基于國企改革背景下的扁平化管理模式初探

楊立峰 岳琨翔

【摘要】國有企業(yè)深化改革的大背景下，部分集團(tuán)緊緊抓住歷史機(jī)遇，快速發(fā)展，但是也面臨著投資經(jīng)營板塊多、管理企業(yè)多、組織結(jié)構(gòu)多等情況，為了進(jìn)一步提升管理效率，解決官僚化、部門墻高聳，管理者深陷日?，嵥榈慕?jīng)營事物泥沼，無暇關(guān)注市場，仰望“星空”的局面，本文以某集團(tuán)改革為例，提出扁平化管理模式概念，并提出實(shí)施方案。總而言之，就是要壓縮職能機(jī)構(gòu)、縮短管理流程、提高決策效率，夯實(shí)發(fā)展基礎(chǔ)。

【關(guān)鍵詞】國企；扁平化；效率

當(dāng)前，正值國企深化改革攻堅(jiān)年，到目前為止，深化國企改革頂層設(shè)計(jì)基本完成，改革重大舉措陸續(xù)落地。各級國企都在著力推進(jìn)扁平化等改革攻堅(jiān)工作。通過對某集團(tuán)（以下簡稱集團(tuán)）決策機(jī)制、組織構(gòu)架、業(yè)務(wù)流程等進(jìn)行綜合分析的基礎(chǔ)上，本文提出某集團(tuán)推行扁平化管理模式的方案，為國企扁平化管理模式改革提供參考。

一、集團(tuán)概況

集團(tuán)資產(chǎn)規(guī)模近3000億，在職員工8000余人，涉及30余家直接管理的子企業(yè)、事業(yè)部。當(dāng)前四五級企業(yè)仍然較多，人均產(chǎn)值相對還不高，為了改變這一局面，集團(tuán)開啟了系列改革措施，在戰(zhàn)略規(guī)劃、組織優(yōu)化、內(nèi)部管控方面均取得了較好成效。當(dāng)前，結(jié)合改革成效，深入推行扁平化管理模式，持續(xù)提升人均利潤率、提升企業(yè)效益迫在眉睫。

二、推行扁平化改革瓶頸

（一）決策機(jī)制方面。當(dāng)前集團(tuán)對決策權(quán)限進(jìn)行了下放，提高了各子企業(yè)的積極性，但總部部門任務(wù)依然繁重。按照新戰(zhàn)略和管控發(fā)展要求，決策機(jī)制存在三個方面的瓶頸：一是集團(tuán)各版塊的戰(zhàn)略定位和規(guī)劃還需要結(jié)合新戰(zhàn)略進(jìn)一步優(yōu)化調(diào)整。二是集團(tuán)各企業(yè)的“一企一策”還未真正落地。三是針對集團(tuán)各企業(yè)的評級分類、非“三重一大”決策事項(xiàng)授權(quán)管理體系等還有待進(jìn)一步明確。也就是說，集團(tuán)總部與各子公司之間關(guān)系的處理問題，實(shí)質(zhì)上就是總部與子公司之間的權(quán)責(zé)分配問題， 也就是“集權(quán)”和“分權(quán)”的概念，決策機(jī)制上的扁平化管理其本質(zhì)內(nèi)涵就是“有控制的分權(quán)”。

（二）業(yè)務(wù)流程方面。當(dāng)前，流程分布在集團(tuán)總部和各子公司兩個層面，是總部與各子公司管理職能實(shí)現(xiàn)的載體，流程上的關(guān)鍵控制點(diǎn)是管控的要害所在，也是扁平化管理執(zhí)行的著力點(diǎn)。但制度側(cè)重堵漏、流程側(cè)重疏導(dǎo)，制度不能代替流程，為此，集團(tuán)業(yè)務(wù)流程方面存在兩個方面的瓶頸，一是集團(tuán)總部層面具體的、有指導(dǎo)意見的業(yè)務(wù)流程體系還未真正落地。二是各企業(yè)信息共享機(jī)制不暢、自行摸索過程中走彎路較多，而一旦建立不標(biāo)準(zhǔn)、不規(guī)范、不科學(xué)的流程，后續(xù)改進(jìn)也將耗費(fèi)較大成本。

