外刊導(dǎo)讀

憑什么信任你，AI

在剛剛過去的狗年春晚上，自動駕駛汽車在港珠澳大橋上順暢行進，人工智能（簡稱AI）開始走近我們。消費者看到的更多是希望，是美好生活的愿景，而政府和監(jiān)管部門會看到風(fēng)險和挑戰(zhàn)。試想一下，當(dāng)汽車行駛在跨海大橋上，你真的會將方向盤交給一個電腦程序嗎，換句話說，你放心將生命安全托付給它嗎？

《經(jīng)濟學(xué)人》的這篇文章認為，人工智能要取信于人繼而得到普及，就必須要可以解釋自己的決策和行為，因為如果不是這樣的話，我們就難以對它進行糾錯和改進，我們甚至可能會失去對它的控制，這無異于制造出一個惡魔。最新的AI系統(tǒng)利用了所謂“深度學(xué)習(xí)”的技術(shù)，它會自我學(xué)習(xí)，不斷進化?？墒?，當(dāng)進化到高級階段，它決策和行為背后的邏輯會變得太過復(fù)雜，甚至讓設(shè)計它的技術(shù)專家都難以理解，它成為一個黑箱，充滿著不確定性。那么，如何讓AI系統(tǒng)像人一樣，有解釋自己的能力，就好比是讓阿法狗圍棋程序，每下一步都告訴我們它背后的用意呢？

本文介紹了軟件工程師們在試圖解讀人工智能方面所取得的進展。加州大學(xué)伯克利團隊的方法是，設(shè)計并訓(xùn)練另一個AI主體與第一個AI主體進行溝通，進而幫助解釋第一個AI主體的行為;來自喬治亞理工學(xué)院的方法是，訓(xùn)練另一個AI主體學(xué)習(xí)人類對玩電腦游戲給出的各種敘述，然后對第一個AI主體玩電腦游戲的方式進行描述。以上兩種方法本質(zhì)上都是模仿人類的解釋方法，但在某些任務(wù)中，比如下圍棋，AI已經(jīng)遠超人類，再模仿人類的解釋方法就有些勉為其難了。卡內(nèi)基梅隆大學(xué)的計算機科學(xué)家用“壓力測試”的方法對AI系統(tǒng)進行評估，這種方法有助于找出系統(tǒng)的缺陷，剔除掉我們不希望出現(xiàn)的結(jié)果。還有些工程師開始嘗試從人類認知心理的角度對AI系統(tǒng)的行為進行類比解釋。然而，有些人認為，對AI的行為進行解釋的想法本身就是錯的，他們指出，越是復(fù)雜無法解釋的AI決策往往才是最有用的，可以稱之為“人工直覺”，比如，圍棋中所謂的“神之一手”，就是典型的例子。

最后，本文指出，人類傾向于為AI系統(tǒng)的行為建構(gòu)出理性和意義，這樣的解讀出自人類，也用于人類。人工智能必將全面進入人類的生活，這會不會打開潘多拉魔盒呢，沒有人知道。說到底，人工智能是人類的一面鏡子，人類的命運終究取決于自己。

改良頭腦風(fēng)暴

這是最新一期的《哈佛商業(yè)評論》的封面文章，它提出進行頭腦風(fēng)暴的更好的做法，是以問題為導(dǎo)向。作者Hal Gregersen是美國麻省理工學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力研究中心的執(zhí)行主任，是麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院的領(lǐng)導(dǎo)力和創(chuàng)新的資深講師。Gregersen認為，在我們利用頭腦風(fēng)暴尋找創(chuàng)新想法的時候，聚焦于問題而不是解答，可以創(chuàng)造一個安全的空間，讓參與者得以更深入地探究，尋求有突破性的洞見，從而更有力地解決難題。

在這篇文章中，他指出，這種方法得到廣泛支持的背后是，有越來越多的人認識到，新穎的問題往往可催生出創(chuàng)新的甚至是具變革性的洞見。心理學(xué)方面的研究表明，以問題為焦點進行頭腦風(fēng)暴實際上是從多個視角，用全新的方式再次解構(gòu)我們所面臨的挑戰(zhàn)，這樣做有助于我們摒棄既有的偏見，大膽探索未知領(lǐng)域。

