關(guān)于提高EPC工程總承包項目利潤的探討

艾葳

摘要：本文從規(guī)避風(fēng)險、提升項目效益、降低項目成本三個方面對影響EPC承包商利潤的問題進(jìn)行探討，加強(qiáng)項目管理，實現(xiàn)利潤增值。

關(guān)鍵詞：EPC工程總承包；項目管理；項目利潤

EPC工程總承包項目的利潤，是指承包商按照合同約定完成業(yè)主工程建設(shè)任務(wù)，取得的工程結(jié)算收入與實際成本之間的差額，且不包括稅金，是項目的純利潤。利潤是承包商從事經(jīng)營活動的最終目的，也是企業(yè)發(fā)展的基本所在。本文從規(guī)避風(fēng)險、提升項目效益、降低項目成本三個方面，對影響EPC承包商利潤的問題進(jìn)行探討，旨在通過加強(qiáng)項目管理，發(fā)現(xiàn)EPC項目獲得利潤的途徑，實現(xiàn)項目利潤的增值。

一、規(guī)避項目風(fēng)險

1、招投標(biāo)階段的風(fēng)險管理

EPC項目工期長、技術(shù)含量高、合同額相對較高、不確定因素較多、項目風(fēng)險較高。同時，又因業(yè)主放棄了一部分對項目的控制權(quán)，將一部分項目風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁至了EPC承包商。這就需要EPC承包商盡早開始對項目進(jìn)行風(fēng)險管理，對項目風(fēng)險做到有效控制。

（1）在招投標(biāo)前對業(yè)主進(jìn)行長時間的跟進(jìn)，了解業(yè)主信譽(yù)、資金情況。收集項目基礎(chǔ)資料，對項目進(jìn)行現(xiàn)場勘查，深入調(diào)查項目所在地的各種政策，準(zhǔn)確的進(jìn)行風(fēng)險識別和分析。

（2）認(rèn)真審核招標(biāo)文件，招標(biāo)文件通常對后期合同簽訂有著很大的影響，是簽署合同的前提。針對業(yè)主對付款結(jié)算的方式、合同金額的調(diào)整、稅金的繳納、質(zhì)保金和維保服務(wù)、承包責(zé)任及違約罰則等細(xì)則仔細(xì)研究，對模糊不清或互相矛盾的條款要求招標(biāo)單位及時澄清，根據(jù)自身條件對項目實施中可能遇到的各項問題提前預(yù)判。

（3）投標(biāo)報價直接關(guān)乎項目利潤。明確報價范圍，準(zhǔn)確的估算出項目的工程成本價。對風(fēng)險因素逐項定性、定量，從宏觀的角度制定投標(biāo)報價。

2、合同簽訂階段的風(fēng)險管理

EPC總承包商與業(yè)主的合同，是雙方在項目實施過程中從事各種經(jīng)濟(jì)活動的綱領(lǐng)，也是雙方的行為準(zhǔn)則與解決糾紛的依據(jù)，同時又是總承包商簽訂分包合同的范本。

（1）設(shè)立規(guī)避風(fēng)險的條款。對EPC項目中業(yè)主轉(zhuǎn)嫁到承包商上的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險、社會風(fēng)險、不可抗力等，在合同談判時應(yīng)盡力爭取補(bǔ)償條款。并對項目實施進(jìn)行綜合考慮，研究免責(zé)條款。

（2）創(chuàng)造項目附加值。EPC項目的關(guān)鍵在于保證工程的進(jìn)度和質(zhì)量，在合同中，約定里程碑節(jié)點，爭取階段性獎勵。在保證質(zhì)量的基礎(chǔ)上提前工期，使業(yè)主提前運(yùn)營、提前取得效益，達(dá)到雙方共贏。

（3）在合同簽訂后對項目的管理人員進(jìn)行合同交底，明確項目的工作范圍和責(zé)任，對合同的主要內(nèi)容及潛在風(fēng)險做出解釋和說明，并根據(jù)合同要求，分解合同目標(biāo)，實現(xiàn)目標(biāo)管理。

