家族企業(yè)如何在下一代手中實現(xiàn)長期增長

赫爾穆特·科爾曼羅拉·希伯德

1668年，默克（ Merck）家族擁有一間有三位員工的小藥房。繼伊曼紐爾·默克（Emmanuel Merck）在生物堿領(lǐng)域的一項開創(chuàng)性發(fā)明后，這間藥房開始成長，并在第二代人的手里發(fā)展成為一個擁有藥品和化學(xué)品工業(yè)產(chǎn)出的企業(yè)。隨著350年歲月的流逝，這家企業(yè)不斷擴大，現(xiàn)在已發(fā)展成為一個地位穩(wěn)固的跨國企業(yè)集團。

還有很多歷史悠久的企業(yè)同樣可以回顧異彩紛呈的過去：從一個小小的工匠店、一間藥房或者一個自雇零售店起家。所有這些故事都有一個共同點：它們都是從小生意開始，之后發(fā)展成為年深日久的家族企業(yè)。大部分情況下，都是繼創(chuàng)始人的開創(chuàng)性發(fā)明之后，第二代開始構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)。接下來，我們從實踐或行動為導(dǎo)向的角度，來探究第二代人面臨的挑戰(zhàn)。

下一代對企業(yè)在不同階段增長的發(fā)展要求如圖1所示。

為了弄清這些需求，我們的團隊對德國350家家族工業(yè)企業(yè)進行了綜合性研究，研究的關(guān)注重點是企業(yè)從第一代轉(zhuǎn)移到第二代的過程，在此過程中我們發(fā)現(xiàn)了促進長期成功增長的三個主要條件或者說主要模式。

企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)增長的“黃金通道”

當我們專注于將增長的決定性因素當作第二代的發(fā)展需求時，我們必須承認，在某些企業(yè)，增長是無所謂的，或者至少不是必要的。對一家企業(yè)而言，如果它擁有壟斷地位，比如，一個城鎮(zhèn)的唯一旅館、一個稀有的葡萄莊園或者一個奢侈品牌，增長對它而言是可選項。再如企業(yè)在一個高度零散型行業(yè)（比如：食品和飲料行業(yè)）運營，增長的需求也不是理所當然的。

但是，在除此之外的其他情況下，增長都是可持續(xù)發(fā)展必不可少的。正如我們對德國企業(yè)的研究所表明的，可持續(xù)增長的條件是：

第一代之后的增長上限我們發(fā)現(xiàn)，所有依然存續(xù)的古老家族企業(yè)都有一個重要的共同點：第一代之后，企業(yè)的最高增長率不會高于所在行業(yè)總體增長率的1.5倍。我們還發(fā)現(xiàn)，在30年的時期內(nèi)，企業(yè)的平均增長率不會超過10%（見圖1）。

增長的下限我們研究的家族企業(yè)的增長率也不低于所在行業(yè)總體增長率的0.8倍，或者說，年增長率介于2.5% -3%之間。因為這一長期增長通道有個增長上限，所以，一個家族企業(yè)可以達到的規(guī)模在很大程度上取決于第一代以及最遲到第二代早期的企業(yè)規(guī)模。創(chuàng)始人需要建立起從自雇或者小店的階段發(fā)展成為企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，否則，企業(yè)的持續(xù)發(fā)展就無法得到保障。因此，在第二代的早期達到成熟企業(yè)的階段是基本前提。

維持可持續(xù)增長必不可少的四個因素

為了弄清企業(yè)成功跨代增長的緣由，我們需要檢視一下圖2顯示的四個必備條件：需求、選擇、能力和意愿（見圖2）。

需求增長的必要性體現(xiàn)在組織和個人兩個層面。在組織層面，整個行業(yè)的增長扮演著重要角色，并會驅(qū)動企業(yè)增長的需求。如前所述，行業(yè)的總體增長是企業(yè)增長聞值的重要基準。增長必要性的另一個驅(qū)動因素是各個行業(yè)的地理動態(tài)。宏觀經(jīng)濟的總體狀況決定了持續(xù)增長的需求。

