導(dǎo)航中國(guó)企業(yè)轉(zhuǎn)型

陳春花

2016年，羅振宇問(wèn)我：“2 0 1 6年你被問(wèn)到最多的話(huà)題是什么？”我說(shuō)，企業(yè)的轉(zhuǎn)型。

2016年被更多地問(wèn)到轉(zhuǎn)型問(wèn)題，我想有兩個(gè)原因。一是我們今天的經(jīng)濟(jì)環(huán)境、行業(yè)界定，甚至我們面對(duì)的消費(fèi)人群，都在被重新定義。外部環(huán)境被重新定義，迫使企業(yè)不得不去轉(zhuǎn)變；二是很多企業(yè)發(fā)展到一定階段，都會(huì)遇到一個(gè)挑戰(zhàn)，叫做可持續(xù)增長(zhǎng)挑戰(zhàn)，不管是傳統(tǒng)企業(yè)還是新興企業(yè)，這種可持續(xù)增長(zhǎng)的挑戰(zhàn)都存在。新興企業(yè)以全新的商業(yè)模式進(jìn)入一個(gè)領(lǐng)域，進(jìn)行商業(yè)創(chuàng)造，獲得創(chuàng)業(yè)成功，但是新商業(yè)模式同樣不可持續(xù)。

轉(zhuǎn)型，才能持續(xù)

企業(yè)為什么要轉(zhuǎn)型？

道理很簡(jiǎn)單：不可持續(xù)的確就是無(wú)法持續(xù)。

這是句大白話(huà)，但是為什么不可持續(xù)是無(wú)法持續(xù)的？因?yàn)椤俺掷m(xù)”其實(shí)是由你決定的——如果你沒(méi)有去設(shè)計(jì)“持續(xù)”，那么結(jié)果就是無(wú)法持續(xù)。比如說(shuō)，很多人說(shuō)，如果這個(gè)組織離開(kāi)這個(gè)人，這個(gè)組織可能會(huì)出問(wèn)題。我說(shuō)，如果組織設(shè)計(jì)就是讓組織依賴(lài)于這個(gè)人，這個(gè)人離開(kāi)當(dāng)然會(huì)出問(wèn)題；如果在組織設(shè)計(jì)中，組織不依賴(lài)于這個(gè)人，那任何人離開(kāi)，組織都不受影響。組織其實(shí)是有能力，離開(kāi)任何一個(gè)人都可以活下去。但如果從來(lái)沒(méi)有那樣去設(shè)計(jì)，一定要讓組織靠這個(gè)人，那坦白講，這個(gè)組織真的離開(kāi)他就不行。所以，是否可持續(xù)取決于對(duì)持續(xù)性的安排：如果你對(duì)持續(xù)性不做安排，那么就不可持續(xù)；如果對(duì)持續(xù)性做安排，那么不可持續(xù)這個(gè)現(xiàn)象，就不會(huì)出現(xiàn)。

這句話(huà)有另外一個(gè)意思——一個(gè)企業(yè)的改變和轉(zhuǎn)型其實(shí)沒(méi)有終點(diǎn)。我回到新希望六和，主持第一次組織轉(zhuǎn)型，然后第二次組織轉(zhuǎn)型，我們的同事就問(wèn)我，陳老師，什么時(shí)候轉(zhuǎn)型告一段落？我說(shuō)你問(wèn)對(duì)了，我的答案是沒(méi)有告一段落的時(shí)候，必須永遠(yuǎn)在轉(zhuǎn)型的路上。3年里，我做了5次組織轉(zhuǎn)型。

因?yàn)橥獠渴袌?chǎng)不會(huì)停在那里，永遠(yuǎn)在不斷地變，不斷地變，所以你如果不安排“可持續(xù)”，那么你就不可持續(xù)了。

我用兩張圖，看看外部細(xì)微而顯著的變化。

希拉里大家很熟悉，去年參加美國(guó)總統(tǒng)大選，2008年她也參加了總統(tǒng)大選。2008年，你會(huì)發(fā)現(xiàn)她是中心，大家都拍她；到了2016年，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)她變成了背景——年輕人基本上都是以她為背景自拍。為什么是自拍？因?yàn)閷?duì)年輕人，他拍的時(shí)候一定要把自己放進(jìn)去，其他人都是背景。我最近被拉著照相的時(shí)候，年紀(jì)大的像2008年那樣拍，90后就是2016年那樣拍。所以，世界真的在變，哪怕是同一個(gè)人，面對(duì)同一件事情，在不同時(shí)間點(diǎn)的行為邏輯也完全變了。

有人問(wèn)我，什么是不變的事情？我的回答也很簡(jiǎn)單，不變的就是變。

所以，企業(yè)轉(zhuǎn)型是一個(gè)根本選擇。如果你不做轉(zhuǎn)型的選擇，持續(xù)轉(zhuǎn)型的選擇，結(jié)果就是不能夠持續(xù)。

可持續(xù)，一定要做好三件事

我一直認(rèn)為，任何時(shí)代，任何環(huán)境，任何行業(yè)，都會(huì)有超過(guò)平均水準(zhǔn)的優(yōu)秀企業(yè)。做不好，不是因?yàn)榄h(huán)境，不是因?yàn)檫@個(gè)產(chǎn)業(yè)，一定是因?yàn)槟阕约骸?/p>

優(yōu)秀企業(yè)怎么安排可持續(xù)性？我們來(lái)看看，一直優(yōu)秀著的企業(yè)做了些什么。我固化了幾個(gè)最重要的優(yōu)秀企業(yè)案例，連續(xù)跟蹤了20年。這些企業(yè)做了三件事情，讓它們?cè)谌魏苇h(huán)境下都不會(huì)受到太大沖擊，甚至總能抓住機(jī)會(huì)。

