質(zhì)量體系與六西格瑪在制造業(yè)結(jié)合應(yīng)用的探討

(廈門茵德液壓件有限公司 福建 廈門 361023)

引言：

目前國內(nèi)越來越多的制造企業(yè)實施了適用的質(zhì)量管理體系，以規(guī)范企業(yè)運營活動、監(jiān)督活動運行的狀況。通過糾正措施來減少過程中出現(xiàn)的缺陷，對保證產(chǎn)品的質(zhì)量起到了積極的作用。鑒于質(zhì)量體系的通用性，一些企業(yè)在應(yīng)用質(zhì)量管理體系后內(nèi)部的效益并沒有得到明顯的提高。

1987年摩托羅拉為應(yīng)對傳呼機領(lǐng)導(dǎo)地位面臨威脅的局面，全面推行了六西格瑪管理，其運營績效、質(zhì)量水平都有得到很大的提升⑴。之后六西格瑪在通用、聯(lián)合信號等眾多名企20多年的應(yīng)用與發(fā)展，現(xiàn)已定型為適于新產(chǎn)品新過程的六西格瑪設(shè)計和適于現(xiàn)有產(chǎn)品和過程的六西格瑪改進(jìn)兩種模式⑵。

一、六西格瑪管理和質(zhì)量管理體系的基礎(chǔ)

(一)質(zhì)量管理體系強調(diào)以客戶為中心、采用過程方法、改進(jìn)、循證決策等原則。它的應(yīng)用與推廣旨在推動企業(yè)質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)化，并通過企業(yè)資源的綜合使用和對內(nèi)部管控來確保企業(yè)滿足客戶要求的能力，從而讓客戶滿意。

(二)σ是希臘字母，統(tǒng)計學(xué)上用來表示數(shù)據(jù)的離散程度(即標(biāo)準(zhǔn)差)。當(dāng)一個過程的質(zhì)量水平達(dá)到 6σ時，表明該過程中某特性指標(biāo)的單側(cè)公差可容納6標(biāo)準(zhǔn)差，即一百萬個機會中有 3.4個缺陷，幾近全部合格。六西格瑪管理DMAIC管理模式經(jīng)過定義問題，測量指標(biāo)，分析因果關(guān)系，優(yōu)化問題因子并對效果進(jìn)行固化。以達(dá)到優(yōu)化過程、降低缺陷、提高質(zhì)量、增強客戶滿意度、最大化相關(guān)方價值的效果。

二、六西格瑪管理和質(zhì)量管理體系的比較分析

(一)區(qū)別：

1.針對性的區(qū)別：為做到通用性，質(zhì)量管理體系沒有針對性和具體性較強的要求。這就使得企業(yè)希望單獨應(yīng)用它來提高產(chǎn)品質(zhì)量、管理能力和改進(jìn)競爭優(yōu)勢受到了限制。六西格瑪管理則可針對具體的業(yè)務(wù)過程中的關(guān)鍵活動進(jìn)行優(yōu)化，可以做到在企業(yè)中由點到線，再到面的改進(jìn)。

2.范圍及內(nèi)容的區(qū)別：質(zhì)量管理體系要求企業(yè)對整個運營活動的符合性進(jìn)行定期審核，以確定質(zhì)量管理體系與標(biāo)準(zhǔn)的符合性。六西格瑪管理則是針對影響企業(yè)或客戶滿意度的某個(些)關(guān)鍵特性進(jìn)行一系列的改進(jìn)。

3.遵循模式的區(qū)別：質(zhì)量管理體系改進(jìn)遵循的模式是PDCA，即 P 策劃、D 實施、C 檢查、A 處置，主要應(yīng)用文字來描述問題的因素并以點檢、更改作業(yè)方法等進(jìn)行改進(jìn)。六西格瑪管理遵循的是DMAIC模式進(jìn)行改進(jìn)。

4.可操作性上的區(qū)別：質(zhì)量管理體系改進(jìn)的是過程及體系的有效性和適用性，依據(jù)PDCA理念作定義的應(yīng)用步驟因企業(yè)而異。DMAIC有標(biāo)準(zhǔn)化的強大工具箱針對特定的范圍內(nèi)的問題提供了詳細(xì)方法。

(二)聯(lián)系：

質(zhì)量管理體系與六西格瑪都是以過程為基礎(chǔ)、以事實(數(shù)據(jù))為依據(jù)、以客戶為焦點、以最高層者為資源提供者。以下是兩者的相近之處：

比較項目內(nèi)容質(zhì)量管理體系客戶為關(guān)注焦點領(lǐng)導(dǎo)作用全員積極參與過程方法改進(jìn)循證決策關(guān)系管理六西格瑪管理強調(diào)客戶心聲、增強客戶滿意度倡導(dǎo)者批準(zhǔn)項目團(tuán)隊界定項目、SI?POC降低偏移、消除過程缺陷依據(jù)事實、客觀數(shù)據(jù)進(jìn)行分析經(jīng)驗分享與交接、團(tuán)隊?wèi)c祝一致或相似否一致一致一致相似一致一致相似