從企業(yè)的角度來看，增長最重要的好處是增進穩(wěn)定，并進而促進可持續(xù)發(fā)展。增長可能以較大的市場份額為基礎(chǔ)，也可能在于——甚至也是更重要的——通過多元化進入幾個經(jīng)濟部門。對德國巴登符騰堡州的企業(yè)從1940年到2010年的表現(xiàn)進行的一項長期分析表明，存續(xù)期超過70年的所有企業(yè)都至少擁有三個業(yè)務(wù)領(lǐng)域，也就是說，都有多元化經(jīng)濟活動。

在個人（家庭）層面，增長的必要性會受到特定家庭問題的驅(qū)動，比如：繼承方式和股東擴增等。隨著家庭成員的增多，為了滿足所有家庭成員的需求，企業(yè)自然就有了增長的更大需求。一方面，這種需求包括紅利等形式的經(jīng)濟補償，另一方面，這種需求也是家庭成員在家族企業(yè)中積極投身職業(yè)發(fā)展的機會。

企業(yè)傳承方式是增長必要性的另一個驅(qū)動因素，因為股東基數(shù)或者支付給股東的金錢會因此增加。如果企業(yè)被轉(zhuǎn)移給所有的繼承人，那么，股東基數(shù)便會增長，隨之就會出現(xiàn)上述情況：對紅利的需求增長，同時可讓家庭成員在家族企業(yè)中積極投身職業(yè)發(fā)展。如果企業(yè)被傳續(xù)給幾個子女中的一人，那么，其他繼承人的股份通常都必須以金錢給予補償，這種方式實際上削弱了企業(yè)利用潛在增長機會的財務(wù)能力。

因此，企業(yè)轉(zhuǎn)移給一個子女只能顯著抑制企業(yè)渴望的增長。而且這也是個事實：沒有哪個歷史悠久的大型公司到第四代人時歸一人所有。所有權(quán)集中需要企業(yè)支出現(xiàn)金補償那些被排除在企業(yè)股份繼承者以外的繼承人。根據(jù)德國法律，如果一個后代被遺囑排除在繼承者之外，那么，他或她最低限度也享有獲得一半股份的權(quán)利。問題在于，這一半的股份必須用現(xiàn)金給付，不得延遲。而這些現(xiàn)金則來自公司的稅后留存利潤。這樣的現(xiàn)金流出可將企業(yè)的增長能力削減一半到三分之二。

現(xiàn)實意義：因此，企業(yè)創(chuàng)始人應(yīng)該在繼承管理問題上先人一著，因為它會給第二代的增長需求造成重大的影響，、此外，第二代應(yīng)該將前述的增長“通道”視為增長潛能的指導(dǎo)指標，讓企業(yè)的增長與行業(yè)的增長狀況保持一致。

選擇除了家族企業(yè)的增長需求以外，第二代以及后代面臨的企業(yè)增長選擇同樣重要。增長有內(nèi)部機會和外部機會之別。增長的內(nèi)部機會來自創(chuàng)新潛能，以及再投資潛力等金融資源的規(guī)模和獲得這些資源的能力。外部增長機會來自市場或產(chǎn)品的變化，以及宏觀經(jīng)濟周期及趨勢的變化。在最近40年里，德國工業(yè)企業(yè)的增長幾乎全部來自出口市場。此外，產(chǎn)品上市過程的縮短和創(chuàng)新（替代產(chǎn)品）曲線的縮短，也為企業(yè)提供了增長的新機會。在各自所在行業(yè)取得那些衰退企業(yè)的市場份額同樣能成為增長的新機會。建立合資企業(yè)、構(gòu)建聯(lián)盟和網(wǎng)絡(luò)——尤其是在國際環(huán)境中——也能創(chuàng)造增長機會。