本文作者將以問題為導(dǎo)向的頭腦風(fēng)暴過程稱為“問題迸發(fā)”，它可總結(jié)為一個包括三個步驟的標準做法：第一，設(shè)定場景，也就是說，選擇你深度關(guān)切的挑戰(zhàn)，并邀請幾個人來幫助你從全新的視角來考慮它，要求參與者只能發(fā)問，不允許為難題設(shè)定框架;第二，進行頭腦風(fēng)暴生成問題，設(shè)置定時器，用4分鐘集體對所面臨的挑戰(zhàn)提出盡可能多的問題，若參與者的情緒積極，可重復(fù)進行，否則就休息一下明天繼續(xù);第三，找出一條思路，并付諸實踐，這說明至少有一個問題有效地重構(gòu)了這個難題，提供了解決它的新視角，最后，致力于追求至少一個新的路徑，積極探索真相，并設(shè)計行動計劃，做好后續(xù)工作。本文認為，假如你在自己的組織中把這樣的頭腦風(fēng)暴變成常規(guī)做法，你就可以培育出一種更強的集體解決難題和尋求真理的組織文化。

近些年來，頭腦風(fēng)暴似乎不那么流行了，作為產(chǎn)生新想法的工具，它顯得食之無味，棄之可惜。這主要是因為在傳統(tǒng)的頭腦風(fēng)暴中，要么參與者給出的解答了無新意，要么參與者迫于壓力不愿給出可能惹麻煩的解答。因此，在進行頭腦風(fēng)暴的時候，我們不去試圖給出解答，而是尋求提出問題，這很可能是更有效的方式。

共享辦公的先鋒

這篇《大西洋月刊》的文章介紹了WeWork全新的共享辦公模式。WeWork辦公園區(qū)散發(fā)著千禧一代的獨特氣息，廚房有手工釀造的啤酒和黃瓜水招待，公共混合區(qū)氣氛輕松，雖然辦公空間稍顯促狹，但是在這里，可以是一人一公司，人與人之間，公司與公司之間，都不再是涇渭分明。利用共享經(jīng)濟的理念，WeWork想要把工作“人性化”，讓辦公室成為一個更有創(chuàng)造力的地方，有恰當(dāng)?shù)牟晒?，恰?dāng)?shù)牧闶常P(guān)鍵是，恰當(dāng)?shù)娜恕?/p>

WeWork代表著人類工作方式的未來，它的這種具有顛覆性和開創(chuàng)性的高大上定位贏得了千禧一代的認同。根據(jù)VentureSource所稱，WeWork是世界領(lǐng)先的提供聯(lián)合辦公空間的公司，去年它的估值達到200億美元，成為排名第六的最有價值的初創(chuàng)公司。這個估值令人咋舌，因為要說起來WeWork還只不過是一家出租短期寫字樓空間的公司而已，且主要針對中小企業(yè)和自由職業(yè)者。

本文指出，寫字樓轉(zhuǎn)租并不是什么數(shù)字時代的創(chuàng)新，不過，聯(lián)合辦公空間的概念，即一群觀念接近的租戶致力于形成一個社區(qū)，是直到最近才有的。2010年，Adam Neumann和Miguel McKelvey在紐約租下幾千平方英尺的SoHo場地，開始了第一處WeWork共享空間的運營。在WeWork社區(qū)內(nèi)，人們很放松，這種持續(xù)的歡快氣氛，會鼓勵社區(qū)成員們參與社交，相互學(xué)習(xí)，分享工作經(jīng)驗。很快，許多一流的大公司也成為WeWork的客戶，派出員工進駐到這里，包括Facebook、Salesforce、亞馬遜和匯豐銀行等。吸引大公司的不是這里的低成本，而更多是它的便利和時尚感。當(dāng)然，WeWork提供的絕不只是輕松愜意的氛圍，它還有助于提高員工的生產(chǎn)率。

對WeWork的先進理念和高估值，有人持懷疑態(tài)度，認為它空有概念，無法變現(xiàn)。不過，本文在文末指出，WeWork的商業(yè)模式所依據(jù)的大都市中心區(qū)域產(chǎn)生的“創(chuàng)造性集聚”效應(yīng)，是有著理論和數(shù)據(jù)支持的。更重要的是，這種模式恰好與新生代員工的工作態(tài)度相匹配，那就是，千禧一代希望在工作中尋求意義，同時感受到幸福。