財務(wù)流程管控實施思路

李經(jīng)彩 周振

摘 要：大型集團企業(yè)的流程標準化管控水平是衡量一個集團管控能力的重要指標，在不同的集團企業(yè)管控模式下如何對財務(wù)流程進行標準處理并進行相應(yīng)的監(jiān)控對集團企業(yè)的財務(wù)監(jiān)管水平是一個考驗。本文結(jié)合電網(wǎng)集團企業(yè)的特點，應(yīng)用集團管控模式理論以及企業(yè)流程，并輔助以信息技術(shù)手段摸索出一套適合財務(wù)流程標準化的監(jiān)控方法。該成果可以推廣應(yīng)用到其他的網(wǎng)狀資產(chǎn)的大型企業(yè)集團中，如水務(wù)、煤氣、燃油、電信等網(wǎng)狀型資產(chǎn)公司。

關(guān)鍵詞：集團管控模式 企業(yè)流程再造BPR 標準流程監(jiān)控 Aris建模

一、引言

目前，大型電網(wǎng)企業(yè)集團財務(wù)流程標準化中面臨著兩個突出問題：一是如何將財務(wù)流程標準化。電網(wǎng)企業(yè)下屬的分子公司較多，各自的物流、信息流、資金流由于所屬地域不同，造成財務(wù)流程也不盡相同，地區(qū)差異、管理水平差異都將影響各自流程的執(zhí)行路徑以及執(zhí)行節(jié)點，如何將不同地域、不同管理習(xí)慣的下屬企業(yè)按照統(tǒng)一的標準執(zhí)行，制定標流程時必須能夠考慮各自的特點。二是流程標準化后如何監(jiān)控。企業(yè)使用軟件的不同、應(yīng)用水平不同，流程標準化后下屬分子公司如何根據(jù)標準流程自身細化，同事對于具體的流程如何監(jiān)控是否按照標準流程執(zhí)行，監(jiān)控內(nèi)容以及范圍，線上如何監(jiān)控、線下的如何監(jiān)控，兩者如何銜接都是需要考慮的。

本文從業(yè)務(wù)實際出發(fā)，利用相應(yīng)的管控以及流程再造理論，提出了科學(xué)的流程標準化以及流程監(jiān)控的方法。

二、理論概述

（一）集團管控模式

目前集團管理管控模型主要有三方面的關(guān)聯(lián)模式：財務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型、運營管控型。財務(wù)控制型模式下集團企業(yè)主要注重對下屬單位的財務(wù)指標的考核、控制為主，各下屬單位業(yè)務(wù)的相關(guān)性可以很小。戰(zhàn)略控制型模式下集團企業(yè)追求總體戰(zhàn)略和協(xié)同為目標，各下屬單位業(yè)務(wù)的相關(guān)性要求很高。運營控制型模式下集團企業(yè)追求企業(yè)經(jīng)營活動的統(tǒng)一和優(yōu)化為目標，各下屬單位業(yè)務(wù)的相關(guān)性要求極高。目前電網(wǎng)企業(yè)根據(jù)自身的特點采取運營控制型集團管控模式。對下屬的企業(yè)財務(wù)流程進行標準化、統(tǒng)一化管理以達到集團財務(wù)集約化管控的目標。財務(wù)流程的統(tǒng)一為財務(wù)預(yù)算、核算、結(jié)算的統(tǒng)一奠定基礎(chǔ)，同時也促進了前端業(yè)務(wù)流程的系統(tǒng)。

（二）企業(yè)流程再造BPR

流程再造（Business Process Re-engineering ，縮寫簡稱BPR），就是將集團企業(yè)原有的流程依據(jù)新的管理思想進行重新梳理并改造的過程。電網(wǎng)企業(yè)進行財務(wù)流程標準前，對此前的流程需要進行重新的梳理，合理的流程留下，不合理、瑣碎的流程摒棄或者再造。

三、流程標準化思路

電網(wǎng)企業(yè)下屬單位業(yè)務(wù)模式相對比較統(tǒng)一，但是由于跨地域、跨管理模式等因素，在管控模式上選擇的是運營管控型。因此如何管控龐大的下屬企業(yè)同時又不增加管理成本，從財務(wù)層面上必須有一套標準的流程再造設(shè)計，同時在人手緊張的情況下，還必須借助信息化的技術(shù)手段為流程的執(zhí)行進行監(jiān)督、管理以及控制，對違規(guī)的做法及時、準確地通報并整改。

（一）明確流程標準化及監(jiān)控范圍

從財務(wù)職能的覆蓋面以及集團管控的要求出發(fā)確定需要標準化的流程。同時依據(jù)現(xiàn)有的信息系統(tǒng)的建設(shè)情況，確定流程監(jiān)控的可操作性確定流程監(jiān)控的范圍。監(jiān)管的內(nèi)容主要對流程的違規(guī)性、流程執(zhí)行效率等。

經(jīng)過分析財務(wù)流程，需標準化的范圍包括了：電價管理、購電到收入核算、采購到付款核算、報銷核算、資產(chǎn)管理與核算、工程管理與核算、成本費用管理、總賬核算和報表、合并報表管理、預(yù)算管理、資金管理、產(chǎn)權(quán)管理、稅務(wù)管理、稽核評價管理、財務(wù)信息化管理、財務(wù)政策何流程管理。

財務(wù)監(jiān)控的范圍依據(jù)可行性和必要性來確定?？尚行詮哪壳暗南到y(tǒng)建設(shè)情況，是否可提取相關(guān)的信息還原財務(wù)的流程，必要性從集團企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)是否需要進行監(jiān)管。