二、提升項目效益

1、發(fā)揮EPC一體化管理優(yōu)勢

EPC模式作為融合了設(shè)計、采購、施工的一體化建設(shè)管理模式。在項目實施過程中，應(yīng)著重關(guān)注設(shè)計、采購、施工、調(diào)試、驗收各個環(huán)節(jié)的深度交叉、緊密聯(lián)系。并通過一體化管理，保障工程項目的質(zhì)量、工期，增強(qiáng)項目造價的可控性，提升項目效益。

（1）EPC項目中，設(shè)計對整個項目成本的影響較大。采用適當(dāng)?shù)脑O(shè)計標(biāo)準(zhǔn)，優(yōu)化設(shè)計方案，采取限額設(shè)計，在滿足業(yè)主需求和國家規(guī)范的前提下，重點考慮工程的經(jīng)濟(jì)合理性。增強(qiáng)內(nèi)部審核程序，從整體把控，避免盲目增加項目成本，從源頭控制工程項目的成本和造價。

（2）在設(shè)計階段提前介入設(shè)備材料的采購，可確保材料設(shè)備滿足設(shè)計要求，保證項目質(zhì)量。采購與設(shè)計的緊密結(jié)合，使設(shè)計更有針對性，避免因設(shè)備選型變化造成設(shè)計修改，減少重復(fù)勞動，縮短項目周期。

（3）有別于傳統(tǒng)施工項目，EPC項目的設(shè)計也包含在項目實施工期內(nèi)。結(jié)合施工工序，合理安排設(shè)計進(jìn)度，對先行施工的土建結(jié)構(gòu)專業(yè)優(yōu)先設(shè)計，對前期進(jìn)度影響不大的機(jī)電專業(yè)可在保證土建預(yù)留預(yù)埋條件的前提下按正常進(jìn)度設(shè)計，充分利用項目的設(shè)計周期，保證項目的總體進(jìn)度。

2、加強(qiáng)分包管理

（1）以加強(qiáng)成本管理、增加項目經(jīng)濟(jì)效益為根本出發(fā)點，以招標(biāo)方式確定分包，選擇資質(zhì)完備、信譽(yù)良好，施工能力過硬的分包。嚴(yán)格執(zhí)行分包價格，控制工程變更。

（2）基于EPC承包商與業(yè)主簽訂的項目主合同，可在分包合同中采用與主合同相同的責(zé)任范圍、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、保證條款、擔(dān)保違約罰則等，將業(yè)主轉(zhuǎn)嫁給承包商的項目風(fēng)險轉(zhuǎn)移至分包。

（3）建立各項規(guī)章制度，重視分包質(zhì)量、進(jìn)度、安全的綜合控制：

質(zhì)量：依照整個項目的質(zhì)量目標(biāo)，根據(jù)工程具體情況，從分包人員素質(zhì)、施工設(shè)備、材料質(zhì)量、施工工藝等方面入手，對項目實施過程中的質(zhì)量進(jìn)行有效控制，為實現(xiàn)項目最終的質(zhì)量目標(biāo)奠定基礎(chǔ)。

進(jìn)度：各分包根據(jù)項目總體進(jìn)度計劃制定分包進(jìn)度計劃，通過承包商與分包之間的磨合，相互修改和調(diào)整各自的進(jìn)度計劃，形成承包商與分包都能夠接受的總進(jìn)度計劃和分包進(jìn)度計劃。并嚴(yán)格執(zhí)行最終制定的工程進(jìn)度計劃，保證實現(xiàn)項目工期的目標(biāo)。

安全：EPC承包商是項目安全的第一責(zé)任人，一旦出現(xiàn)安全事故將損害整個項目的利益。通常安全問題往往是施工現(xiàn)場的分包引起的，承包商需重點加強(qiáng)分包的安全教育，并監(jiān)督分包作業(yè)人員執(zhí)行安全管理制度。

