你若盛開 蝴蝶自來

連曉衛(wèi)

消費(fèi)升級一直存在，是不會結(jié)束的風(fēng)口，而家用中央空調(diào)就是一個風(fēng)口。其舒適和便利的特點，產(chǎn)品也已經(jīng)不是一款產(chǎn)品包打天下，而是針對家庭每個空間都有定制的解決方案，極貼合當(dāng)下消費(fèi)升級用戶的需求。比如，以前的中央空調(diào)在廚房安裝時會面臨很多的問題，而現(xiàn)在全新的廚房中央空調(diào)，采用方形設(shè)計，不僅僅是新裝修用戶，原有安裝中央空調(diào)的用戶也能夠適用，將廚房扣板拆下以后直接就可以安裝，不用再重新調(diào)整，面板能夠與鋁扣板形成完美的結(jié)合。

而目前，中國的家用中央空調(diào)市場還處于剛起步階段，普及率僅為5%～10%之間，消費(fèi)需求還沒有真正被釋放出來，也意味著巨大的增長空間。當(dāng)機(jī)會來臨時，在風(fēng)口上去做市場，投入的精力可能會少，但獲得的收益卻會很大。所以，各空調(diào)品牌開始資源整合，家電經(jīng)銷商開始做中央空調(diào)，傳統(tǒng)的空調(diào)安裝服務(wù)商開始做家用中央空調(diào)，區(qū)域家電零售賣場開始直營中央空調(diào)，甚至開起了匯集多個品牌的中央空調(diào)體驗店。而電商也開始賣家用中央空調(diào)。

比如，京東在2017年下半年將家用中央空調(diào)作為一個單獨的品類從空調(diào)品類中獨立出來，根據(jù)其特點，配置專門的市場營銷資源進(jìn)行推廣，在嘗試性投入的前提下，2017年取得了家用中央空調(diào)銷售額達(dá)到上年2.5倍的銷售業(yè)績，在2018年更是將家用中央空調(diào)當(dāng)成重點戰(zhàn)略項目，在“一城一店”的京東超級體驗店中將還會設(shè)置專門的區(qū)域讓消費(fèi)者全面體驗家用中央空調(diào)產(chǎn)品的舒適性能。

抓住小區(qū)場景就可覆蓋大部分市場

各路渠道開搶家用中央空調(diào)市場蛋糕，而由于家用中央空調(diào)的非標(biāo)特性，銷售主要集中于建材裝修渠道及品牌專賣店，原本在中央空調(diào)領(lǐng)域比較強(qiáng)勢的一些品牌，原有客戶結(jié)構(gòu)中偏工裝渠道操作的占比多，現(xiàn)有經(jīng)銷商客戶結(jié)構(gòu)不足以支撐家用中央空調(diào)零售市場的快速發(fā)展。因此，各品牌都在加緊提升家用中央空調(diào)經(jīng)銷商的零售市場拓展能力，以快速提升自身品牌在零售市場的競爭力，搶占更大的市場份額。

就中央空調(diào)的銷售而言，更強(qiáng)調(diào)精準(zhǔn)和專業(yè)，需要精準(zhǔn)聚焦目標(biāo)消費(fèi)者及精準(zhǔn)定位目標(biāo)消費(fèi)者的需求場景，以及精準(zhǔn)需求信息的獲取。比如，海爾尤為強(qiáng)調(diào)以用戶為中心，并推動經(jīng)銷商以用戶為中心去作好落地。2017年重點鎖定了1000多個小區(qū)，在小區(qū)內(nèi)做用戶的體驗與推廣。與裝修公司進(jìn)行合作推廣，在建材城建以中央空調(diào)以及海爾全屋集成的智慧家電產(chǎn)品為主打，在建材圈建起2000多個體驗店，布局線上平臺，獲得線上家用中央調(diào)市場40%的占有率?？梢哉f，在用戶需求的各個節(jié)點，做到零距離營銷，讓用戶口碑發(fā)酵形成銷售。

從行業(yè)相關(guān)報告來看，2018年國內(nèi)新開盤小區(qū)為6500個，僅新開盤小區(qū)的家用空調(diào)的市場容量達(dá)到近400億元，幾乎是五六年前整體空調(diào)行業(yè)的市場容量。所以，只要抓住小區(qū)場景，基本就可以覆蓋大部分有需求的用戶群。

