我國商業(yè)銀行績效管理機制的完善策略

[摘要]文章從績效管理的含義進行分析，了解績效管理的理論含義深入探究我國商業(yè)銀行績效管理機制存在的問題及原因，針對問題原因提出我國商業(yè)銀行績效管理機制的完善策略，強化實際實踐中體現(xiàn)最大化價值，促進績效管理機制高效化。

[關鍵詞]商業(yè)銀行；績效管理機制；策略

[DOI]1013939/jcnkizgsc201815085

在全球經濟金融一體化發(fā)展的趨勢下，銀行企業(yè)之間競爭日益白熱化?？冃Ч芾硎锹鋵嶃y行戰(zhàn)略目標與提高整體運營效益的重要機制，傳統(tǒng)的管理模式已經不能適應我國商業(yè)銀行業(yè)高速運轉、與時俱進的發(fā)展進程。突破挑戰(zhàn)需要擁有雄厚的核心競爭力，績效管理機制有效地實現(xiàn)最大化價值成為企業(yè)備受關注話題。

1績效管理的含義

績效管理以管理活動行為展開實施企業(yè)戰(zhàn)略目標的整個環(huán)節(jié)構成，其主要環(huán)節(jié)有計劃、有目標、有規(guī)范地實施應用，制定、修正、考核、評價、結果等多個部分完成應用。在管理過程中，通過企業(yè)管理者與各個階層員工共同參與，以有效的績效考核獎勵，持續(xù)提升企業(yè)人員以及企業(yè)運營效率，逐漸實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。[1]

就商業(yè)銀行特殊性質而言，主要表現(xiàn)為經營的對象和經濟利潤的來源，在其過程中經歷或者承受的風險問題相對較高。因此，在實施績效管理隨著性質不同采用的策略將有所不同，根據實際情況出發(fā)，以嚴格的、規(guī)范的有機結合績效管理，提高組織及人員績效，同時通過績效管理優(yōu)化流程，最終實現(xiàn)商業(yè)銀行的組織目標價值，增強高效競爭力。

2我國商業(yè)銀行績效管理機制存在的問題及原因

21沒有明確的管理目標，人員績效管理意識薄弱

根據大數(shù)據分析，我國商業(yè)銀行實行績效管理機制管理目標與發(fā)展戰(zhàn)略目標相關性不強，沒有明確的管理手段在實際進程中踐行，達不到預期理想的戰(zhàn)略目標而失去本質意義。主要原因是商業(yè)銀行人員對績效管理的有效性認識不到位，對于績效考核只是形式上的重視，甚至制定脫離實際的考核標準，相關高管人員對于績效管理的工作程序、考核目標、考核辦法和執(zhí)行過程都嚴重認識不足，過于形式化造成商業(yè)銀行沒有正確的考核方向，激發(fā)不了員工奮斗的目標和正確的努力思想。[2]

22績效管理執(zhí)行力較弱，多為短期經營目標制約長期發(fā)展

目前，社會經濟突飛猛進的形勢下，大部分商業(yè)銀行管理仍處于傳統(tǒng)模式為主，現(xiàn)代模式出現(xiàn)過于表面的形勢，無法建立良好的績效運營模式的管理結構。在我國商業(yè)銀行的經營中，過于注重短期利益及余額的增長性，從而忽視目標定位、戰(zhàn)略發(fā)展目標和優(yōu)化組織結構等多方面。其主要表現(xiàn)為沒有根據商業(yè)銀行自身條件優(yōu)劣勢進行科學合理的分析，導致績效管理無法正常發(fā)揮價值，同時難以促進商業(yè)銀行的業(yè)務和規(guī)模擴展，更沒有取長補短，劣勢持續(xù)增長。另外，發(fā)展戰(zhàn)略不明確使績效管理的執(zhí)行力薄弱，單一的激勵方式消解工作人員積極工作狀態(tài)，導致業(yè)務發(fā)展落后、競爭力下降。

23績效考核指標不科學，財務評價指標設置重負

從績效考核指標的角度進行分析，目前，商業(yè)銀行的績效評價標準采用的仍然是傳統(tǒng)的財務評估。由規(guī)模、效率和質量構成財務體系，然而這些作為績效考核標準，片面地反映銀行績效考核水平，具有一定的局限性。復雜的財務績效體系存在著發(fā)展弊端，不科學的績效考核指標無法施展其價值，容易導致命令式、下級嚴格服從上級指令完成任務，以至于員工謹小慎微的工作，甚至為實現(xiàn)領導硬性指標任務，會通過不同途徑完成不同級別任務，造成績效評估的不一致性和不公平性。[3]為達目標采用與財務評價指標背道而馳的手段完成業(yè)績任務指標，從而留下風險隱患、資產質量下降等多方面威脅性因素，從而阻礙了商業(yè)銀行實現(xiàn)效益的發(fā)展。

