供電企業(yè)單個培訓項目投入產(chǎn)出評估模型研究與構建

馬生坤 吳俊 徐滔 郭晏

摘 要：培訓是企業(yè)重要的人力資本投資活動。隨著知識經(jīng)濟的發(fā)展，供電企業(yè)培訓投入不斷加大，而針對培訓投入產(chǎn)出的經(jīng)濟效益進行量化評估分析的相對較少。本文基于評估流程，以柯氏四級評估模式為基礎，以提升企業(yè)培訓經(jīng)濟效益、促進企業(yè)發(fā)展為目的，針對供電企業(yè)單個培訓項目構建一套科學有效的投入產(chǎn)出評估模型。

關鍵詞：供電企業(yè) 單個培訓項目 投入產(chǎn)出評估

中圖分類號：F407 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3791（2018）01（a）-0117-03

1 研究背景

培訓評估是對培訓活動的計劃、過程和效果給予評價，通過不斷提高培訓質量，優(yōu)化培訓管理體系來增加組織效益的動態(tài)過程。其不僅有助于評估培訓效果，提升經(jīng)濟效益，而且對增強培訓針對性，降低培訓成本也有重要意義。近年來，各類企業(yè)和事業(yè)單位的培訓投入逐步加大，決策層對培訓投入的目的性和培訓產(chǎn)出經(jīng)濟效益的關注度和重視度不斷加強，一系列的培訓評估方法和理論如雨后春筍般不斷出現(xiàn)，培訓評估對于企業(yè)事業(yè)單位的作用愈加重要。

國家電網(wǎng)公司作為大型國有企業(yè)，一直以來將培訓作為提升員工素質，增強企業(yè)競爭力的重要手段。隨著“三集五大”體系的逐步建成，人力資源集約化程度日益提升，精益化水平不斷提高，培訓投入力度逐年加大。然而，培訓設計與實際業(yè)務需求不一致，培訓質量參差不齊，培訓經(jīng)濟效益難以評估等問題逐漸突顯。如何增強培訓針對性，降低培訓成本，提升培訓質量，量化培訓產(chǎn)出效益已成為培訓管理工作的當務之急，探索研究一種對培訓項目投入產(chǎn)出進行量化分析的評估模型成為必然。

2 理論基礎

目前，培訓評估理論基本分為兩類，一類是對培訓效果的評估，以柯氏四級評估模式為代表，另一類是對培訓項目的評估，以CIPP模型為代表。在此基礎上，不同學者還進行了相應的豐富與完善。

2.1 柯氏模式

柯氏模式（Kirkpatrick Model），即柯氏四級評估模式，是目前應用最廣泛、最成熟的一種培訓評估理論，是一種基于培訓結果的評估模式，其主要內容是：一級評估——反應評估；二級評估——學習評估；三級評估——行為評估；四級評估——成果評估。

2.2 Stufflebeam的CIPP模型

CIPP評估模型，亦稱決策導向或改良導向評價模式，是美國教育評價家斯塔弗爾比姆倡導的課程評價模式。它認為評價就是為管理者做決策提供信息服務的過程。該模式由背景評價（Context Evaluation）、輸入評價（Input Evaluation）、過程評價（Process Evaluation）、結果評價（Product Evaluation）構成。

2.3 其他評估模型

在柯氏四級評估模型的基礎上，不同學者對該理論進行了延展，主要有Hamblin五層次評估模型、Phillips五級投資回報率模型、Kaufman五級評估模型等。同時，部分學者對CIPP模型進行了豐富，較為著名的是由沃爾（Warr P）、伯德（Bird M）和雷克漢姆（Rackham）開發(fā)的CIRO培訓評估模型。

本文以柯氏四級評估模式為基礎，針對供電企業(yè)特征，通過擴展培訓利益干系人（包括學員、學員N+1主管、業(yè)務領導及人力資源部等），探索研究一種能夠評估單個培訓項目投入產(chǎn)出的模型。

3 單個培訓項目投入產(chǎn)出評估模型的構建

3.1 培訓項目評估流程

3.1.1 前置評估流程

眾所周知，培訓并不能解決所有問題。培訓項目失敗的首要原因就是項目與業(yè)務需求之間缺乏一致性。因此，須要在設定培訓目標前，進行培訓項目前置性評估，以加強培訓針對性。前置評估流程如圖1所示。

3.1.2 投入產(chǎn)出評估流程

單個培訓項目投入產(chǎn)出評估分為評估計劃、數(shù)據(jù)收集、數(shù)據(jù)分析和報告四個階段。具體流程如圖2所示。

3.2 基于流程的單個培訓項目投入產(chǎn)出評估模型

通過對培訓項目各評估流程的梳理，以柯氏四級評估模式為基礎，建立針對單個培訓項目的投入產(chǎn)出評估模型，如圖3所示。

3.2.1 設定業(yè)務目標，界定業(yè)務收益

量化陳述業(yè)務問題，設定業(yè)務目標，界定業(yè)務收益。通過前置性評估，確定培訓是否為業(yè)務問題的解決方案，依據(jù)判斷結果確定是否進行下一步培訓工作。