3、建立約束獎勵機(jī)制

EPC項目中，造價、質(zhì)量、進(jìn)度、安全都關(guān)乎項目的整體價值。通過對項目的精細(xì)化管理，制定項目考核制度，使項目規(guī)范化、流程化、制度化。

對項目的質(zhì)量、工期、安全生產(chǎn)、文明施工、成本控制、技術(shù)資料編制、竣工歸檔等幾方面提出明確的目標(biāo)要求，并設(shè)立獎懲制度。充分發(fā)揮項目部工作的積極性，優(yōu)質(zhì)、高效、安全、低耗地實施工程項目。切實提高生產(chǎn)管理能力，提高項目盈利水平。

4、提升管理人員的素質(zhì)和專業(yè)水平

EPC模式作為項目建設(shè)全過程控制模式，涉及到的不同階段的專業(yè)人員較多。人員的專業(yè)水平、職業(yè)道德和業(yè)務(wù)素質(zhì)直接影響項目的建設(shè)成本，進(jìn)而影響項目利潤。選擇組建精干高效、結(jié)構(gòu)合理的項目團(tuán)隊，發(fā)揮團(tuán)隊整體的凝聚力，全體人員參與到項目工期、質(zhì)量、成本的控制中，創(chuàng)造項目利潤。

三、降低項目成本

1、項目索賠

索賠是確保承包商不受損失并獲得利潤的正當(dāng)?shù)臋?quán)利要求。在項目實施過程中，對于發(fā)生的并非承包商造成的實際損失，承包商有權(quán)向業(yè)主提出工期、費用、利潤方面的賠償。

工期索賠分為兩種情況，一是免去承包商對已產(chǎn)生的工期延長的誤期賠償，二是因工期延長而造成的成本增加的索賠。

費用索賠是指承包商的真正損失，是以補(bǔ)充實際損失為原則，包括人工費、材料費、機(jī)械使用費、分包費、管理費、保函及利息等。

利潤索賠與費用索賠密切關(guān)聯(lián)，費用索賠是使承包商不至于遭受損失，利潤索賠可使承包商在保本的基礎(chǔ)上盈利。

增強(qiáng)對項目索賠的敏感性，提高靈活運(yùn)用索賠條件的能力，合理的進(jìn)行項目索賠，更有效的控制項目成本，增加經(jīng)濟(jì)效益。

2、項目財務(wù)管理

加強(qiáng)財務(wù)管控，對項目運(yùn)營實施現(xiàn)金流實時監(jiān)控，避免因現(xiàn)金短缺及資金鏈斷裂的情況，影響項目進(jìn)展。

隨著市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不斷發(fā)展，建筑業(yè)營改增的推行，對EPC項目的造價、成本、財務(wù)核算都產(chǎn)生了巨大的影響。及時做好稅收籌劃，實時掌握最新稅收政策及指引，加強(qiáng)進(jìn)項稅抵扣及開具增值稅票方面的管控，有效的控制項目成本，進(jìn)而保證項目的利潤率。

綜上所述，建筑業(yè)企業(yè)的生存，不僅要關(guān)注于拿到項目，同時更要把拿到的項目順利圓滿的完成，取得預(yù)期利潤，實現(xiàn)項目價值，這樣才能增加實施EPC工程總承包項目的信心，體現(xiàn)EPC一體化管理模式的優(yōu)勢，推動EPC工程總承包模式不斷的向前發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

[1]陳津生，《EPC工程總承包合同管理與索賠實務(wù)》，中國電力出版社，2018；

[2]王伍仁，《EPC工程總承包管理》，中國建筑工業(yè)出版社，2008；

[3]張華，《EPC合同模式下提高承包商利潤率的若干因素討論》，財政與金融，中國市場2017年第10期。

（作者單位：中國中元國際工程有限公司）