第一件事情，不斷地追求增長(zhǎng)，絕不放慢腳步。不把外部環(huán)境的挑戰(zhàn)和沖擊當(dāng)借口，而是永遠(yuǎn)找機(jī)會(huì)，永遠(yuǎn)尋求增長(zhǎng)來(lái)應(yīng)對(duì)變化。

兩會(huì)前后討論最多的，是實(shí)體經(jīng)濟(jì)跟虛擬經(jīng)濟(jì)之間的沖突。在我看來(lái)，實(shí)體經(jīng)濟(jì)跟虛擬經(jīng)濟(jì)之間根本不是沖突關(guān)系，是融合關(guān)系。實(shí)體經(jīng)濟(jì)好不好，關(guān)鍵在于自身的效率高不高。在市場(chǎng)產(chǎn)能過(guò)剩、供大于求的情況下，對(duì)企業(yè)最重要的要求是效率，是精準(zhǔn)。有精準(zhǔn)和效率，市場(chǎng)機(jī)會(huì)才是你的。所以不是虛擬經(jīng)濟(jì)、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)沖擊或者顛覆了實(shí)體經(jīng)濟(jì)，是實(shí)體經(jīng)濟(jì)自己的效率不夠。如果調(diào)整效率，機(jī)會(huì)還是實(shí)體經(jīng)濟(jì)的。

GE（通用電氣）2009年開(kāi)始調(diào)整，賣(mài)掉了兩個(gè)業(yè)務(wù)：一個(gè)是財(cái)務(wù)公司，一個(gè)就家用電器。如果熟悉GE案例，你會(huì)知道，杰克·韋爾奇上任的時(shí)候，把GE由制造企業(yè)轉(zhuǎn)型為服務(wù)企業(yè)，最重要的就是做了財(cái)務(wù)公司，以驅(qū)動(dòng)制造業(yè)的提升；而家電是GE賴(lài)以起家的業(yè)務(wù)。但是，GE把曾經(jīng)戰(zhàn)略上最重要的兩個(gè)業(yè)務(wù)單元都賣(mài)掉了。因?yàn)镚E要解決效率的內(nèi)生問(wèn)題，認(rèn)為這兩塊業(yè)務(wù)對(duì)整體效率的貢獻(xiàn)不夠。進(jìn)行了這樣大踏步的變革后，GE換發(fā)了新的青春。2013年，GE總裁很驕傲地說(shuō)，在新技術(shù)驅(qū)動(dòng)的市場(chǎng)環(huán)境下，GE再一次跑在前面。

為什么新技術(shù)驅(qū)動(dòng)的市場(chǎng)對(duì)GE是機(jī)會(huì)而不是挑戰(zhàn)？這個(gè)問(wèn)題我們要自己?jiǎn)栕约骸?/p>

第二件事情，革自己的命，這件事這些企業(yè)做得更徹底。很多企業(yè)無(wú)力應(yīng)對(duì)變化或者無(wú)法持續(xù)的很大原因，就是革自己命的努力不夠——不斷調(diào)整，徹底改變自己的努力不夠。如果不足夠努力自我革命，就沒(méi)辦法保持增長(zhǎng)。

我以前最多能跑兩百米，我甚至跟人開(kāi)玩笑說(shuō)，我是個(gè)短跑運(yùn)動(dòng)員。但是后來(lái)我發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在所有的事情都是長(zhǎng)跑，那我就得不斷地去突破。這個(gè)突破的過(guò)程是非常痛的，跑步不行的人去跑步，真的是痛。穿越戈壁、跑馬拉松，腳指甲蓋都跑掉了，再重新長(zhǎng)一遍。這種撕裂的痛都是要經(jīng)歷的。經(jīng)歷過(guò)這個(gè)痛苦的過(guò)程，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，噢，我超越了。要經(jīng)歷這樣不斷持續(xù)的自我更新，你才可以做到真正的改變。

我們都認(rèn)為華為很了不起。那華為這30年的努力中，做的最重要的事情是什么？自我批判！華為文化的根本核心就是三個(gè)關(guān)鍵詞：奮斗者，危機(jī)意識(shí)，自我批判。由于這種文化，華為做了非常多的極端動(dòng)作。比如說(shuō)，公司到了幾千人的時(shí)候，做了一個(gè)全員下崗的動(dòng)作，包括任正非，全部重新上崗。比如說(shuō)，華為一直要求，將軍也必須當(dāng)班長(zhǎng)，所有人的晉升都必須要從市場(chǎng)中打拼而來(lái)，不能從內(nèi)部提拔起來(lái)，所以在整個(gè)華為，不在市場(chǎng)打出來(lái)，是不可能得到晉升的。比如說(shuō)，華為把自己的結(jié)構(gòu)不斷打掉，他們最新的方法是“炸開(kāi)人才金字塔的頂端”——頂端的人很少，那就把頂端炸掉，才可以讓更多人才成長(zhǎng)起來(lái)。華為的口號(hào)就是：能夠打敗華為的永遠(yuǎn)是華為自己。所以華為不斷說(shuō)，沒(méi)有成功只有成長(zhǎng)，他們不斷地自我批判，不斷地要求公司有危機(jī)意識(shí)，沒(méi)有要為勝利慶功的感覺(jué)。

轉(zhuǎn)型中最難的是什么？其實(shí)就是自己蛻一層皮，自己革自己的命。企業(yè)轉(zhuǎn)型成功最重要的是什么？其實(shí)就是要對(duì)自己足夠狠，你對(duì)自己不夠狠的時(shí)候，實(shí)際上沒(méi)有辦法完成轉(zhuǎn)型。而對(duì)自己夠狠的過(guò)程，完全要靠自己去做到。

我們都知道稻盛和夫是日本的經(jīng)營(yíng)之神，在日航重生過(guò)程中，他讓日航當(dāng)年就盈利，這絕對(duì)是奇跡和神話(huà)。當(dāng)他決定去救巨虧的日航，所有人都想不到他可以在當(dāng)年內(nèi)創(chuàng)造了日航歷史上最高的盈利。日航為什么在當(dāng)年就可以盈利？最大的原因是，超過(guò)50%的利潤(rùn)來(lái)源于自我成本的削減，這叫自我變革。