（二）流程梳理

1、梳理工具的選擇

目前梳理流程的工具比較多，相對于比較成熟、比較通用的有Visio。同事考慮到監(jiān)控的要求，需要能實現(xiàn)標準流程植入到系統(tǒng)中，同事能從日常的業(yè)務(wù)中抽取出數(shù)據(jù)進行流程還原，以便和流程比對，確定流程的合規(guī)性等監(jiān)控要求。為了滿足流程監(jiān)控展現(xiàn)的要求，選擇ARIS作為流程標準化監(jiān)控工具。ARIS 的全稱是Architecture of Integrated Information System（集成信息系統(tǒng)的體系結(jié)構(gòu)），為分析企業(yè)商業(yè)流程環(huán)境提供了一套規(guī)則和方法。在這套規(guī)則和方法上所建立的模型有多位、多視圖、多層次和多格式的特點。通過ARIS工具將梳理好的標準流程的植入應(yīng)用系統(tǒng)中，實現(xiàn)了流程建模、更新和發(fā)布的規(guī)范化、標準化。

2、流程的梳理

按照集團公司的管控策略以及梳理范圍，對所屬的業(yè)務(wù)流程按照如何提高流程業(yè)務(wù)效率、防范業(yè)務(wù)風(fēng)險等角度，對原有的業(yè)務(wù)進行梳理。確定原有流程是否需要變更流程、流程的長短、涉及的部門、審批的環(huán)節(jié)、線上操作抑或線下操作，哪些流程節(jié)點需要監(jiān)控、監(jiān)控的內(nèi)容等進行全面處理工作。

綜合考慮流程步驟監(jiān)控的可行性與必要性，最終確定可以實施監(jiān)控的標準流程共71個，監(jiān)控實施待定的標準流程46個，監(jiān)控實施不可行的標準流程33個，按業(yè)務(wù)大類統(tǒng)計的清單如下：

（三）實施方案及步驟

流程再造會對一個企業(yè)的現(xiàn)有業(yè)務(wù)操作造成一定的影響，針對梳理后的標準流程，評定各流程對業(yè)務(wù)的影響度，分批、分期進行實施。

財務(wù)標準化流程監(jiān)控系統(tǒng)由集團總部統(tǒng)一研發(fā)，并采用一級部署模式，以數(shù)據(jù)中心為數(shù)據(jù)存儲載體、DXP為貫穿總部與下屬企業(yè)的數(shù)據(jù)通道，從而實現(xiàn)一級部署，多級監(jiān)控。被監(jiān)控的財務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)（成熟套裝軟件、財務(wù)管控、協(xié)同憑證、員工報銷）需每日定時根據(jù)數(shù)據(jù)規(guī)范的要求，從系統(tǒng)中抽取前一天的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，寫入到下屬企業(yè)數(shù)據(jù)中心中，然后調(diào)用DXP提供的數(shù)據(jù)傳送接口，將數(shù)據(jù)推送到集團總部數(shù)據(jù)中心。財務(wù)標準化流程監(jiān)控系統(tǒng)從集團總部數(shù)據(jù)中心獲取數(shù)據(jù)，并進行初步的清洗和轉(zhuǎn)換處理，轉(zhuǎn)換為流程數(shù)據(jù)，再提交給監(jiān)控系統(tǒng)中的流程還原處理服務(wù)進行流程的還原與違規(guī)判別。

四、財務(wù)流程標準化取得成效

（一）標準流程違規(guī)性監(jiān)控

（二）標準流程步驟錯亂監(jiān)控

（三）經(jīng)濟效益評估

經(jīng)過一年多的試點推廣及近一年的全范圍應(yīng)用，標準流程及標準流程管控系統(tǒng)的推廣應(yīng)用在成本節(jié)約、質(zhì)量提升、降低風(fēng)險、深化管理等方面已經(jīng)初顯出巨大的經(jīng)濟效益。隨著“一套流程、兩個系統(tǒng)”的持續(xù)應(yīng)用和進一步深化升級，流程標準化的工作對全面提升全網(wǎng)公司財務(wù)工作效能、降低風(fēng)險、深化財務(wù)管理職能等方面將發(fā)揮更加巨大的作用。

標準化流程優(yōu)化設(shè)計了50個標準流程崗位，在試點及推廣實施標準化流程的過程中，共組織各單位匹配崗位11260人，達到了人員精簡，人工成本降低的目的。全網(wǎng)執(zhí)行標準化流程，實現(xiàn)了覆蓋全面、標準統(tǒng)一、控制完善、步驟嚴謹?shù)哪繕耍M而大大減少了工作差錯的數(shù)量，減少了處理差錯的相關(guān)成本。此項成本節(jié)約達到5210萬元人民幣。

質(zhì)量提升方面標準化流程涵蓋全面、步驟嚴謹、控制完善，有效地消除了管理差異，減少了各級財務(wù)機構(gòu)的流程設(shè)計缺陷以及由此帶來的差錯與損失。

在業(yè)務(wù)操作層面為總部集約化管控提供了堅實的基礎(chǔ)，在技術(shù)手段層面為總部集約化管控提供了高效、實時、全面的管理手段。同時也將更多的人力資本從繁瑣的手工操作中解放出來，進而有精力開展提升集團財務(wù)管控的工作。在更高的臺階上為集團經(jīng)營管理水平的提升及提高核心競爭力提供全方位有利的支持。

參考文獻：

[1]周三多.管理學(xué)[M].復(fù)旦大學(xué)出版社，2010.