現(xiàn)實意義：不斷探索內(nèi)部和外部的增長機會，發(fā)揮自身優(yōu)勢，并利用在宏觀環(huán)境中出現(xiàn)的機會，這是任何增長的起點、保持與外部網(wǎng)絡(luò)的聯(lián)系建立伙伴關(guān)系，可幫助你克服任何自身弱點

能力上述增長選擇需要特殊的能力。影響增長能力的最重要因素之一是人力資源。愿意承擔(dān)風(fēng)險，積極主動的態(tài)度，是增長的重要驅(qū)動力。另一個重要因素是溝通能力，以及領(lǐng)導(dǎo)能力，比如實施決策和發(fā)揮員工創(chuàng)新精神的能力。除了人才以外，組織的能力在增長過程中也扮演著重要角色，比如，適應(yīng)外部變化和內(nèi)部變化的時間長短，以及財務(wù)是否穩(wěn)定等。

為提升促進增長的財務(wù)能力，企業(yè)喜歡采用而且也是廣為采用的方式是IPO。但我們的研究表明，成長為一家大企業(yè)并不需要IPO。研究顯示，在德國，企業(yè)銷售收入超過10億歐元的企業(yè)，非上市家族企業(yè)的數(shù)量是上市企業(yè)的三倍。非上市家族企業(yè)的增長率也都高于上市企業(yè)。事實是，上司公司較高的股息率，會降低企業(yè)的可持續(xù)增長率。此外，我們還發(fā)現(xiàn)，沒有哪個歷史超過60年、營收超過6億歐元的上市公司，最初的創(chuàng)始家族依然擁有重要影響。

現(xiàn)實意義：尊重自己的既有資源。對一家中等規(guī)模的家族企業(yè)來說，這條戒律很適用： “不要在大象玩耍的地方跳舞！”要把你的增長愿望限制在與你的財務(wù)實力一致的發(fā)展路徑上，并在開始通過留存利潤來增強你的財務(wù)基礎(chǔ)。

意愿我們要討論的最后一點是增長的意愿。它源自個人經(jīng)歷、個性和環(huán)境，增長的意愿決定了增長的目標設(shè)定。增長戰(zhàn)略的預(yù)期結(jié)果會影響增長意愿。增長意愿的激勵力量是貨幣獎勵和不斷提升的獨立性，以及建立在企業(yè)規(guī)模和市場地位基礎(chǔ)上的聲譽的提高。另外在其他增長導(dǎo)向型公司的個人經(jīng)歷、導(dǎo)師的個人經(jīng)歷以及人際網(wǎng)絡(luò)中成員的個人經(jīng)歷，都可以促進在自身企業(yè)中的決策。創(chuàng)業(yè)（創(chuàng)新、積極主動以及勇于冒險）精神等特質(zhì)是企業(yè)增長的重要驅(qū)動因素。而個人經(jīng)歷和特質(zhì)是由家庭及其目標、需求和關(guān)切的事物塑造的。尤其是第二代，創(chuàng)始人那代人的目標依然具有強大的力量。許多創(chuàng)始人會向接班后代明確地傳達和維護他們的態(tài)度、戰(zhàn)略和目標。由于創(chuàng)始人的強勢存在，對于繼任者來說，在商業(yè)戰(zhàn)略中確立自己的態(tài)度和目標頗具挑戰(zhàn)性。這也是他們更喜歡“唯一的統(tǒng)治者”這一原則，并希望下一代也堅持這一原則的原因之一。形成這些堅定信念的一個原因是，希望后代保住兩位數(shù)增長的目標。

但分析完德國350個規(guī)模最大、歷史最長久的家族企業(yè)之后，我們沒有找到任何一個能在兩代或者更多代保持兩位數(shù)增長的公司。最接近這一增長率的是博世公司，該公司在125年里保持了大約9%的平均增長率。美國的同類企業(yè)是科氏工業(yè)集團和瑪氏公司。

