光大式金控下一步

聶歐 王麗娟

2018年是貫徹黨的十九大精神的開局之年，是改革開放40周年，也是金融業(yè)改革和金融監(jiān)管改革的關鍵一年。今年政府工作報告明確提出，要強化金融監(jiān)管統(tǒng)籌協(xié)調，健全對金融控股公司的監(jiān)管。自此，遭遇歷史拐點的金控業(yè)態(tài)下一步怎么走，牽動著我國金融安全與金融改革全局。

光大集團黨委書記董事長李曉鵬

早在2002年就被國務院批準為綜合金融控股集團試點之一的光大集團，也正以改革開放的橋頭堡和金融監(jiān)管改革的試金石角色，走到了成立以來的第35個年頭。

已過而立之年，光大集團不僅擁有銀行、證券、保險、基金、資產管理和期貨等金融全牌照，還擁有環(huán)保、旅游、租賃等實業(yè)業(yè)務，逐步構建并完善了橫跨金融與實業(yè)、海內與海外的金融控股網(wǎng)絡。它棋至中盤的金控之路，也因此具有了全國性的示范效應。

對于去年底履新光大集團黨委書記、董事長的李曉鵬來說，眼下的金融強監(jiān)管時代，新開局可謂頗具挑戰(zhàn)。1959年出生的李曉鵬，從工商銀行到中國華融，從中投公司到招商局集團，擁有商業(yè)銀行、資產管理、主權財富基金、保險、證券、基金等豐富的金融履歷，以及難得的實業(yè)管理經(jīng)驗。

李曉鵬的重任之一是讓光大集團以金融“國家隊”的責任與擔當，來引領我國金控業(yè)態(tài)的健康、可持續(xù)發(fā)展之路。

為此，李曉鵬對《財經(jīng)國家周刊》詳解他眼中的金控之路——在歷經(jīng)了“立起來”和“大起來”兩個發(fā)展階段后，2018年光大集團要開始“強起來”：五年內成為國內一流、全球知名的大型金控集團;十年內成為世界一流、全球領先的大型金控集團。

李曉鵬坦言壓力不小，順應金融改革趨勢并操刀自身機構改革的同時，還要跟上新時代創(chuàng)新的腳步，“我們正醞釀著一個嶄新的光大?！?h3>真假金控

《財經(jīng)國家周刊》：近年市場上各類金控機構涌現(xiàn)，應當滿足什么標準才是真正的金控，而不僅僅是披著一張金控的“外衣”？

李曉鵬：關于金控的定義還缺乏統(tǒng)一理解。我國金融業(yè)尚處在分業(yè)監(jiān)管的框架之中，多牌照經(jīng)營的企業(yè)并無統(tǒng)一的監(jiān)管主體，致使一些企業(yè)在哄搶金融牌照后亂象頻頻，讓金控這一原本代表著金融業(yè)未來趨勢的業(yè)態(tài)，背負了一些不該有的負面聲音。

在我看來，金控的存在是一種歷史必然，具有較強的競爭力。

首先，通過一家股東控制多種金融牌照，可實現(xiàn)決策、效率的領先和全方位的業(yè)務服務，更能滿足客戶多元化的金融需求;其次，金控是金融機構打造全球競爭力的重要抓手，國內金融機構想要在國際市場上與花旗、摩根等機構抗衡，不能僅依賴單一的金融業(yè)務;再次，金控業(yè)態(tài)的快速發(fā)展，也正是倒逼金融混業(yè)監(jiān)管改革、促進金融治理能力提升的重要推動者。

我認為，并非所有的多牌照金融機構和類金融機構都能稱為金控集團，其判斷標準可以概括為三個字：高、真、實。

“高”就是要充分發(fā)揮金控集團在運營管理方面高效率、低成本的獨特優(yōu)勢，為客戶提供優(yōu)質的金融服務;“真”就是要將金融“多牌照”優(yōu)勢，真真正正用于滿足客戶多元化的金融服務需求;“實”就是要回歸金控本源，扎扎實實服務實體經(jīng)濟。如果僅是借助多牌照將資金“左手倒右手”，脫實向虛，這絕不是金控。