（三）組織結(jié)構(gòu)方面。集團(tuán)總部最基本職能定位應(yīng)當(dāng)兼具戰(zhàn)略協(xié)同、資源配置和風(fēng)險控制這三大功能。換言之，總部組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的目的就是要通過子企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)協(xié)同， 產(chǎn)生1+1>2的效果。當(dāng)前集團(tuán)的子企業(yè)數(shù)量多，產(chǎn)業(yè)多元，從壓縮組織機(jī)構(gòu)層級的角度出發(fā)，組織結(jié)構(gòu)方面扁平化可在三個方面進(jìn)行探索，一是結(jié)合當(dāng)前戰(zhàn)略，總部職能部門優(yōu)化整合的探索。二是成立事業(yè)部進(jìn)行分權(quán)決策和業(yè)務(wù)協(xié)同的探索。三是成立高規(guī)格虛擬團(tuán)隊(duì)（協(xié)調(diào)中心），高位推動專項(xiàng)工作的探索，承擔(dān)推進(jìn)流程優(yōu)化設(shè)計(jì)的任務(wù)，全面統(tǒng)籌管控關(guān)鍵業(yè)務(wù)板塊。

三、扁平化管理模式概述

扁平化的管理模式是一種橫向的管理方式，這是相對于傳統(tǒng)的縱向等級式管理模式而言的。這一管理模式最為突出的優(yōu)點(diǎn)便是打破了傳統(tǒng)等級式管理當(dāng)中“層次重復(fù)、冗員多、決策效率低下”等不足之處，增加企業(yè)當(dāng)中信息流通效率，給予相關(guān)的管理決策人員以更為真實(shí)可靠的決策依據(jù)，進(jìn)而提高企業(yè)決策效率的一種具有極大彈性的新型管理模式。