3.2.2 確定培訓目標，設計干預方案

分解業(yè)務目標與預期業(yè)務收益，確定學員需要掌握的關鍵行為、知識、技能和態(tài)度，確定培訓目標。同時，設計干預方案（監(jiān)控、強化、鼓勵和獎勵員工在公司中進行關鍵行為改變的流程和系統(tǒng)），為學習成果轉化提供必要支撐。

3.2.3 制定評估計劃，收集基線數(shù)據(jù)

基于培訓目標，設計評估計劃，確定數(shù)據(jù)類型和層級（評估層級、評估方法、評估時間），明確數(shù)據(jù)收集計劃（包括硬數(shù)據(jù)如月均故障搶修時間、流程時間等，軟數(shù)據(jù)如員工滿意度、組織認同度等），根據(jù)數(shù)據(jù)收集計劃選定控制組（實驗組與對照組），收集基線數(shù)據(jù)。

3.2.4 開展需求分析，設計培訓內容

通過問卷調查，人員訪談等方式進行需求分析（學員分析、場景分析、任務分析、學習意愿和動力等），明晰學習項目目標與結構，開發(fā)學習內容，并根據(jù)培訓內容設計學習轉化條件。

3.2.5 實施學習項目，收集評估數(shù)據(jù)（一、二級）

按照培訓項目設計，開展培訓學習。根據(jù)數(shù)據(jù)收集計劃，收集一、二級評估數(shù)據(jù)，為后續(xù)數(shù)據(jù)分析工作做好準備。

3.2.6 轉化學習成果，強化行為干預

培訓后，通過監(jiān)控、強化、鼓勵和獎勵員工在公司中進行關鍵行為等措施，幫助學員將學習成果轉化為關鍵行為，進而實現(xiàn)公司業(yè)績改進，三級評估數(shù)據(jù)收集。

3.2.7 開展數(shù)據(jù)分析，確定培訓效益

此階段主要包括6個關鍵步驟，即分離培訓項目本身的影響、計算項目產(chǎn)出、計算項目投入、計算投資回報率、確認非貨幣性收益以及計算期望值達成率（EAR）。

收集四級評估數(shù)據(jù)。四級評估數(shù)據(jù)是指在訓后一定時間內（通常為訓后3～6個月），跟蹤測量的實驗組與對照組的實際業(yè)務數(shù)據(jù)。

（1）分離培訓項目本身影響。

為了增加計算投資回報率的準確性和可信度，需要使用控制組、趨勢線、參與者估計、直線主管估計、高級管理人員估計、專家建議、客戶反饋/意見等技術和方法分離培訓項目本身影響。

（2）計算項目產(chǎn)出。

即將各產(chǎn)出指標的相關數(shù)據(jù)轉化為貨幣價值。目前可使用的技術和方法包括以產(chǎn)出數(shù)據(jù)為標準值、以質量成本為標準值、將節(jié)省時間轉化為學員工資及福利值、分析歷史成本、利用內外部專家、尋找外部數(shù)據(jù)庫、利用參與者估計、利用直線主管估計、將軟性指標以數(shù)學模型換算為其他指標等。

（3）計算項目投入。

單個培訓項目的投入一般包括：前置評估成本、設計與開發(fā)培訓項目的成本、場租/會務/材料等成本、設備產(chǎn)生的成本、學員及項目團隊差旅費、項目團隊的成本、誤工費、評估產(chǎn)生的成本、以簡便方式劃撥的行政及常規(guī)費用等。

（4）計算投資回報率（ROI）。

（5）確定非貨幣性收益。

除了有形貨幣收益，仍需確認無形的非貨幣性收益，通常包括員工敬業(yè)度提升、組織忠誠度提高、組織氛圍/團隊氛圍改善、客戶服務改善、投訴率降低、內外部沖突減少等。

（6）計算期望值達成率（EAR）。

4 結語

培訓評估是企業(yè)培訓管理的重要環(huán)節(jié)，培訓評估模式研究對加強企業(yè)培訓管理，增強培訓針對性，提升培訓效果具有重要意義。本文針對單個培訓項目，以柯氏四級評估模式為理論基礎，以提升培訓產(chǎn)出效益為目標，結合培訓評估流程，多元化評估主體，量化培訓投入與產(chǎn)出，并充分考慮非貨幣性收益，研究構建了單個培訓項目投入產(chǎn)出評估模型，對國家電網(wǎng)公司培訓評估工作提供了理論支撐，也為國家電網(wǎng)公司不斷降低培訓成本，提高培訓經(jīng)濟效益，推進集約化管理，提升精益化水平提供了新路徑。

參考文獻

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