光大的金控之路實踐具有全國性的示范作用。

當前，市場出現(xiàn)了一批著眼于“資本游戲”的多牌照金融機構和類金融機構，加劇了風險辨識和風險管控的難度。

《財經(jīng)國家周刊》：在你看來，金控業(yè)態(tài)的亂象根源是什么？央行牽頭制定金控的監(jiān)管辦法，你對此有何建議？

李曉鵬：金控業(yè)態(tài)之所以遭遇到一些熱議，主要就是多牌照經(jīng)營增加了管理難度，再加上虛假出資、股東背景復雜、資金用途脫實向虛的機構擾亂市場，對金控業(yè)態(tài)的整體發(fā)展產生了不良影響。因此，建議監(jiān)管層從四個方面入手加強監(jiān)管：

首先，成立金控集團需要強大的股東背景，對金控經(jīng)營者的管理能力和金控從業(yè)者的專業(yè)素養(yǎng)設定更高門檻;其次，徹查市場上存在的抽逃資金、資金來源不清、高杠桿高負債高投資等亂象;第三，防范機構在資金運用上脫實向虛，禁止機構通過多種關聯(lián)交易來進行金融業(yè)擴張;第四，盡早出臺金控機構的監(jiān)管標準和法律法規(guī)，確立其金融地位和法律地位，逐步收攏風險。

當前的第一要務，就是及時進行清理整頓，避免風險加劇。

《財經(jīng)國家周刊》：如果對金控機構進行資本充足率等指標考核，光大集團將如何有效發(fā)力？

李曉鵬：如果對金控集團實行資本充足率監(jiān)管，將會進一步規(guī)范和約束金控集團經(jīng)營行為，同時將對金控集團資本金的管理機制、補充渠道等提出更高的要求。

作為國務院直屬特大型企業(yè)，光大集團始終注重夯實自身的資本實力，接下來更要從三方面建立有效的資本運作體系。

一要構建多元化、多層次的籌融資體系。加快發(fā)展步伐，以優(yōu)異業(yè)績吸引戰(zhàn)略投資者并擇機上市;拓寬資本補充渠道，綜合運用多元化債務融資工具，提高資本補充能力。

二要厲行資本節(jié)約，提高內源融資效率。各業(yè)務板塊要著力提升發(fā)展質量，優(yōu)化資產負債結構，增強內生增長動力，積極發(fā)展資本節(jié)約型業(yè)務，合理分紅派息，科學規(guī)劃資本與負債水平，實現(xiàn)科學發(fā)展。

三要強化資本回報，提高資本運營水平。集團總部要重視資本運營績效的考核評價，建立以ROE等為核心的績效考核體系，強化資本回報要求;要加大資本運作，該進的進、該退的退、該并的并，提高資本產出效率。同時，集團的資本投資要向戰(zhàn)略重點領域集中、向前瞻性產業(yè)集中、向具有核心競爭力和較好成長性的優(yōu)勢企業(yè)集中。

《財經(jīng)國家周刊》：光大集團已經(jīng)擁有11個子業(yè)務板塊、13家上市公司和15只股票，在整合、協(xié)同發(fā)展上有什么規(guī)劃？

李曉鵬：聯(lián)動是金控集團的重大優(yōu)勢，不少國際同業(yè)為我們提供了借鑒。光大在35年的發(fā)展中也積淀了大量資源，如何將這些資源真正轉化為創(chuàng)新增利的手段，聯(lián)動發(fā)展提質增效，是下一步的重點。