四、集團(tuán)扁平化模式實(shí)施方案

（一）決策機(jī)制扁平化。1.分類分級決策。為創(chuàng)新集團(tuán)決策的體制機(jī)制，鼓勵子企業(yè)做強(qiáng)做優(yōu)，推動內(nèi)部資源重組整合，實(shí)現(xiàn)規(guī)模、效益持續(xù)協(xié)調(diào)增長。集團(tuán)在做好“三重一大”決策事宜嚴(yán)格審批的基礎(chǔ)上，可不斷探索其他事項(xiàng)決策扁平化機(jī)制，如企業(yè)先分類、再分級的決策機(jī)制。確定企業(yè)分類應(yīng)結(jié)合板塊業(yè)務(wù)實(shí)際，如針對集團(tuán)四大核心產(chǎn)業(yè)，32家管理子企業(yè)、事業(yè)部（含計(jì)劃新設(shè)企業(yè)和事業(yè)部），總的來說可以分為平臺型、實(shí)體型、綜合職能型三類。確定和調(diào)整企業(yè)分級應(yīng)當(dāng)遵循三個原則：一是業(yè)績導(dǎo)向、政策傾斜的原則。以企業(yè)綜合實(shí)力評價排序結(jié)果為基礎(chǔ)，企業(yè)分級與子企業(yè)的市場競爭能力、資源占有能力、價值創(chuàng)造能力、社會貢獻(xiàn)能力、風(fēng)險控制能力相匹配。同時，對承擔(dān)培育戰(zhàn)略性新興業(yè)務(wù)、內(nèi)部資源戰(zhàn)略性重組整合任務(wù)的子企業(yè)予以適當(dāng)傾斜。二是能升能降、動態(tài)調(diào)整的原則。根據(jù)子企業(yè)綜合實(shí)力評價結(jié)果等變化情況，以連續(xù)的兩個年度為評審周期每年滾動評審一次，對企業(yè)分級實(shí)行能升能降、動態(tài)調(diào)整。三是尊重歷史、改革創(chuàng)新的原則。對分級評價實(shí)施前歷史形成的現(xiàn)有子企業(yè)分級及其外部關(guān)系予以承認(rèn)，并在此基礎(chǔ)上依據(jù)本辦法按統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評審和調(diào)整。做好企業(yè)分級工作的前提是建立一套適應(yīng)集團(tuán)各子企業(yè)（含事業(yè)部）管理評價的指標(biāo)體系（含有但不限于資產(chǎn)規(guī)模、收入、利潤、領(lǐng)導(dǎo)力）和分類評級標(biāo)準(zhǔn)，通過對控股子企業(yè)（含事業(yè)部）進(jìn)行科學(xué)、公正的全面綜合考核以及考核評價結(jié)果，確定并動態(tài)調(diào)整企業(yè)分級，如企業(yè)分成A級、B級、C級三級。同時，針對企業(yè)評級級別，明確各項(xiàng)決策權(quán)限清單?？煞e極探索市場經(jīng)濟(jì)條件下管理人員崗級和企業(yè)分級掛鉤的新機(jī)制，如A級子企業(yè)正職可享受集團(tuán)總裁助理崗級、B級子企業(yè)正職享受集團(tuán)中層正職崗級、C級子企業(yè)正職享受集團(tuán)中層副職崗級。2.決策歸口事業(yè)部。事業(yè)部成立的目的就是在集團(tuán)總部管控模式下，統(tǒng)籌協(xié)同版塊內(nèi)的集團(tuán)控股子企業(yè)，以避免資源分散、職能獨(dú)立造成力量薄弱、聯(lián)動低效，把事業(yè)做大做強(qiáng)。那么，結(jié)合企業(yè)分級情況還要對事業(yè)部進(jìn)行差異化授權(quán)、目標(biāo)授權(quán)，通過“集團(tuán)分權(quán)有度、事業(yè)部集中決策”，使事業(yè)部最大限度做好協(xié)同，充分發(fā)揮版塊內(nèi)各業(yè)務(wù)單元的積極性，提升滿足客戶需求的快速反應(yīng)能力。通過對涉及投資、經(jīng)營等決策進(jìn)行差異化分權(quán)，使事業(yè)部做好集中決策，發(fā)揮授權(quán)審批集中辦理大廳作用，可有效減少組織運(yùn)行效率低下、決策延遲或失誤的概率，通過決策鏈條的縮短，也能大大提升業(yè)務(wù)單元對客戶需求滿足的反應(yīng)速度，全面提高工作效率。差異化分權(quán)要秉承兩個原則：一是責(zé)權(quán)利相匹配的集權(quán)與分權(quán)原則，集團(tuán)強(qiáng)化預(yù)算、強(qiáng)化考核、強(qiáng)化審計(jì)監(jiān)督、強(qiáng)化服務(wù)。二是充分授權(quán)的或者下放權(quán)利范圍內(nèi)的，集團(tuán)各部門不再干預(yù)決策。集團(tuán)重點(diǎn)是管住戰(zhàn)略、管住目標(biāo)、管住資金、管住事業(yè)部正副職和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人。

（二）業(yè)務(wù)流程扁平化。1.壓縮流程。企業(yè)業(yè)務(wù)流程強(qiáng)調(diào)的是整體思考，針對全局，強(qiáng)調(diào)“端到端”的管理，是指揮家的一張總譜，設(shè)計(jì)得好，節(jié)約了人力、物力、財(cái)力，實(shí)際上也就是進(jìn)行了扁平化管理設(shè)計(jì)的高位思考。集團(tuán)要科學(xué)梳理業(yè)務(wù)流程與現(xiàn)行制度的對應(yīng)關(guān)系，形成《集團(tuán)管理制度匯編》及《集團(tuán)業(yè)務(wù)流程指導(dǎo)意見》，根據(jù)制度去規(guī)范流程，根據(jù)流程去完善制度，既避免流程漏洞，又解決制度零散、相互沖突等問題，保障流程和制度都被嚴(yán)格地執(zhí)行，避免多個制度管同一件事，無數(shù)制度管不住一件事等現(xiàn)象發(fā)生，避免業(yè)務(wù)規(guī)范和實(shí)際流程“兩張皮”，耗費(fèi)人力、物力、財(cái)力。2.提級、降級管理。提級管理是對經(jīng)營規(guī)模較大、市場占有率較高、品牌影響力顯著、盈利能力較強(qiáng)或其他特殊原因的三級及以下企業(yè)提升其級次。降級管理是對經(jīng)營規(guī)模小、市場占有率底、品牌影響力弱、盈利能力差或其他特殊原因的二級及以下企業(yè)，下降其級次。提級、降級管理也是業(yè)務(wù)流程扁平化的一種有效措施。提級、降級管理有三種模式：一是同步提升或降低管理層級和產(chǎn)權(quán)層級。二是單獨(dú)提升或降低管理層級、產(chǎn)權(quán)層級不變。三是單獨(dú)提升或降低產(chǎn)權(quán)層級，管理層級不變。

