轉(zhuǎn)化的藝術

陳榮華

最近，在我們工程公司連續(xù)發(fā)生了三件事，深深刺痛了我。

第一件事，在與某外資地產(chǎn)公司簽署戰(zhàn)略合作的時候，合作儀式背景條幅上竟然沒有任何太陽雨的信息；第二件事，公司制作的2018年工程產(chǎn)品畫冊樣稿，在第一頁上竟然放了一個單機產(chǎn)品；第三件事，2018年，我們針對太陽雨所有管理崗位發(fā)起了PK競聘上崗的創(chuàng)新變革，在已經(jīng)順利組織了兩輪后，在工程公司全國各區(qū)域負責人PK競聘時，竟然又重復發(fā)生了一些流程上的低級錯誤。

這三件事，促使我不停地反思：為什么有些人有些事就是辦不好？

最終，我找到了答案：缺少同理心（Empathy）。

這個源于希臘文empatheia（神入）的詞，還有幾個別稱：換位思考、設身處地理解、共情。同理心，其實就是一種轉(zhuǎn)化的藝術。這種轉(zhuǎn)化是多向度的，包含了三種能力：區(qū)分與辨認他人情感狀態(tài)的能力、假設對方觀點和角色的能力、經(jīng)驗情緒和反應的情感能力。個體在于認知，組織在于流動。對于企業(yè)管理而言，這三種能力的背后對應的是轉(zhuǎn)化的三層要素：經(jīng)驗之外的存在、多邊共贏的關系、流動進化的組織。

經(jīng)驗之外的存在

管理大師詹姆斯·馬奇在《經(jīng)驗的疆界》中指出：對于一個組織，如何才能復制成功的經(jīng)驗？第一種方法是低智適應，在不求理解因果結(jié)構(gòu)的情況下，復制與成功相連的行為；第二種方法是高智適應，努力理解因果結(jié)構(gòu)，并用其指導以后的行動。

如馬奇所言，向經(jīng)驗學習有其自身的局限。其一，我們在講述前人的成功故事時，往往會夸大或忽略某些部分，而這些差異往往會對成功產(chǎn)生影響；其二，我們很難再次找到完全一致的情景；其三，組織內(nèi)部的利益爭端和執(zhí)行力低下，同樣會阻礙經(jīng)驗的完美復制。這幾年，太陽雨進行了相關多元化的升級轉(zhuǎn)型，以及線上線下O2O的探索，但因為沒有意識到這一點，我們走了不少彎路。

試錯，摸著石頭過河；模仿，復制與成功相連的行為；天擇，生孩子，通過選擇性基因遺傳和變異，繁衍新的物種，這三種適應機制同時存在。因此，要復制成功，實現(xiàn)持續(xù)增長，首先要以開放、包容的心態(tài)接受經(jīng)驗之外的存在。

多邊共贏的關系

由于個體認知能力的差異，在我們身邊不乏巨嬰、老雛鷹一樣的存在。在他們的感知中，世界非黑即白，非此即彼。不通情理的冷漠，或得理不饒人的爭辯，往往讓人遠離。

真實的世界，是一種動態(tài)的博弈平衡。這種博弈包含了零和、正和、負和三種狀態(tài)，其中后兩者統(tǒng)稱為非零和博弈。與黑白相對，非零和是一種灰度狀態(tài)，它所包含的是人類樸素的價值觀及處世哲學。比如我的母親，一個地道的安徽農(nóng)村婦女，沒念過多少書，她會依據(jù)自己的智慧去與別人溝通、爭執(zhí)，但從來不至于撕破臉皮。順應認知，轉(zhuǎn)化問題，創(chuàng)造出虛擬的共同“敵人”，建立同盟，解決問題，這就是正和博弈，一種多邊共贏的人際關系與人生智慧。

流動進化的組織

站在達爾文的肩上，法國哲學家亨利·柏格森提出了創(chuàng)造進化論的思想：生命演化的動力是“生命沖力”，一旦生命沖力克服不了物質(zhì)環(huán)境的障礙，被擋住了，變異就開始了。原本普通的鹿，變異成長頸鹿。陸地動物，被海洋阻隔，變異出鯨魚；被天空阻斷，變異出飛禽，等等。簡言之，環(huán)境不是生命演化的唯一因素，而是由生命沖力自主地決定演化，環(huán)境只是演化的外部原因和產(chǎn)生變異的契機。

企業(yè)，同樣是一個生命體，有著自己的生命沖動。只有流動，才能創(chuàng)造各種優(yōu)勢條件，激發(fā)內(nèi)生力，推動自身不停地進化、變異。機制創(chuàng)新，是組織進化的根本性保障。

我的老家在安徽懷寧，在離懷寧兩百公里外的休寧盛產(chǎn)一種美食——毛豆腐。皖南獨特的地理環(huán)境，溫潤的氣候，加上把握時節(jié)的微生物發(fā)酵，最終將植物蛋白轉(zhuǎn)化為飽含氨基酸的美味。這種流傳于民間數(shù)百年的智慧，是最自然的轉(zhuǎn)化的藝術。

人本管理，不是以人為本，而是以人性為本。事物的情與理，永遠不要割裂處理。