所以，今天有人告訴我企業(yè)不能盈利，我從來(lái)不同意。我說(shuō)，那看你的決心，只要下的決心足夠，絕對(duì)會(huì)盈利。因?yàn)檫@取決于你對(duì)自己的調(diào)整。

類(lèi)似的案例還有三星。三星在1997年崛起，就是亞洲金融危機(jī)的時(shí)候。亞洲金融危機(jī)的時(shí)候，大家都認(rèn)為沒(méi)有機(jī)會(huì)，三星恰恰在這個(gè)時(shí)候絕地反擊。1997年，三星以不亞于任何人的努力降低成本，進(jìn)行變革?！俺死掀藕⒆?，一切都要變”是李健熙的變革口號(hào)。 1997年之前，我們幾乎不知道三星，而恰恰在金融危機(jī)期間，三星這個(gè)亞洲的電子企業(yè)超越歐洲的企業(yè)，成為了全球最強(qiáng)的電子品牌。

所以，變革和轉(zhuǎn)型的時(shí)候，真正的動(dòng)力完全在于自己否定自己，自己變革自己，否則沒(méi)有辦法真正轉(zhuǎn)型，這對(duì)管理者的挑戰(zhàn)其實(shí)是非常高的。

第三件事情，回歸市場(chǎng)，回歸到市場(chǎng)發(fā)展的客觀規(guī)律。這些企業(yè)會(huì)非常認(rèn)真地去理解市場(chǎng)的變化和規(guī)律，然后不斷地回歸到市場(chǎng)規(guī)律這個(gè)原點(diǎn)，而不會(huì)脫離市場(chǎng)的客觀規(guī)律做事情。

我從來(lái)不會(huì)認(rèn)為，哪一個(gè)行業(yè)，哪一個(gè)市場(chǎng)，哪一個(gè)地方?jīng)]有機(jī)會(huì)。我到新希望六和，很多人跟我說(shuō)農(nóng)業(yè)太落后，基本沒(méi)機(jī)會(huì)，行情不好，產(chǎn)能出問(wèn)題，市場(chǎng)價(jià)格不可控……但我認(rèn)為這些都不是最重要的要素。最重要的要素就是對(duì)市場(chǎng)規(guī)律的理解：為顧客創(chuàng)造價(jià)值的產(chǎn)品一定會(huì)有人買(mǎi)單，這跟行情無(wú)關(guān)。

馬云正在講新零售，其實(shí)我們都知道新零售是什么，因?yàn)閬嗰R遜已經(jīng)做出來(lái)給我們看了——Amazon Go不用排隊(duì)，不用收銀員。新零售是什么？就是更加智能，更加有效率，更加簡(jiǎn)單，更加便利。如果零售不能從這個(gè)方向去做，就真的被淘汰了。所以很多人說(shuō)，做百貨、做購(gòu)物廣場(chǎng)，是不是沒(méi)有機(jī)會(huì)了？恰恰傳統(tǒng)零售業(yè)有很大機(jī)會(huì)。大家一定要真正地理解，改變是徹底否定自己，而不是對(duì)自己的經(jīng)驗(yàn)津津樂(lè)道；要回歸到顧客價(jià)值來(lái)徹底重構(gòu)自己的商業(yè)模式。

這三點(diǎn)是優(yōu)秀企業(yè)保持優(yōu)秀的根本原因。這就是為什么我們會(huì)說(shuō)，一個(gè)變革的時(shí)代，企業(yè)轉(zhuǎn)型是一個(gè)根本的選擇。不僅僅是傳統(tǒng)企業(yè)，新興企業(yè)也同樣必須得變。新興企業(yè)以新商業(yè)模式進(jìn)入市場(chǎng)，用商業(yè)創(chuàng)造獲得成功，但新商業(yè)模式同樣不可持續(xù)，同樣需要設(shè)計(jì)持續(xù)性，不斷轉(zhuǎn)型。

三件事中最難——革自己命

前面說(shuō)了很多，總結(jié)而言，轉(zhuǎn)型就是能夠自己否定自己——你革別人的命都不算，你只有革自己命才算變革。但很多時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)們都覺(jué)得要變革，恰恰變到自己就不動(dòng)了。

舉些簡(jiǎn)單的例子。公司開(kāi)會(huì)，是不是領(lǐng)導(dǎo)永遠(yuǎn)坐第一排？開(kāi)會(huì)是不是最后永遠(yuǎn)是領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)了算？財(cái)務(wù)的會(huì)，為什么不能財(cái)務(wù)的人說(shuō)了算？營(yíng)銷(xiāo)的會(huì)，為什么不能營(yíng)銷(xiāo)的人說(shuō)了算？領(lǐng)導(dǎo)不能老是變別人，自己管不住自己。

再比如，我們工作中，日常習(xí)慣做的比較多的動(dòng)作是什么？非常在意總結(jié)過(guò)去，而不在意面向未來(lái)。開(kāi)月度分析會(huì)議的時(shí)候，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，十分鐘發(fā)言一定花九分鐘總結(jié)上個(gè)月，一看還剩一分鐘，趕緊講下個(gè)月。但是，過(guò)去的一個(gè)月意義已經(jīng)不大，未來(lái)一個(gè)月的意義更大。這樣的習(xí)慣為什么不改？因?yàn)檫^(guò)去一個(gè)月有東西可講，未來(lái)一個(gè)月沒(méi)有太多東西可講，因?yàn)闆](méi)想。所以我在開(kāi)公司月度會(huì)的時(shí)候，嚴(yán)格卡時(shí)間，過(guò)去一個(gè)月只能講1/3的時(shí)間，如果時(shí)間用完還沒(méi)講完，對(duì)不起，我就取消你月度經(jīng)營(yíng)分析會(huì)上發(fā)言的機(jī)會(huì)，因?yàn)槟悴荒茇暙I(xiàn)價(jià)值。