在2017年，海爾針對小區(qū)的系列營銷引爆，已經(jīng)形成相應(yīng)成熟的模式。據(jù)記者了解，2018年海爾家用中央空調(diào)將會圍繞小區(qū)營銷做相應(yīng)的資源匹配，重點鎖定千余個新建小區(qū)，與3000家TOP裝修公司形成合作，組織1萬場營銷活動，來實現(xiàn)對整體家用中央空調(diào)市場的覆蓋。

而在2017年12月，海爾中央空調(diào)成立營銷俱樂部，通過發(fā)掘家用中央空調(diào)優(yōu)秀經(jīng)銷商樣板，讓客戶帶動客戶去轉(zhuǎn)型，進(jìn)一步圍繞目標(biāo)客戶展開精準(zhǔn)營銷，實現(xiàn)與經(jīng)銷商在家用中央空調(diào)市場的共贏。

做到小區(qū)第一自會吸引資源靠攏

青島錦坤商貿(mào)有限公司以前是海爾空調(diào)安裝及售后服務(wù)以中央空調(diào)工程項目銷售商，近幾年已經(jīng)成功轉(zhuǎn)型為海爾家用中央空調(diào)的零售商。該公司總經(jīng)理高克介紹說，在轉(zhuǎn)型初期，由于對家用中央空調(diào)的價值鏈長度理解問題，小區(qū)精準(zhǔn)營銷活動做得并不好。

在市場中，賣的最便宜的一定不是賣得最好的產(chǎn)品。所以，2017年，高克通過深度研究海爾家用中央空調(diào)產(chǎn)品的差異化賣點，整理出以3D智能出風(fēng)口、手機(jī)智能控制、空凈合一、自清潔為產(chǎn)品的差異化賣點，形成差異化方案。再通過小區(qū)活動引流、展會引流、實體店引流，讓用戶到體驗店真實體驗產(chǎn)品和方案。如果用戶通過親身體驗，認(rèn)為產(chǎn)品及方案物有所值，就能夠避開以往單純跟一些低端、低價產(chǎn)品之間的價格競爭。

現(xiàn)在，新建小區(qū)已經(jīng)成為與家裝相關(guān)各類產(chǎn)品的必爭之地，進(jìn)小區(qū)做活動的進(jìn)場費(fèi)門檻也是越抬越高。所以，中央空調(diào)經(jīng)銷商在做小區(qū)活動時，往往不敢投入太多，擔(dān)心投入太多賺不回。但高克是一個極大膽的經(jīng)銷商，2017年錦坤商貿(mào)以青島中海藍(lán)庭為攻克小區(qū)營銷難點的突破口。該小區(qū)在青島屬于中低端小區(qū)，在小區(qū)還沒交房的時候就提前啟動推廣活動，從業(yè)主見面會開始進(jìn)行溝通，小區(qū)開盤后在物業(yè)門前設(shè)立展位，在小區(qū)主要位置租用樣板間，進(jìn)行樣板間的實際體驗，達(dá)到在小區(qū)內(nèi)每棟樓都能看到海爾中央空調(diào)的地貼、樓貼等。通過對此小區(qū)全流程的投入，共計投入費(fèi)用3萬元，最終實現(xiàn)小區(qū)交房一個月以后，成功在小區(qū)內(nèi)簽單63套，占該小區(qū)中央空調(diào)市場份額的56%，實現(xiàn)小區(qū)份額的第一。

而隨著在中海藍(lán)庭小區(qū)的爆破成功，以往需要主動去找那些帶著自己做活動的一些家電、家具品牌等都反過來找到錦坤商貿(mào)合作，而且是帶著自己手中的客戶信息來和錦坤商貿(mào)進(jìn)行交換，希望借助錦坤商貿(mào)在該小區(qū)的布點位置及資源一起做活動。以方太為例，主動提出自己手中有30個準(zhǔn)客戶信息，合作后在30個客戶信息中會努力幫錦坤商貿(mào)轉(zhuǎn)化10個用戶。而這種合作不僅帶來了用戶信息的轉(zhuǎn)化，同時也能夠分擔(dān)在此小區(qū)活動前期所投入的一些費(fèi)用并實現(xiàn)整體銷量的增加。