這種現(xiàn)象的潛在原因可能在于組織過度擴張帶來的問題，因為實際增長率達到10%或以上，每十年至少需要增加兩倍的管理資源。

另一個原因在于增長的財務(wù)機制。第一代省吃儉用，并將現(xiàn)金流悉數(shù)投入到業(yè)務(wù)的擴張上。但企業(yè)在第二代及后代的手中增長（與第一代相比）會放緩。到了第二代，第一代投資的工廠和營業(yè)資產(chǎn)必須更新、翻新等。因此，現(xiàn)金流必須被分為沒有增長的更新投資和增長型投資。此外，第二代可能也會遵循更謹慎的經(jīng)營策略。

從第三代開始，增長在很大程度上會通過合并和收購來實現(xiàn)。而有機增長可以通過資產(chǎn)的賬面價值融資，通過并購來實現(xiàn)增長，這就意味著收購價格是賬面價值的兩到三倍。

現(xiàn)買意義：通過以員工身份或者咨詢委員會委員的身份在其他增長導(dǎo)向型的公司工作，來獲得經(jīng)驗。在制定量化目標時要謹慎小心，基于第一代高增長記錄的高目標制定增長目標時尤其要特別小新，應(yīng)該從定性的角度定位增長方向、增長是一個漸進的發(fā)展過程。

從企業(yè)到創(chuàng)業(yè)：恢復(fù)創(chuàng)業(yè)精神

滿足這些發(fā)展需求是一個相當大的成就。取得成功，會催生一個穩(wěn)健、規(guī)模龐大的跨國企業(yè)。隨著公司的成熟，組織程序也會確定下來，同時，市場也會趨于飽和。在企業(yè)生命周期的這個階段，增長率常常會陷于停滯甚至下降。然而，一些成熟和穩(wěn)健的公司甚至在生命周期的這個階段也會表現(xiàn)出快速增長。通過對德國100家規(guī)模最大的家族企業(yè)的檢視，我們發(fā)現(xiàn)，其中的20%即便在后代手里（主要是第三代）也出現(xiàn)了階段性快速增長。到目前為止，我們對讓這些成熟公司迅速增長的原因只有初步判斷。一個當然的假設(shè)是，后來的加速增長需要更多的創(chuàng)業(yè)努力。這通常意味著進入“新”領(lǐng)域——其中包括全新的技術(shù)基礎(chǔ)和新商業(yè)模式的創(chuàng)新。我們還能觀察到企業(yè)對行業(yè)或業(yè)務(wù)無關(guān)公司的機會性收購，這種運作為企業(yè)進一步的發(fā)展打通了全新的路徑。

追求這樣的增長計劃是一項長期的努力，需要得到高管層從長計議的理念的支持。對非家族成員的高管而言，長期任用的預(yù)期是催生從長計議理念的必要條件。將長期任用與適當?shù)募钪贫群凸蓹?quán)期權(quán)結(jié)合起來，會讓高管更投入，并支持創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向目標的實現(xiàn)。在聘任家庭成員時，長期任用同樣很重要。同時管理層或董事會中的家庭成員的情感投入和創(chuàng)業(yè)態(tài)度，對促進革新至關(guān)重要。

除了增長意愿以外，財務(wù)資源對促進階段性快速增長也很重要，因此，沒有金融市場對股東價值的壓力是必要條件。

綜上所述，家族企業(yè)長期戰(zhàn)略面臨的嚴峻挑戰(zhàn)是開辟增長路徑。沒有哪個簡單的關(guān)鍵成功因素能讓一個家族及其公司走上一條成長之路。增長需要一種特定的理念和四個方面的契合：意愿、需求、選擇和能力，以及它們在管理層面和員工層面上的實踐。探索這些影響因素的相互作用是值得嘗試的工作。