我們說(shuō)自我否定自我變革，我個(gè)人認(rèn)為，我們非常多的習(xí)慣，很難改掉。如果你只是天天喊自我否定，那只是一個(gè)理念的巨人。

轉(zhuǎn)型實(shí)務(wù)：雙向驅(qū)動(dòng)、整體打造、能力建構(gòu)

我們?cè)谧鲛D(zhuǎn)型實(shí)務(wù)的時(shí)候，我要求的不是理念的部分，不是思考的部分，是對(duì)自己所有的習(xí)慣，對(duì)所有的運(yùn)行系統(tǒng)做一個(gè)徹底改變，這就叫真正的轉(zhuǎn)型。我用新希望六和的實(shí)踐來(lái)講一講具體如何轉(zhuǎn)型。

戰(zhàn)略與組織同步

我在做企業(yè)轉(zhuǎn)型的時(shí)候，其實(shí)是戰(zhàn)略和組織同步轉(zhuǎn)型的。一般而言，這樣轉(zhuǎn)型是比較難的。但是為什么要兩個(gè)同步轉(zhuǎn)型呢？因?yàn)橥獠凯h(huán)境、企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)和歷史決定了我們必須這樣做。所以，在戰(zhàn)略上，我們要向食品企業(yè)轉(zhuǎn)型。向食品企業(yè)去轉(zhuǎn)型，就必須調(diào)整我們對(duì)產(chǎn)業(yè)的認(rèn)識(shí)——最重要的認(rèn)識(shí)，就是養(yǎng)殖端要安全可靠，所以我們就要實(shí)現(xiàn)掌控養(yǎng)殖基地這個(gè)戰(zhàn)略要素。當(dāng)食品和養(yǎng)殖兩種要素組合起來(lái)的時(shí)候，就要求組織體系有所變化，所以進(jìn)行了“聚落一體化”的政策。這是一個(gè)結(jié)構(gòu)上的變化。具體措施細(xì)節(jié)，詳見(jiàn)我的兩本新書(shū)《改變是組織最大的資產(chǎn)》、《共識(shí)》。

在這個(gè)結(jié)構(gòu)當(dāng)中，我其實(shí)要做的是去掉企業(yè)的落后產(chǎn)能。所以我們做了一個(gè)瘦身計(jì)劃，瘦身的話(huà)，銷(xiāo)售規(guī)模是要下降的。我很多同事說(shuō)，銷(xiāo)售規(guī)模下降，是不是我們的利潤(rùn)目標(biāo)就不要提那么高了？但是我規(guī)定是利潤(rùn)要增長(zhǎng)。結(jié)果是，我們的銷(xiāo)售收入一直在往下滑，但是利潤(rùn)持續(xù)上拉（見(jiàn)圖1）。在拉動(dòng)利潤(rùn)的過(guò)程中，實(shí)際上我們得到了非常好的回報(bào)。所以在《財(cái)富》雜志A股市場(chǎng)投資回報(bào)最好公司的評(píng)選中，2016年我們排第一。

成功關(guān)鍵：存量激活與增量成長(zhǎng)

那我們轉(zhuǎn)型到底要做什么？一個(gè)企業(yè)要轉(zhuǎn)型成功，核心要做兩件事，就是雙業(yè)務(wù)模型——怎么讓原有業(yè)務(wù)和新業(yè)務(wù)有一個(gè)并行成長(zhǎng)的空間，然后給轉(zhuǎn)型騰出空間，朝新方向增長(zhǎng)。

所以在我來(lái)看，轉(zhuǎn)型成功的最關(guān)鍵要素取決于兩個(gè)：一個(gè)叫存量激活，一個(gè)叫增量成長(zhǎng)。存量就是原有業(yè)務(wù)，增量就是新業(yè)務(wù)。很多人問(wèn)我，轉(zhuǎn)型是不是就要不增長(zhǎng)或者虧損？不是。轉(zhuǎn)型必須要在增長(zhǎng)或者盈利的狀態(tài)下去做，否則轉(zhuǎn)不過(guò)去——因?yàn)椴辉鲩L(zhǎng)就不能證明轉(zhuǎn)得對(duì)，只有不斷增長(zhǎng)，不斷盈利才能證明你轉(zhuǎn)得對(duì)。那為什么中國(guó)企業(yè)轉(zhuǎn)型這么難？?jī)蓚€(gè)原因。

第一個(gè)原因，中國(guó)企業(yè)在盈利能力上比較弱，所以沒(méi)有為轉(zhuǎn)型儲(chǔ)備足夠的資源。谷歌、微軟、IBM這些企業(yè)的轉(zhuǎn)型非常容易，上文說(shuō)的通用電氣，轉(zhuǎn)型也會(huì)很容易。因?yàn)檫@些有足夠的資源，特別是多年盈利儲(chǔ)備的資金，讓他們可以從容轉(zhuǎn)型。IBM有一個(gè)財(cái)務(wù)政策——保證資金存量能夠維持一年沒(méi)有業(yè)務(wù)收入，還余500萬(wàn)現(xiàn)金。我們的難題在于，我們沒(méi)有這個(gè)儲(chǔ)備，同時(shí)還要轉(zhuǎn)型。

第二個(gè)原因，我們?cè)械闹鳡I(yíng)業(yè)務(wù)，好容易才儲(chǔ)備到小小的規(guī)模，如果一扔掉就什么都沒(méi)有。

所以，就我個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)和研究，今天中國(guó)企業(yè)的轉(zhuǎn)型，存量必須保存一段時(shí)間，然后增量必須起來(lái)。

存量激活有三件事最重要。

第一件事情就是成本重構(gòu)。稻盛和夫拯救日航，實(shí)際上就是成本重構(gòu)，我自己回到新希望，首先也是成本重構(gòu)。當(dāng)你去重構(gòu)成本的時(shí)候，你原有業(yè)務(wù)當(dāng)中就有機(jī)會(huì)。