首先，要繼續(xù)加強聯(lián)動發(fā)展的組織推動。在聯(lián)動運行機制、渠道、運行辦法、運行隊伍等方面加強工作。積極推進集團與省區(qū)市政府、大型央企全面合作落地，產生聯(lián)動效果。其次，推進聯(lián)動管理系統(tǒng)建設。逐步建立聯(lián)動業(yè)務統(tǒng)計分析、價值衡量體系。第三，建立聯(lián)動發(fā)展獎勵機制。在合規(guī)的前提下，對聯(lián)動創(chuàng)造的價值進行獎勵。第四，實行名單制管理。制定戰(zhàn)略客戶名單和戰(zhàn)略產品名單，加強組織保障，實施協(xié)同聯(lián)動。

光大綜合金融之路

《財經(jīng)國家周刊》：去年12月上任光大以來，你對光大集團的改革歷程有怎樣的理解？

李曉鵬：這些日子里，我學習了光大，認識了光大，也了解了光大不平凡的發(fā)展歷史?；仡欉^去的35年，我認為可分為三個階段：

第一階段是“立起來”，即1983年成立后的前20年。作為中國改革開放的橋頭堡，光大以貿易起家、實業(yè)開路，引進海外資金、技術和設備，加強與沿海開放城市合作，積極踐行改革開放破冰之旅。上世紀90年代初，積極開辦金融業(yè)務，主動回歸內地市場并探索融入香港資本市場，先后成立了光大銀行、光大證券等金融企業(yè)，還在香港等地收購改組成立了光大國際、光大控股等上市公司。通過開疆拓土，將光大這塊牌子“立起來”了。

第二階段是“大起來”，即2003年第一輪改革重組至今。面對全球金融危機的挑戰(zhàn)，光大實施了兩輪改革重組，先后成立了光大實業(yè)集團、光大金控資產公司，實現(xiàn)了銀行和證券的A+H股上市、保險業(yè)務重組、信托收購組建以及在港企業(yè)的戰(zhàn)略轉型。特別是十八大以來的五年，第二輪改革重組逐步解決了體制機制、債務遺留等歷史問題，光大逐步“大起來”并躋身世界500強。

現(xiàn)在，光大開始進入第三階段——“強起來”。中國經(jīng)濟處于三期疊加的新常態(tài)，中央提出要從原來的高速增長階段進入高質量發(fā)展階段，金融業(yè)也要講究高質量發(fā)展。尤其是面對空前復雜的國際政治經(jīng)濟大變局時，光大更要抓緊培育強勁的全球競爭力。

通過對國內外形勢和企業(yè)現(xiàn)狀的綜合研判，光大的未來戰(zhàn)略目標有了初步規(guī)劃：

第一步，用五年左右時間，將光大打造成為國內一流、全球知名的大型金控集團;第二步，再用五年左右時間，將光大集團打造成為世界一流、全球領先的大型金控集團。

《財經(jīng)國家周刊》：產融結合是金控試點的重要內容，光大集團目前的實業(yè)業(yè)務規(guī)模占比如何？未來有怎樣的整體布局和定位？

李曉鵬：產融結合目的是“以融促產，以產助融”。目前，實業(yè)僅占集團總業(yè)務規(guī)模4%左右，我們仍主要突出金融主業(yè)，適度發(fā)展特色實業(yè)。之所以還要推進實業(yè)業(yè)務，這既是光大集團的歷史使然，也是當下金融服務實體的需求所致。通過發(fā)展實業(yè)，我們也更能找到金融服務實體經(jīng)濟的感覺，找準實體經(jīng)濟的需求和痛點。

下一步，光大將重點探索“戰(zhàn)略單元+生態(tài)圈”的發(fā)展機制，提倡“ESBU”理念（Ecosphere Strategic Business Unit）。通過對集團內現(xiàn)有金融板塊、實業(yè)板塊相互關聯(lián)的業(yè)務單元進行梳理，確定若干個有一定規(guī)模和社會影響力的戰(zhàn)略單元;同時打造戰(zhàn)略單元內企業(yè)或板塊相互依存、共生共榮的生態(tài)圈。