（三）組織結(jié)構(gòu)扁平化。1.優(yōu)化合并職能部門。組織結(jié)構(gòu)的扁平化只是為扁平化管理提供了一個平臺，在這個平臺上要不斷地進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，從而為信息的扁平化提供物質(zhì)載體。集團(tuán)在現(xiàn)有大部制組織機(jī)構(gòu)下，要結(jié)合集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)一步優(yōu)化合并職能部門。在目前九大部門的基礎(chǔ)上，可考慮繼續(xù)縮減，通過部門合并對職能優(yōu)化調(diào)整，能夠更好地接受子企業(yè)績效反饋。2.成立事業(yè)部。結(jié)合業(yè)務(wù)流程和協(xié)同需要可再考慮設(shè)立相應(yīng)的事業(yè)部，統(tǒng)籌重疊及協(xié)同業(yè)務(wù)多的版本經(jīng)營及決策發(fā)展計(jì)劃，在集團(tuán)的授權(quán)下做好大協(xié)同，承擔(dān)流程優(yōu)化設(shè)計(jì)的任務(wù)，為集團(tuán)扁平化管理服務(wù)。3.設(shè)立虛擬團(tuán)隊(duì)。虛擬團(tuán)隊(duì)是一種高度扁平化的矩陣式專項(xiàng)項(xiàng)目組（行動小組），僅一層管理，效率最高。比如設(shè)立經(jīng)營協(xié)調(diào)委員會、投資協(xié)調(diào)委員會、資金協(xié)調(diào)委員會、風(fēng)險控制協(xié)調(diào)委員會、建設(shè)協(xié)調(diào)委員會，各子企業(yè)相關(guān)匯報(bào)及決策事項(xiàng)一站式解決，縮短溝通及決策流程。工作協(xié)調(diào)委員會形成決策意見后，再按權(quán)限報(bào)集團(tuán)辦公會、董事會、黨委會決策。

五、扁平化改革實(shí)施思路

（一）統(tǒng)一認(rèn)識，組織落實(shí)。扁平化改革要高位啟動，要從認(rèn)真分析現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)、管理流程弊端和不足入手，以統(tǒng)一職工思想和提高職工認(rèn)識為突破口，全方位營造改革氛圍，務(wù)必取得改革成效。

（二）先期試點(diǎn)，優(yōu)化方案。集團(tuán)各成員企業(yè)要積極配合集團(tuán)開展業(yè)務(wù)流程梳理，確保集團(tuán)科學(xué)地、穩(wěn)妥地推進(jìn)流程扁平化設(shè)計(jì)，同時也縮短組織機(jī)構(gòu)調(diào)整的磨合期。集團(tuán)將有計(jì)劃有組織地先期開展相關(guān)試點(diǎn)準(zhǔn)備工作。

（三）穩(wěn)定經(jīng)營，統(tǒng)籌安排。集團(tuán)要結(jié)合扁平化改革實(shí)現(xiàn)決策清晰、機(jī)構(gòu)精簡、流程明確，各成員企業(yè)在調(diào)整期要確保企業(yè)穩(wěn)定經(jīng)營，達(dá)到彼此兼顧的目的。

六、結(jié)語

當(dāng)前正是改革的攻堅(jiān)年，對于扁平化管理模式的推行是很好的契機(jī)，本文提出的方案存在的一定不足，未必適合每個企業(yè)的發(fā)展實(shí)際，有意向推行的企業(yè)可以結(jié)合本文提出的思路進(jìn)行探索，不斷思考，不斷總結(jié)，及時修正和改進(jìn)，提出更加完善的扁平化管理模式實(shí)施方案，更具推廣意義。