第二件事情叫組織解構(gòu)——把整個(gè)組織體系打散，不能用原來(lái)的組織結(jié)構(gòu)去做原來(lái)的業(yè)務(wù)；如果還用原來(lái)的組織結(jié)構(gòu)做原來(lái)的業(yè)務(wù)，解決不了問(wèn)題。因?yàn)榻M織結(jié)構(gòu)決定了權(quán)力的分配、組織結(jié)構(gòu)又決定了資源的分配。所以組織結(jié)構(gòu)其實(shí)在表達(dá)權(quán)利跟責(zé)任的關(guān)系，權(quán)利跟資源的關(guān)系。有些人跟我講，我換人就行。坦白講，換人還不行，如果換了人但不調(diào)結(jié)構(gòu)，換上去的人一定也沒(méi)辦法做出新東西來(lái)，因?yàn)橹粨Q人不動(dòng)結(jié)構(gòu)，權(quán)利跟責(zé)任，權(quán)利跟資源的關(guān)系沒(méi)有改變，這個(gè)人就是有天大的能耐還是不行。

調(diào)整組織結(jié)構(gòu)還不行，我們改組織結(jié)構(gòu)的目的其實(shí)是為了激活個(gè)體。所以我在2015年寫(xiě)了一本書(shū)叫《激活個(gè)體》?；ヂ?lián)網(wǎng)使更多有能力的人涌現(xiàn)出來(lái)，而我們大部分傳統(tǒng)企業(yè)都沒(méi)有把個(gè)體的價(jià)值發(fā)揮出來(lái)。如果傳統(tǒng)企業(yè)不能激活個(gè)體發(fā)揮個(gè)體能力，就無(wú)法激活整個(gè)組織。

增量增長(zhǎng)需要做另外三件事。

第一件事情是價(jià)值重構(gòu)，重新定義你的業(yè)務(wù)，而不是用原來(lái)的邏輯去做。比如說(shuō)，新希望六和原來(lái)的業(yè)務(wù)是做飼料，所以我要讓飼料成本最低，可是新業(yè)務(wù)是做食品，我就不能再用成本的邏輯；做終端消費(fèi)品，最重要的是什么？是做品牌。這個(gè)時(shí)候就要價(jià)值重構(gòu)，就要改。

第二件事情叫整合資源。新業(yè)務(wù)需要新能力，其實(shí)老團(tuán)隊(duì)是不會(huì)做的。很多人問(wèn)我，陳老師你會(huì)做食品嗎？我說(shuō)我不會(huì)做；你們公司會(huì)做嗎？也不會(huì)做。他說(shuō)那你怎么去做食品？我說(shuō)因?yàn)橛腥藭?huì)做，我們和別人整合去做就好了。我能整合別人的時(shí)候，我就可以把不會(huì)做的事情變成會(huì)做。比如說(shuō)，做食品一定要會(huì)做食品研發(fā)。但是這個(gè)我們真是不會(huì)。恰好有一個(gè)食品研發(fā)團(tuán)隊(duì)可以跟我們合作，我讓人力資源部去談，不設(shè)預(yù)算，讓他們成為我們的食品中心就好了。人力資源部分說(shuō)，都談好了，只有一個(gè)問(wèn)題，這個(gè)團(tuán)隊(duì)39人，他們?cè)谏虾?，不能?lái)成都、北京或者青島，該怎么辦？我說(shuō)，很好辦，就在上海給他們建中心就好了。所以新希望六和的美食研發(fā)中心就在上海，這個(gè)團(tuán)隊(duì)非常開(kāi)心，融合進(jìn)來(lái)一年內(nèi)就開(kāi)發(fā)了超過(guò)一百多款新品，正式上市場(chǎng)超過(guò)75款，暢銷(xiāo)的產(chǎn)品使得當(dāng)年食品的結(jié)構(gòu)做了徹底的調(diào)整。但是如果我們自建一個(gè)食品研發(fā)中心，我估計(jì)至少需要五年。

我們?cè)谧鲂聵I(yè)務(wù)增量的時(shí)候，不要用自己的努力，不要看內(nèi)部，因?yàn)檫@都是新的，你根本就不會(huì)。但是不會(huì)做，不意味著你不能做，最重要的是要開(kāi)放、要整合。所以一定要認(rèn)真對(duì)待新興的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，不要認(rèn)為新興的創(chuàng)業(yè)企業(yè)不會(huì)那么快就變成那么大規(guī)模，一定不要這么想。因?yàn)楝F(xiàn)在邊界是打開(kāi)的，創(chuàng)業(yè)企業(yè)只要確定好目標(biāo)，確定好商業(yè)模型，它可以去整合所有資源，它甚至可以用很短的時(shí)間來(lái)超越你的規(guī)模。聯(lián)想市值達(dá)到一百億，花了20多年；小米做手機(jī)，市值到一百億，只花了3年。

那做這件事情難點(diǎn)在哪里？難在企業(yè)自己的組織習(xí)慣，我們難在不是自己人就不太會(huì)相信，不是自己人就沒(méi)辦法合作。比如說(shuō)，中國(guó)企業(yè)在跟別人合作的時(shí)候一定要控股，好像不控股企業(yè)就不是他的了，但是，如果這件事情別人比你還會(huì)做，你憑什么去控它？即使你控股了它之后，你也沒(méi)法做得比他更好。所以我們做新業(yè)務(wù)的時(shí)候，不能用控股邏輯，你必須很認(rèn)真地說(shuō)我要跟你合作，而且你要說(shuō)了算。

所以在第三件事情，新組織平臺(tái)上，甚至在資本的平臺(tái)上你都要開(kāi)放，要實(shí)實(shí)在在地接受別人對(duì)你能力的互補(bǔ)，要尊重他人所創(chuàng)造的價(jià)值，否則不可能把新的業(yè)務(wù)能量釋放出來(lái)。

