關于構建平衡計分卡驅(qū)動的全面預算管理體系的思考

賈永平

摘 要 全面預算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要手段之一，但從國內(nèi)企業(yè)推行全面預算管理的效果來看不盡如人意。預算管理與戰(zhàn)略管理的脫節(jié)，使預算管理“助戰(zhàn)略落地、為戰(zhàn)略發(fā)聲”的作用沒有得到充分發(fā)揮，預算管理工具不能很好的控制企業(yè)活動，而平衡計分卡是基于戰(zhàn)略，從實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的四個維度對企業(yè)實施全方面、多維度的管理控制。構建基于平衡計分卡驅(qū)動的全面預算管理，將戰(zhàn)略與預算有機結合，有利于企業(yè)戰(zhàn)略的落地和預算目標的實現(xiàn)。

關鍵詞 平衡計分卡；全面預算管理

一、現(xiàn)階段全面預算管理實施中存在的問題

（1）預算目標的導向性不強，容易導致短期行為。預算是基于戰(zhàn)略基礎之上的預算，是對公司戰(zhàn)略在關鍵業(yè)績指標方面的具體描述。目前公司預算指標更多地反映本年度的經(jīng)營目標，對未來3-5年或更長期的經(jīng)營目標缺乏詳盡的描述，而且公司年度預算方案確定后還未做到向公司各層級特別是廣大職工的公開化，僅局限于高中層領導及少數(shù)直接參與預算管理的人員，一定程度上制約了預算目標導向性作用的發(fā)揮，也不利于公司上下形成合力，這也是全面預算管理全員參與程度不夠的重要因素。

（2）預算覆蓋面不夠廣，預算外事項相對較多。全面預算管理涵蓋企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)，是企業(yè)年度經(jīng)營活動的行動指南。目前公司預算內(nèi)容體系以銷售預算為起點，涵蓋了生產(chǎn)預算、主要原材料采購預算、人工成本預算、資本性支出預算、科研經(jīng)費收支預算以及財務預算等各個方面。但是，由于預算編制不夠精細，考慮不夠周全，使得很多預算事項發(fā)生遺漏，未能及時納入公司年度預算范圍內(nèi)，影響年度預算的完整性和準確性，同時也使得在預算執(zhí)行過程中預算外事項相對較多，不利于預算支出的有效控制。

（3）績效評價以財務指標為主，難以全面反映企業(yè)經(jīng)營績效。傳統(tǒng)的營業(yè)收入、利潤總額、投資回報率以及EVA等財務指標更多地反映了投資者（股東）對企業(yè)短期經(jīng)營結果的要求，容易導致短期行為，而且財務指標無法涵蓋影響企業(yè)業(yè)績的所有因素，尤其是不能涵蓋那些對企業(yè)業(yè)績具有重要影響卻又難以量化的因素，例如產(chǎn)品交貨及時率、客戶保持率、員工培訓費用比率、研究開發(fā)費用比例等非財務指標。

二、平衡計分卡驅(qū)動的全面預算管理流程

通過上述分析，平衡計分卡成為了戰(zhàn)略與預算之間有效的連接紐帶。鑒于平衡計分卡驅(qū)動的全面預算管理的有效性，結合公司實際，嘗試重新構建公司全面預算管理體系。

在傳統(tǒng)預算管理理論下，預算管理的基本模式為：戰(zhàn)略規(guī)劃→年度經(jīng)營計劃→預算→評價與獎懲；

平衡計分卡理論下，預算管理的模式為：戰(zhàn)略→平衡計分卡（包括目標、指標、目標值）→行動方案→預算→評價與獎懲。

（1）確定企業(yè)的遠景和戰(zhàn)略。通過對“十三五”期間我公司面臨的宏觀政治、經(jīng)濟、社會等外部環(huán)境以及公司內(nèi)部資源與能力的分析，將公司戰(zhàn)略確定為：到2020年，把公司打造成百億元級核燃料元件產(chǎn)業(yè)園區(qū)。