隨后，錦坤商貿(mào)又將活動模式復(fù)制到青島家博會的活動中落地，實現(xiàn)現(xiàn)場成交105套，占整體活動中家用中央空調(diào)銷售份額的51%。而2017年小區(qū)活動的成功，讓錦坤商貿(mào)對2018年的市場更有信心，在小區(qū)投入的力度也更大。在2018年第一季度，已經(jīng)成功進(jìn)入青島三個已經(jīng)交房的新小區(qū)中，著手建樣板間，展開一系列的推廣活動。高克強(qiáng)調(diào)，隨著卡薩帝家用中央空調(diào)產(chǎn)品的上市，錦坤商貿(mào)將用卡薩帝品牌進(jìn)入高端別墅市場，去跟外資品牌做競爭，由中低端市場向高端市場拓展，通過在小區(qū)精耕細(xì)做，實現(xiàn)區(qū)域化引領(lǐng)。

資源互惠平等合作方有主動權(quán)

成都龍晨商貿(mào)有限公司成立于2009年，是海爾集團(tuán)在成都布局的第一批直營專賣店，在2014年之前還是只做海爾傳統(tǒng)家電的經(jīng)銷商。2014年龍晨商貿(mào)總經(jīng)理王清龍到西安參加海爾中央空調(diào)的一場營銷會議，知道海爾也有家庭中央空調(diào)，當(dāng)時就很堅定的做出要從做傳統(tǒng)家用空調(diào)銷售向做家用中央空調(diào)銷售轉(zhuǎn)型?；氐匠啥家院篑R上在內(nèi)部召集開會，組建家用中央空調(diào)團(tuán)隊，前后派公司30余個員工去西安學(xué)習(xí)家用中央空調(diào)銷售經(jīng)驗，其對家用中央空調(diào)市場的拓展分為三個階段。

第一階段，多店布局建起零售網(wǎng)絡(luò)，結(jié)合自身資源快速實現(xiàn)成都家用中央空調(diào)市場的布局。

一是將原有的海爾家電專賣店改造升級為海爾傳統(tǒng)家電及海爾中央空調(diào)直營門店。并且給每個直營店的店長以激勵股權(quán)。也就是說，門店中央空調(diào)的銷量及利潤給店長分紅，讓店長成為中央空調(diào)生意的合作伙。

二是鼓勵員工開店，提供資金支持。針對內(nèi)部優(yōu)秀員工，有創(chuàng)業(yè)追求的，龍晨商貿(mào)與其合作共同投資開中央空調(diào)專賣店。

三是整合服務(wù)區(qū)域內(nèi)傘下店資源，針對傘下店派團(tuán)隊去培訓(xùn)，提供開業(yè)及日常營銷上支持，讓這些傘下店加盟至家用中央空調(diào)銷售。

目前，已經(jīng)開出海爾中央空調(diào)專賣店19家，而這19家專賣店就讓龍晨商貿(mào)在成都的家用中央空調(diào)市場產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)。2018年，開店依然是龍晨商貿(mào)的重點，目標(biāo)是每個季度開出3家中央空調(diào)專賣店。

第二階段，專賣店經(jīng)營體系建立，結(jié)合原家電專賣店運(yùn)營經(jīng)驗，針對中央空調(diào)專賣店形成制造專項運(yùn)營方案。

具體內(nèi)容包括每個月所有門店做一次小區(qū)活動；每兩個月做一次培訓(xùn)活動，給專賣店的全體員工做產(chǎn)品知識培訓(xùn)，安裝知識的培訓(xùn)；每個季度開展一次大型活動；每半年組織一次由裝修公司老板和專賣店店長共同參加的家用中央空調(diào)與裝修論壇，同時做家裝機(jī)培訓(xùn)。在公司內(nèi)部通過這種固定的運(yùn)營模式，通過不斷的培訓(xùn)學(xué)習(xí)，來推動專賣店的經(jīng)營效率提升。

第三階段，從帶單再到資源置換，做到價值鏈最優(yōu)，與大裝修公司共贏樣板。

多年傳統(tǒng)家電產(chǎn)品營銷中，龍晨商貿(mào)總經(jīng)理王清龍始終堅持所銷售的并非電器產(chǎn)品而是整個家裝產(chǎn)品這一銷售理念，所以，公司重點是在紅星美凱龍、居然之家這樣的家裝建材渠道專賣店，將產(chǎn)品深度嵌入到各大型家居家飾賣場的各種聯(lián)盟中，與裝修公司、家居裝飾商進(jìn)行深度合作，形成了一套成熟的“爭上游”專賣店運(yùn)營模式。