這就是轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵。一邊是存量怎么激活，一邊是增量怎么成長(zhǎng)，兩者的關(guān)鍵要素其實(shí)是不一樣的。那么兩者關(guān)鍵要素不一樣的時(shí)候，就對(duì)企業(yè)轉(zhuǎn)型提出了挑戰(zhàn)。企業(yè)轉(zhuǎn)型最難的就是必須讓公司并行兩套邏輯，而這兩套邏輯還都能夠發(fā)展得很好。

同時(shí)，我有一個(gè)建議，讓兩組人去做存量和增量這兩件事情，而不要讓同一組人去做兩件事。讓同一組人去做這兩件事，常常會(huì)導(dǎo)致不成功。

必須整體打造：構(gòu)成要素和支持要素

我自己在新希望六和三年的轉(zhuǎn)型經(jīng)歷中，就發(fā)現(xiàn)這兩套邏輯并行非常不容易，哪怕我在戰(zhàn)略上講得非常清楚，方法論上也講得很清楚，要求也很清楚，第一年食品占比重超過(guò)20%，第二年食品占的比重要超過(guò)40%，第三年食品占比要和飼料平行，做起來(lái)還是很困難，為什么？其實(shí)就是要擁有一些要素。

在這個(gè)要素模型中，上面一排，我稱(chēng)之為轉(zhuǎn)型的構(gòu)成要素，下面一排，我稱(chēng)之為轉(zhuǎn)型的支持要素（見(jiàn)圖2）。

大家一定要記住，轉(zhuǎn)型變革是核心能力和專(zhuān)長(zhǎng)的整體打造，這是為什么轉(zhuǎn)型不容易。創(chuàng)新難不難？創(chuàng)新相對(duì)還不算難，因?yàn)槟闶菑臒o(wú)到有地去做事情。而轉(zhuǎn)型則要在原有基礎(chǔ)上去做新東西，其實(shí)會(huì)更難。轉(zhuǎn)型要求在企業(yè)整體打造的時(shí)候，上下的要素（構(gòu)成要素和支持要素）都要?jiǎng)印?/p>

首先，戰(zhàn)略上要有清晰的判斷。戰(zhàn)略意圖中，最重要的判斷是什么？判斷變化。這是最重要的一個(gè)構(gòu)成要素，如果你不能夠?qū)ψ兓袛嗟梅浅Ｇ宄较蚨加袉?wèn)題。

有了戰(zhàn)略上的判斷還不夠，還要對(duì)行業(yè)重新定義。例如我們今天對(duì)教育，就要重新定義。我有一次做講座，有一個(gè)人提問(wèn)，他說(shuō)他遇到難題。他的小孩在讀高中，突然有一天跟他說(shuō)，爸爸，我不去學(xué)校了，學(xué)校所有的課程都沒(méi)有線上講得好，我在線上就可以學(xué)完，沒(méi)必要去學(xué)校。然后怎么樣都不去了。這個(gè)孩子還挺優(yōu)秀的，他學(xué)了各種線上課程之后，考試都能過(guò)，所以他爸爸就沒(méi)招。我說(shuō)，你跟你兒子說(shuō)，回學(xué)校不是去上課學(xué)知識(shí)，是認(rèn)識(shí)女孩子，在線上認(rèn)識(shí)的女孩子都不真實(shí)，在學(xué)校認(rèn)識(shí)的女孩比較真實(shí)。這個(gè)爸爸覺(jué)得還挺好玩，他就說(shuō)，噢，可以試一試，回去就這么跟兒子說(shuō)了。兒子一聽(tīng)也有道理，就回去了。這個(gè)爸爸挺高興，但兩個(gè)月后又郁悶了，兒子真的談戀愛(ài)了，該怎么辦呢？我說(shuō)那很簡(jiǎn)單，讓兒子回學(xué)校的目的是什么？他說(shuō)要學(xué)習(xí)好。我問(wèn)，那談戀愛(ài)之后學(xué)習(xí)好了沒(méi)有？他說(shuō)好像好一點(diǎn)。我說(shuō)那就行了，如果他不好，你就動(dòng)員他換一個(gè)女朋友。這個(gè)例子，我在說(shuō)什么？我沒(méi)有說(shuō)對(duì)或者錯(cuò)，而是對(duì)學(xué)校價(jià)值要重新定義。

第二個(gè)最重要的轉(zhuǎn)型要素，就是你能不能對(duì)所在的行業(yè)重新定義其價(jià)值。我給出的問(wèn)題就是，你要問(wèn)問(wèn)，你所在的行業(yè)，你所在的領(lǐng)域，你所擁有的產(chǎn)品，它的價(jià)值定義到底是什么？今天所有的行業(yè)變化，之所以有顛覆性，很大的原因是：他跟你做同一種產(chǎn)品，但價(jià)值不同。就像蘋(píng)果淘汰了諾基亞，還是手機(jī)，但手機(jī)被蘋(píng)果重新定義了：從通訊產(chǎn)品變成了智能終端。阿里巴巴宣布“新零售”時(shí)代來(lái)了，重啟整個(gè)傳統(tǒng)零售行業(yè)，他實(shí)際上就是啟動(dòng)了重新定義零售業(yè)的過(guò)程。所以，我們做轉(zhuǎn)型，如果不能對(duì)行業(yè)、產(chǎn)品、領(lǐng)域去重新定義，那我相信你就沒(méi)有辦法轉(zhuǎn)型。

第三個(gè)要素短期盈利也很重要。轉(zhuǎn)型需要被驗(yàn)證，如果不能被驗(yàn)證，就不太可能得到支持。這是我特別強(qiáng)調(diào)的一個(gè)轉(zhuǎn)型要素。很多人說(shuō)，我要轉(zhuǎn)型，我可以犧牲當(dāng)期盈利。轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)條件就是平衡當(dāng)期業(yè)績(jī)跟長(zhǎng)期業(yè)績(jī)的關(guān)系，這是CEO必須做到的事情。如果你只做短期盈利的努力，實(shí)際上很難成功。