24績效管理結果應用效果不明顯，缺乏計劃和溝通

績效管理結果應用效果主要內容體現(xiàn)為通過對多個體系的有效結合才能保障績效考核的最終結果趨于科學、合理化，具體需要結合職工任職資格、薪酬管理、教育培訓工作及職工發(fā)展?jié)撃茉u價幾個體系來實現(xiàn)。而商業(yè)銀行卻沒有運用及結合這幾個體系進行參考，導致效果不明顯。商業(yè)銀行績效管理過程中，遇到問題卻沒有及時地溝通、反饋，缺乏計劃及時進行改善和解決問題，導致管理制度處于混亂，發(fā)揮不了高效作用。

3我國商業(yè)銀行績效管理機制的完善策略

31優(yōu)化績效考核主體，提高管理者重視程度

在實際實施績效考核的前期，需要擬定一個有目的、有計劃、有標準的明確方案，根據不同的評價主體采取不同方法評價，具體情況具體分析，從而保證評價結果的針對性、公平性、周密性。有針對性地減少信息干擾從客觀層面針對性的評價，提高評價的真實性、科學合理性。注重權重考核評價，避免和減少獨立性較強的部門人員參與考核評價并降低權重。具體采用上級考評為主、同級相互評價和下級評價為輔的方式方法進行實際績效考核，強調管理者重視績效管理機制更全面地落實到位，經過高層管理者給予的支持更有利于推動革新績效管理機制。同時也貫徹落實到全體成員對績效管理的認知思想中，通過學習掌握更科學的提升績效管理機制的方法，實現(xiàn)商業(yè)銀行的最終目標。

32績效考核指標體系優(yōu)化并完善員工成長體系

針對銀行考核指標配比不合理的情況，銀行可以根據自身實際經營情況出發(fā)，參考國內大型企業(yè)發(fā)展規(guī)劃設計原理，構建多維績效評價體系，從不同的角度對銀行員工績效進行評估，保證績效考核的公正、公平性，以促進銀行能夠實現(xiàn)資源的合理配置，明確商業(yè)銀行發(fā)展方向和目標。

在員工進入商業(yè)銀行時，協(xié)調和規(guī)劃出職業(yè)生涯，構建學習體系促進員工定期培訓學習。實現(xiàn)完善員工成長體系流程，通過教育學習，激勵員工知識成長。然后有計劃地進行員工競爭，從而提高技能，在實踐中不斷增長知識，激發(fā)員工激情澎湃的斗志。再來搭建員工崗位正常調整。循序漸進中累積工作經驗，多崗位調換，促進員工靈動性和思維反應。最后，員工通過自我檢測評價，更準確地認識自我，在職期間充分發(fā)揮有效價值，促進商業(yè)銀行整體水平持續(xù)上升。[4]

33優(yōu)化績效考核周期及權重，豐富并完善薪酬體系設計

根據我國商業(yè)銀行實際情況來看，3～6個月是收益成效的體現(xiàn)，因此績效考核根據實際考量可以采用一個季度為考核周期，保證績效的平衡性和監(jiān)制性。在考核過程中按照指標層次進行設置，優(yōu)化績效考核周期和權重是實踐與持續(xù)的重要手段，根據實際科學性、合理性構建一個準確性和可靠性的評價標準。同時豐富和完善薪酬體系是更好地促進績效管理機制長久實施，激發(fā)銀行工作人員的積極主動性，確定薪酬分配的基準和理念，同時確定合理的薪酬結構，根據實際情況不斷調整薪酬，合理地進行調整，對員工的肯定以及行為的鼓勵，促進員工對行業(yè)的目標性與競爭性。

34優(yōu)化績效考核流程，強化企業(yè)文化建設

建立相應的考核評測系統(tǒng)以及會計核算系統(tǒng)，前者是為了方便銀行相關的管理人員能夠更好地開展財務分析工作，簡化工作流程；而后者則是為了能夠降低商業(yè)銀行的支出成本，將銀行中的資源進行合理分配，從而提高商業(yè)銀行績效考核評價工作的質量，同時強化組織文化實現(xiàn)企業(yè)價值。通過企業(yè)文化引領員工實現(xiàn)自我價值，優(yōu)化商業(yè)銀行績效管理為企業(yè)競爭提供良好企業(yè)內部績效管理環(huán)境。

參考文獻：

[1]汪倩妮淺析銀行薪酬待遇的管理[J].價值工程，2016，35（36）：53-55.

[2]池東生商業(yè)銀行管理的創(chuàng)新與對策[J].邯鄲職業(yè)技術學院學報，2016，29（4）：6-9.

[3]崔楠銀行績效評價的環(huán)境影響因素分析[J].現(xiàn)代商業(yè)，2016（9）：154-155.

[4]蔣巍我國商業(yè)銀行績效管理機制的問題與策略[J].中國市場，2015（21）：198-199.

[作者簡介]陳湘海（1974—），男，漢族，山東濟南人，本科，經濟師，農業(yè)銀行濟南長清支行，研究方向：銀行經營管理。