在引入家用中央空調(diào)以后，進(jìn)一步深化與裝修公司合作，降低營銷成本成為重點。以往中央空調(diào)經(jīng)銷商與裝修公司的合作方式是給裝修公司返點，但這種模式實際上裝修公司老板合作的積極性也不高。因為，裝修公司的客單值一般都在十幾、二十幾萬元，在整體客單值當(dāng)中，對中央空調(diào)的幾個銷售返點并不是很感興趣。而且傳統(tǒng)銷售返點的合作模式也讓這些裝修公司老板普遍認(rèn)為，中央空調(diào)經(jīng)銷商與他們合作是來搭車借東風(fēng)的，合作與否無關(guān)緊要。

因此，龍晨商貿(mào)調(diào)整思路。前期力推中央空調(diào)的專賣店布局，從到店客戶的整體情況來看，中央空調(diào)是更為裝修前置類的產(chǎn)品，很大一部分客戶在看中央空調(diào)時還沒有開始裝修，是裝修公司的前端客戶。因此，龍晨商貿(mào)在與裝修公司洽談合作中，不是以銷售返點的方式，而是給裝修公司共享用戶資源。同時，海爾中央空調(diào)有小區(qū)活動的專項費(fèi)用，龍晨商貿(mào)與裝修公司聯(lián)合來做小區(qū)的活動，這樣就與裝修公司老板達(dá)成比較深度的合作模式。裝修公司就不會是哪個品牌都做，誰的返點多就推誰，而是和龍晨商貿(mào)在小區(qū)活動中共同去努力，是用戶資源的互換，所以雙方的合作是平等的。

比如，成都居美世家裝飾公司平均每個月的用戶量是150個，擁有5000平米的整裝體驗超市，龍晨商貿(mào)計劃在其體驗超市中用600多平方建立海爾智慧城市體驗店，以海爾中央空調(diào)、海爾智能家居、地暖為主打產(chǎn)品，合作的模式就是資源互換，而不需要付房租。

中央空調(diào)的前置屬性，再加上海爾智慧家庭、全套整家電的理念，也是裝修公司老板非?？粗氐?。目前，龍晨商貿(mào)在成都已經(jīng)與7個年銷售規(guī)模在5000萬元的裝修公司形成合作，與10多家年銷售規(guī)模一兩千萬元的裝修公司在合作。2018年將會排出成都市規(guī)模前20名的裝修公司進(jìn)行合作拓展，將整個中央空調(diào)產(chǎn)品與家裝公司融合，通過中央空調(diào)、整套家電為這些家裝公司的整裝業(yè)務(wù)發(fā)展帶來更好的解決方案。

從以上經(jīng)銷商的轉(zhuǎn)型案例中可以看出，做好家用中央空調(diào)市場，首先就是對于產(chǎn)品的經(jīng)營要有信心，對所代理的品牌有信心，對自己的團(tuán)隊有信心。其次，要敢于投入，在小區(qū)做到第一，強(qiáng)者恒強(qiáng)，自會吸引更多合作方主動帶資源合作，幫助你分擔(dān)費(fèi)用。第三是一定要與大型裝飾公司進(jìn)行深度合作，但不是代單引流給提成的方式，而是資源互惠的平等合作，讓所有裝修公司將中央空調(diào)家庭解決方案，結(jié)合裝修公司的硬裝方案，變成一個家庭的解決方案，讓裝修公司在整體家裝界也形成自身的差異化方案。

如果能夠做到以上三點，在小區(qū)營銷中自會精彩，也會吸引資源來找你，而不是你去找資源方。這種轉(zhuǎn)型更能夠讓經(jīng)銷商脫離價格戰(zhàn)，回歸競爭的原點，實現(xiàn)自身在整體家用中央空調(diào)市場的不斷發(fā)展。當(dāng)然，這需要組織的支撐，經(jīng)銷必須要根據(jù)自身轉(zhuǎn)型規(guī)劃建專業(yè)的團(tuán)隊，以讓自己在時代更迭變幻中勇立潮頭。