第四個(gè)要素，開(kāi)放平臺(tái)，整合資源。

第五個(gè)要素，找到新業(yè)務(wù)，你得說(shuō)出來(lái)，那個(gè)新業(yè)務(wù)是什么？請(qǐng)記住轉(zhuǎn)型不是做創(chuàng)新，轉(zhuǎn)型是去尋求新增長(zhǎng)，創(chuàng)新并不是轉(zhuǎn)型，只有新的增長(zhǎng)才是轉(zhuǎn)型。

這是五個(gè)目標(biāo)，同步必須要有支持要素，對(duì)目標(biāo)要素提供支持。

第一個(gè)支持要素，要有新的技能，已經(jīng)在做新業(yè)務(wù)，肯定要有新技能。比如說(shuō)，新希望六和做農(nóng)業(yè)，我們?cè)谵r(nóng)業(yè)中浸泡了30年，我發(fā)現(xiàn)，我們招進(jìn)來(lái)的大學(xué)生95%來(lái)源于農(nóng)業(yè)學(xué)校，這么多年來(lái)都是這個(gè)比例。所以整個(gè)公司的特性就是農(nóng)業(yè)學(xué)校學(xué)生的特性，我沒(méi)有說(shuō)不好，我只是說(shuō)公司特性是這樣。然后我就要求轉(zhuǎn)型，我跟人力資源部說(shuō)，今年的新員工要超過(guò)60%來(lái)源于非農(nóng)學(xué)校。因?yàn)橹挥袚碛胁煌闹R(shí)結(jié)構(gòu)，我才可以去做新業(yè)務(wù)。思維方式不同，知識(shí)結(jié)構(gòu)不同，對(duì)于很多事情的理解就不同。

第二個(gè)要素，要有一個(gè)很強(qiáng)的信息系統(tǒng)，因?yàn)檗D(zhuǎn)型是新事物，就一定有可能會(huì)出錯(cuò)，那怎么保證出錯(cuò)的事情不會(huì)對(duì)彼此造成傷害？最好的方法就是有公開(kāi)、對(duì)稱(chēng)的信息系統(tǒng)。在信息對(duì)等、公開(kāi)的情況下，即使犯錯(cuò)，大家也會(huì)認(rèn)為你不是出于私心。所以信息系統(tǒng)非常重要。新希望六和為了轉(zhuǎn)型，投資了幾個(gè)億去調(diào)整信息系統(tǒng)。當(dāng)你把信息全部開(kāi)放，其實(shí)沒(méi)有人會(huì)擔(dān)心犯錯(cuò)，因?yàn)槿渴窃谛畔⑾到y(tǒng)中的合規(guī)行動(dòng)，結(jié)果都是可以擔(dān)當(dāng)?shù)摹?/p>

第三個(gè)支持要素是要提供更多的平臺(tái)。

第四，要建立良好的溝通系統(tǒng)。我在發(fā)布新書(shū)《改變》的時(shí)候，同步發(fā)布了《共識(shí)》一書(shū)?！豆沧R(shí)》是我三年中寫(xiě)給經(jīng)理人的九封信，這九封信完整地傳遞出我在每個(gè)階段是怎么想的，我要跟大家說(shuō)什么。為什么采用寫(xiě)信的方式？我進(jìn)公司的時(shí)候，我們有8萬(wàn)員工，用任何方式都沒(méi)辦法保證我的想法可以傳遞到8萬(wàn)人之中去，我發(fā)現(xiàn)最好的傳播方法其實(shí)是寫(xiě)信。當(dāng)然，人少就不用花那么多功夫去寫(xiě)信，說(shuō)說(shuō)就可以了。我們有讀書(shū)會(huì)、學(xué)習(xí)會(huì)、培訓(xùn)、訪問(wèn)、內(nèi)部競(jìng)賽，非常多的形式來(lái)進(jìn)行溝通。

第五，轉(zhuǎn)型要統(tǒng)一思想。

可能因?yàn)槲沂抢蠋煹木壒?，我比較建議大家在公司內(nèi)部同讀一本書(shū)，這是很好的達(dá)成共識(shí)的方法。我上任不久，親自選了三本書(shū)，讓公司上下同讀。一本是星巴克創(chuàng)始人舒爾茨的《一路向前》，因?yàn)樾前涂擞龅降奶魬?zhàn)跟當(dāng)時(shí)新希望六和遇到的挑戰(zhàn)一模一樣。星巴克也遇到了負(fù)增長(zhǎng)，也在第一的位置上停步不前，也遇到了組織懈怠。第二本書(shū)我選了大前研一的《專(zhuān)業(yè)主義》，因?yàn)槲覀円髠鹘y(tǒng)業(yè)務(wù)具有競(jìng)爭(zhēng)力，就必須保證品質(zhì)和專(zhuān)業(yè)。品質(zhì)和專(zhuān)業(yè)靠什么？這要求整個(gè)公司上下要尊重專(zhuān)業(yè)，所以我就推薦這本書(shū)。第三本書(shū)我選了寫(xiě)劉永好董事長(zhǎng)的書(shū)《藏鋒》，我讓大家一定要理解公司的核心價(jià)值理念是什么。然后我自己親自做三本書(shū)的分享，我告訴大家我是怎么讀的，我的理解是什么，我理解之后打算怎么做。

企業(yè)學(xué)習(xí)跟學(xué)校學(xué)習(xí)的最大區(qū)別是什么？企業(yè)學(xué)習(xí)不能只寫(xiě)讀書(shū)報(bào)告，必須寫(xiě)行動(dòng)方案。我要求讀完這三本書(shū)后，寫(xiě)出行動(dòng)方案，書(shū)里哪一點(diǎn)能變成行動(dòng)，你就跟我談那一點(diǎn)，我不需要讀后感。所以在我們公司，我們是用讀書(shū)去形成統(tǒng)一的思想，最重要的是用讀書(shū)找到新的行動(dòng)方案，這就是企業(yè)學(xué)習(xí)跟學(xué)校學(xué)習(xí)最大的的不同。