三、六西格瑪管理與質(zhì)量管理體系結(jié)合的可行性分析

正是2.1、2.2所述的兩者間的區(qū)別和聯(lián)系，使得六西格瑪對質(zhì)量體系的結(jié)合成為可能。

(一)結(jié)合的可行性：

1.實施順序：

企業(yè)應(yīng)用六西格瑪管理之前，通常需要質(zhì)量管理體系已經(jīng)成熟，員工能自覺按照企業(yè)建立的規(guī)范化的管理要求來執(zhí)行日常運作。此時員工接受六西格瑪管理培訓(xùn)時，就能深層次地理解發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的方法和途徑。

2.工具的補充性分析：

質(zhì)量管理體系強調(diào)符合性，使用的改善工具少；六西格瑪管理包含了統(tǒng)計軟件和眾多質(zhì)量工具。當(dāng)六西格瑪與質(zhì)量管理體系結(jié)合應(yīng)用時，從企業(yè)內(nèi)外部的需求角度上來講，淺顯的問題可以應(yīng)用速贏等方法解決；而長期的系統(tǒng)問題，則可應(yīng)用六西格瑪DMAIC進(jìn)行改進(jìn)，使之成為質(zhì)量管理體系中的一部分。

3.數(shù)據(jù)總結(jié)與承接關(guān)系上的分析：

質(zhì)量管理體系的實施確保了企業(yè)在可控范圍內(nèi)運行，并在管理評審和內(nèi)外審核中多以以速贏的方法改進(jìn)，員工以此經(jīng)驗對過程運作中獲取的績效指標(biāo)數(shù)據(jù)進(jìn)行總結(jié)。企業(yè)為了滿足甚至超越客戶的期望，會根據(jù)實際情況確定是否深化改進(jìn)過程。而西格瑪管理恰可提供對實際數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計分析的工具與方法，使用量化的數(shù)據(jù)和形像的圖表來解釋影響質(zhì)量的因素并提示了改進(jìn)的方向。

四、六西格瑪管理與質(zhì)量管理體系結(jié)合使用的具體操作

基于以上分析，可以考慮以下幾方面的操作：

(一)企業(yè)的質(zhì)量管理體系成熟后開展六西格瑪管理培訓(xùn)以讓員工掌握基本的六西格瑪管理理念和工具，并在適當(dāng)時機建立改進(jìn)團(tuán)隊。

(二)在質(zhì)量體系管理過程中加強對過程測量與監(jiān)控的執(zhí)行力度，為六西格瑪管理在項目改進(jìn)時的三個階段-測量、分析和改進(jìn)階段提供客觀的數(shù)據(jù)，并為項目改進(jìn)后效果比較分析和固化提供依據(jù)。

(三)將管理評審中的系統(tǒng)性問題、長期存在的質(zhì)量問題和薄弱的績效指標(biāo)作為六西格瑪管理選擇項目，進(jìn)行針對性的改進(jìn)。

(四)定義階段對產(chǎn)品實現(xiàn)中某個特定過程的分析，細(xì)化過程的每一項工作；測量階段為確保數(shù)據(jù)的可靠性需進(jìn)行測量系統(tǒng)分析，并對當(dāng)前的質(zhì)量水平進(jìn)行分析；分析階段需采用各種工具尋找問題的根本原因，并確定因果關(guān)系；在改進(jìn)階段對績效及其影響因素進(jìn)行優(yōu)化，在工程規(guī)范的參數(shù)內(nèi)獲得期望的績效(特性)；在控制階段要求進(jìn)行措施的驗證和固化。

(五)六西格瑪改進(jìn)項目完成后，將措施標(biāo)準(zhǔn)后應(yīng)用到對應(yīng)的體系文件中，利用體系內(nèi)部審核檢查六西格瑪改進(jìn)后各類措施的執(zhí)行情況，以使改進(jìn)成果的穩(wěn)定持續(xù)。

(六)將六西格瑪管理在體系管理中的推進(jìn)應(yīng)用情況納入部門或團(tuán)隊績效評價，以資鼓勵。從而在企業(yè)內(nèi)形成改進(jìn)的氛圍，甚至成為企業(yè)文化。

五、結(jié)束語

六西格瑪管理針對體系框架內(nèi)的重點項目進(jìn)行改進(jìn)，符合公司經(jīng)營戰(zhàn)略的需要，支持了體系追求改進(jìn)的主旨。六西格瑪管理為過程的改進(jìn)、品質(zhì)和效率的提高提供了支持?？傮w上講六西格瑪管理與質(zhì)量管理體系的結(jié)合應(yīng)用，可為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供保障。

【參考文獻(xiàn)】

[1]馬林、何禎 《六西格瑪管理》第二版 第10頁。

[2]馬林、何禎 《六西格瑪管理》第二版 第468頁。

[3]馬林、何禎 《六西格瑪管理》第二版 第12頁。