這是一個生態(tài)和系統(tǒng)工程，著力從三個方面推進工程建設：第一，探索設立集團產業(yè)母基金。組建大環(huán)保、大健康、大旅游、新科技等母基金，對集團戰(zhàn)略目標進行強有力的支持。

第二，梳理戰(zhàn)略單元。實業(yè)板塊著力打造生態(tài)環(huán)保、健康旅游兩大戰(zhàn)略單元;金融板塊梳理出大財富、大投行、大保險、大信托、大租賃等戰(zhàn)略單元，并進行研究規(guī)劃。

第三，培育產業(yè)生態(tài)圈。在戰(zhàn)略單元基礎上，加強產業(yè)鏈條關鍵節(jié)點的能力建設和整合，形成產業(yè)生態(tài)圈，既把圈內自身企業(yè)做優(yōu)做好，也要吸引更多的外部企業(yè)加入，最終把生態(tài)圈做大做強。

科技，上市

《財經(jīng)國家周刊》：如何看待科技對未來的引領作用？會否將金融科技作為未來發(fā)展的主動力？

李曉鵬：這幾年，不論是來自科技進步等外力影響，還是利差收窄等內生變化，銀行等傳統(tǒng)金融機構都亟待轉型。比如金融科技的廣泛應用已經(jīng)催生了新的金融服務理念、服務方式和金融產品，金融業(yè)升級轉型正在不斷走向深入。

下一步，光大集團將著力從四個方面加快推動科技創(chuàng)新：一是加大人才和經(jīng)費投入，加快培養(yǎng)一批富有夢想、敢想敢干的創(chuàng)新型人才，按照銷售收入或利潤總額的一定比例計提研發(fā)經(jīng)費，建立科研投入加利潤管理機制，鼓勵創(chuàng)新投入。

二是加快信息科技平臺建設，建立一套數(shù)據(jù)共享、統(tǒng)一高效的信息科技系統(tǒng)，更好滿足客戶現(xiàn)代化金融服務需求。

三是大力推動產品創(chuàng)新，整合發(fā)展光大銀行“云支付”、“云繳費”等特色產品，打造符合市場發(fā)展趨勢與客戶實際需求的強勢品牌。

四是探索科技產業(yè)投資，圍繞“互聯(lián)網(wǎng)+”概念，走出去進行深層次產品創(chuàng)新和創(chuàng)新產業(yè)投資，發(fā)揮孵化器及VC等創(chuàng)新平臺功能作用，加快培育新的增長點。

《財經(jīng)國家周刊》：對于集團整體上市有何規(guī)劃？有時間表嗎？

李曉鵬：總的看，上市是我們的戰(zhàn)略選擇之一，對于集團的發(fā)展具有三大作用——提升公司治理、增加企業(yè)信息透明度和資本金擴容，這些均是我們所需要的。

為此，在公司治理上，我們將加強總部建設，形成權威總部、價值總部、創(chuàng)新總部這三個“強總部”。一方面，有利于提升集團總部對下屬企業(yè)的管控能力，有利于調動下屬企業(yè)的積極性、能動性和創(chuàng)造性，也有利于推動集團實現(xiàn)高質量發(fā)展。在企業(yè)信息透明度上，我們將逐步完善信息披露制度，接受業(yè)界乃至全社會的監(jiān)督。在資本金擴容上，將通過構建多元化、多層次的籌融資體系，厲行資本節(jié)約并提高內源融資效率，以及強化資本回報、提高資本運營水平等方式逐漸提升資本充足率。由此，光大的自身基礎將得到進一步夯實，為可能的上市做好準備。

當然，對于上市這一重大的歷史性戰(zhàn)略布局，我們沒有時間表上的承諾，但我會在自己的任期內為此做出最大努力。