我每次上課結(jié)束，都可以把PPT給你，你回去跟你員工講，這才是你來(lái)聽(tīng)課的最大收獲。如果你叫我去跟你的員工講課，那最后是你的員工跟我達(dá)成共識(shí)，而不是跟你達(dá)成共識(shí)，但是重要的是你的員工跟你達(dá)成共識(shí)，跟我達(dá)成共識(shí)沒(méi)有任何意義。

統(tǒng)一思想不是說(shuō)，你的思想要跟我一樣。今天的思想一定要奔放，一定要自由，只有自由奔放才可以創(chuàng)新。我只需要統(tǒng)一行動(dòng)。我們的統(tǒng)一思想，根本而言，講的是所有的學(xué)習(xí)都要回歸到解決方案上。

所以連續(xù)三年，我每年都要求讀書(shū)，這些書(shū)一定跟我當(dāng)期的經(jīng)營(yíng)完全匹配。某種意義上，企業(yè)學(xué)習(xí)一定是學(xué)以致用的。

需要打造的能力體系

有了構(gòu)成要素，有了支持要素，我們一定還是要落實(shí)到行動(dòng)方案上。對(duì)于企業(yè)而言，行動(dòng)方案是什么？其實(shí)是自我變革的能力，圖3是我根據(jù)自己的實(shí)踐做的變革能力模型。

在轉(zhuǎn)型能力體系中，最重要的實(shí)際上是五個(gè)構(gòu)成要素。

第一個(gè)核心還是領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)者是轉(zhuǎn)型的核心。對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的要求是什么？是一個(gè)變革型的領(lǐng)導(dǎo)者，而不能是個(gè)管理者。變革領(lǐng)導(dǎo)者和普通管理者最大的區(qū)別是什么？變革領(lǐng)導(dǎo)者有三個(gè)最大的特點(diǎn)：首先是一個(gè)堅(jiān)定地要求變革的領(lǐng)袖，持續(xù)不斷地追求變化；第二，是一個(gè)非常重要的能溝通的人，他一定要能傳遞他的理念，所以今天很多優(yōu)秀的變革領(lǐng)導(dǎo)者，好像都有一點(diǎn)宗教哲學(xué)家的味道，原因就在于他一定要推動(dòng)大家對(duì)他理念的認(rèn)可；第三，他確實(shí)要有希望有信心。

第二，是對(duì)人的要求。我們?cè)谥v變革企業(yè)的能力時(shí)，我們不是要能人，而是要對(duì)的人。能人確實(shí)能干但價(jià)值觀不趨同。而在變革的時(shí)候，我們需要價(jià)值觀趨同的人，能耐不一定特別大，但是價(jià)值觀絕對(duì)趨同，這非常關(guān)鍵。在變革中，充滿(mǎn)變化，如果沒(méi)有一致的價(jià)值觀，能人比較容易出現(xiàn)違規(guī)動(dòng)作，不管是不是上市公司，都不應(yīng)該選擇不合規(guī)的動(dòng)作。所以對(duì)于人的要求，價(jià)值觀趨同反而是第一位的。

第三，有效的溝通機(jī)制，保證上下思想統(tǒng)一，信息對(duì)稱(chēng)。我剛回到新希望六和，幾乎每天都在上課：理清概念，厘清標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)成共識(shí)。

第四，成為平臺(tái)型組織，成為人才的支持平臺(tái)，對(duì)內(nèi)對(duì)外都要開(kāi)放。

第五，發(fā)動(dòng)機(jī)文化，要激活個(gè)體，激活組織，就必須是發(fā)動(dòng)機(jī)文化。發(fā)動(dòng)機(jī)文化，就必須要能夠授權(quán)，要真正包容別人的錯(cuò)誤，這對(duì)文化上的挑戰(zhàn)實(shí)際上是非常大的。我的同事總說(shuō)，這個(gè)我不敢做，這個(gè)我不會(huì)做，我常說(shuō)：你不會(huì)做好，還不會(huì)做錯(cuò)嘛？你去做。你不做就真的不會(huì)做。但是我必須得包容錯(cuò)誤，不包容他們犯的錯(cuò)誤，他們就不敢去做。然后要不斷地表?yè)P(yáng)，做好了一定要不斷不斷地肯定。

我們一直說(shuō)海爾有自我批判的文化，海爾的自我批判是指每一個(gè)管理者對(duì)自己的批判，整個(gè)公司的文化還是樹(shù)立英雄的文化。比如說(shuō)在管理上有藍(lán)血十杰，在研發(fā)上有名人堂，會(huì)樹(shù)立很多很多榮譽(yù)讓大家去追。榮譽(yù)恰恰就是正向文化的一部分。所以我們講變革的時(shí)候，要在文化中激發(fā)正向能量。要激發(fā)正向的能量，就要不斷地表?yè)P(yáng)，不斷地肯定，不斷地欣賞。

小結(jié)

我用新希望六和的實(shí)際轉(zhuǎn)型案例，提煉出了三個(gè)最重要的方面：一，轉(zhuǎn)型的時(shí)候必須是雙業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)，原有業(yè)務(wù)和新業(yè)務(wù)同時(shí)驅(qū)動(dòng)，才是真正的轉(zhuǎn)型；扔掉舊業(yè)務(wù)只做新業(yè)務(wù)，并非不行，但是大部分企業(yè)家都扔不掉原有業(yè)務(wù)，所以轉(zhuǎn)型是雙向驅(qū)動(dòng)；雙向驅(qū)動(dòng)的調(diào)整需要具備條件，就是構(gòu)成要素和支持要素的調(diào)整；最后，一切調(diào)整都是為了打造新的整體能力。