級待遇，參加校委會議和與教學(xué)工作相關(guān)的辦公會。

到此為止，學(xué)校的組織結(jié)構(gòu)才算是達(dá)到了比較理想的狀態(tài)，共歷時六年。而且，在每次結(jié)構(gòu)調(diào)整時，都要充分考慮到干部的感受，比如2006年，就堅持“人員與崗位匹配，原職級不降低”的原則。組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整都是傷筋動骨的事情，需要我們想清楚了，準(zhǔn)備好了，然后小心謹(jǐn)慎地操作。

※ 組成組織的5個部分 ※

2015年，結(jié)構(gòu)調(diào)整的關(guān)鍵詞：重組.............

2008年、2012年，廣文中學(xué)進(jìn)行的結(jié)構(gòu)調(diào)整都是基于新任務(wù)、新目標(biāo)，“自上而下”進(jìn)行的，還有一種結(jié)構(gòu)調(diào)整是“自下而上”發(fā)生的。這兩者有何不同？從我的實踐中發(fā)現(xiàn)，基于目標(biāo)和使命變化進(jìn)行的重組是自上而下的，而基于技術(shù)結(jié)構(gòu)的變化帶來的重組常常是自下而上的。

比如，2015年廣文中學(xué)在課程改革方面邁出了更大的一步，各個學(xué)科基于“為每個學(xué)生創(chuàng)造適合的教育”的核心辦學(xué)理念，開發(fā)了適合本學(xué)科的課程體系，比如數(shù)理化開始了分層的設(shè)計，語文、英語等學(xué)科開始了分類的設(shè)計，還有廣文中學(xué)的活動課程、特色課程進(jìn)行了綜合的設(shè)計，政史地生學(xué)科開發(fā)了跨學(xué)科綜合課程，廣文的課程體系整體建構(gòu)為“基礎(chǔ)+分層分類綜合”課程。

這樣的課程落實到孩子身上，必然出現(xiàn)了選擇，于是每個學(xué)生開始在一個系統(tǒng)的課程體系里，選擇屬于他自己的課程，也就形成了我們平常所聽到的個性化定制的課表——每人一張課表。2015年廣文中學(xué)的初一學(xué)部（文華校區(qū)）每人一張課表已經(jīng)成為現(xiàn)實，而要將這樣一張課表落地，只有一個途徑——選課走班。

選課走班成為常態(tài)，突然之間這個學(xué)部里出現(xiàn)了很多新事，原來的班主任沒了，成了導(dǎo)師；導(dǎo)師的水平又不一樣，于是組建了導(dǎo)師團(tuán)，由導(dǎo)師團(tuán)長帶領(lǐng)五六個導(dǎo)師共同成長；學(xué)生到下一個班怎么辦？教學(xué)班主任開始出現(xiàn)；午餐午休如何管理，白自習(xí)如何上？于是午餐項目組、午休項目組、白自習(xí)項目組也出現(xiàn)了，等等。

當(dāng)這些新名詞出現(xiàn)的時候，其實就是一個新崗位的出現(xiàn)，這是從核心技術(shù)變革帶來的一種新的需要，再用過去的常態(tài)管理方式根本無法在這場變革當(dāng)中生存下去，于是在學(xué)部里邊新的組織結(jié)構(gòu)開始形成。

※ “科層制”結(jié)構(gòu)模式 ※

初一學(xué)部組建了很多專業(yè)型的組織架構(gòu)，比如導(dǎo)師團(tuán)、自主管理學(xué)院，也有很多新的崗位，比如咨詢師、課程首席教師。同時，也在這里組建了很多的項目團(tuán)隊。每個項目負(fù)責(zé)人擁有對項目事項的最終決定權(quán)，不再是過去的年級主任一統(tǒng)天下，也不再是一個腦袋想問題，而是人人都在思考，人人都在做他的職責(zé)范圍內(nèi)的事情，所以“專業(yè)型+項目型”組織成了在選課走班過程當(dāng)中，這個年級的唯一結(jié)構(gòu)。

在這一次的結(jié)構(gòu)變革當(dāng)中，老師的活力再一次被大大地激發(fā)出來。2016年6月20日，我們在初一年級組織了現(xiàn)場會，兩個校區(qū)的全體老師來到了學(xué)部共同見證這一段歷史。歷時一年，教師發(fā)生了怎樣的變化？五十個老師，二十二個自動報名發(fā)言，每個人的發(fā)言都令我們感動和震撼，因為他們經(jīng)歷了、參與了、實踐了、收獲了、成長了。

所以，組織結(jié)構(gòu)是需要設(shè)計的，這份設(shè)計要服務(wù)于戰(zhàn)略和目標(biāo)。目標(biāo)變，結(jié)構(gòu)會相應(yīng)地改變；技術(shù)變，結(jié)構(gòu)也要改變。當(dāng)然，在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的過程中，新機(jī)制同時也會出現(xiàn)。而新機(jī)制在建立時特別需要“瞄準(zhǔn)他人建立機(jī)制”。

現(xiàn)在是“互聯(lián)網(wǎng)+”時代，技術(shù)不再是附屬或輔助的“角色”，而是走上了教育改革的最前臺，成為學(xué)生新的學(xué)習(xí)方式的重要推動力。新技術(shù)進(jìn)入了我們的實踐，它必將帶來教育的更深層次變革，也就是結(jié)構(gòu)性變革——從傳統(tǒng)的教師教為中心，走向以學(xué)生學(xué)為中心，班級授課制將受到前所未有的撼動。

在這樣一個時代當(dāng)中，新的結(jié)構(gòu)必然會同時出現(xiàn)。

當(dāng)資源不再是教師獨霸，當(dāng)學(xué)習(xí)變成學(xué)生自我發(fā)現(xiàn)的旅程，當(dāng)成長變成學(xué)生自動自發(fā)地自我超越的時候，當(dāng)《教育大未來》中提出的“七個關(guān)鍵能力”、《21世紀(jì)技能》中提到的“三類技能”、《未來在等待的人才》中提出的“六個未來新能力”，特別是中國學(xué)生發(fā)展核心素養(yǎng)，需要在我們學(xué)校落地的時候，學(xué)校開始被重新定義，學(xué)習(xí)的路徑也正在被重新改寫。

我們要重新思考，學(xué)校是什么、教師是什么、學(xué)生又是什么；我們要重新思考，有哪些多元的學(xué)習(xí)方式，教學(xué)關(guān)系如何重構(gòu)，教學(xué)組織形態(tài)又是怎樣的？

在未來學(xué)校即將到來甚至已經(jīng)來到的背景之下，未來的組織結(jié)構(gòu)必然走向“專業(yè)型”，大量“自組織”結(jié)構(gòu)誕生。而在機(jī)制建設(shè)方面，“自主、專精、目的”是新機(jī)制創(chuàng)建要實現(xiàn)的三大目標(biāo)。通過新結(jié)構(gòu)、新機(jī)制，產(chǎn)生“自動自發(fā)”和“自我實現(xiàn)”的教師新動力。因為，“自動自發(fā)”是組織結(jié)構(gòu)和機(jī)制的終極目標(biāo)，“自我實現(xiàn)”是人生的終極目標(biāo)。