（2）根據(jù)遠景和戰(zhàn)略編制平衡計分卡。平衡計分卡應根據(jù)遠景和戰(zhàn)略科學合理地設定四個維度的績效指標、每個指標的具體目標和實現(xiàn)目標應采取的措施方案。平衡計分卡是企業(yè)遠景、戰(zhàn)略的具體化。平衡計分卡從時間上看包括橫跨整個戰(zhàn)略期間的平衡計分卡和階段（年度）平衡計分卡；從組織層次上看應包括公司、業(yè)務單位、團隊或小組以至個人等各級平衡計分卡。

（3）預算編制。預算編制內(nèi)容、流程及方法與傳統(tǒng)全面預算管理模式下基本一致，即在各層級平衡計分卡基礎上，根據(jù)確定的行動方案編制預算，具體包括以銷售為起點的經(jīng)營預算、投資預算以及財務預算。編制方法可以在增量預算、零基預算，固定預算、彈性預算等傳統(tǒng)編制方法中選擇；預算編制流程、預算監(jiān)督、預算調(diào)整等事項可以結合公司《全面預算管理辦法》相關規(guī)定進行。

（4）評價與考核。由于平衡計分卡確定了具體的行動方案和考核目標，特別是二級單位平衡計分卡，其中包括可量化的和不可量化的指標。因此，公司可以公司層面平衡計分卡為基礎，設定考核指標及獎懲標準，構建公司業(yè)績評價考核管理體系；同時，二級單位根據(jù)本單位平衡計分卡，可以制定更為詳盡的，更符合本單位實際的考核指標和獎懲標準，而且可以通過個人平衡計分卡的建立將考核指標落實到每一位員工，真正做到“人人頭上有指標，人人頭上有責任”。

三、平衡計分卡驅(qū)動的全面預算管理的優(yōu)勢

（1）對公司戰(zhàn)略逐級分解、傳達，有利于將公司全體員工的行動迅速統(tǒng)一到公司戰(zhàn)略目標和預算目標的實現(xiàn)上來。目前公司對自身戰(zhàn)略的分解和描述缺乏有效途徑，各業(yè)務部門、生產(chǎn)單位更多地從自身利益出發(fā)，被動地執(zhí)行公司下達任務和規(guī)定動作，積極性和創(chuàng)造性難以發(fā)揮；同時，物資激勵是調(diào)動員工積極性的有效手段，而在現(xiàn)階段物資激勵有限的情況下，還需通過對公司愿景和戰(zhàn)略目標的具體描述和逐級傳遞、分解，提高員工的主人翁意識和責任意識。通過各層級平衡計分卡的制定可以實現(xiàn)將公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為員工可以理解和執(zhí)行的行動計劃，由被動執(zhí)行轉(zhuǎn)換為主動作為，最大限度地釋放員工的生產(chǎn)工作積極性。

（2）制定詳細的行動方案，為財務預算的編制奠定基礎，有利于提高預算編制的科學性和準確性。按照全面預算管理“誰花錢、誰預算”的原則，財務預算建立在詳細的業(yè)務預算基礎之上，業(yè)務部門是預算編制的主體。導致目前財務預算編制不準確、覆蓋面不廣、預算外事項相對較多的重要原因是業(yè)務預算編制不準確。通過平衡計分卡的編制，可以督促和引導各業(yè)務單位認真思考和制定為實現(xiàn)目標所采取的行動，為財務預算的編制奠定基礎。

（3）在財務指標基礎上引入非財務指標，有利于更好地進行業(yè)績評價?，F(xiàn)階段業(yè)績評價主要通過財務指標來衡量，而平衡計分卡引入了大量的非財務指標，并且將指標層層落實直至個人，為業(yè)績考核和績效評價提供了依據(jù)。

四、結束語

平衡計分卡是一種有效的業(yè)績考核和評價方法，而全面預算又是預算管理的一種先進方法，通過兩者的有機結合，對于提高企業(yè)業(yè)績評價水平和預算管理水平都有很大的幫助，這不僅是對平衡計分卡運用領域的延伸，也是對全面預算管理的突破，必將帶來管理水平的顯著提升。