項目化管理在煤炭企業(yè)管理中的運用與實踐

文/常鈴敏

2012年下半年以來，由于市場需求回落、產(chǎn)能釋放、進口煤炭增加等原因，煤炭市場出現(xiàn)全面過剩態(tài)勢，市場由賣方市場轉(zhuǎn)變?yōu)橘I方市場，煤炭價格大幅下跌，煤炭企業(yè)進入寒冬。而在“十三五”期間，國家能源消費結(jié)構(gòu)將進一步得到調(diào)整，各類清潔能源和替代能源將進一步得到扶持和發(fā)展，煤炭產(chǎn)量和消費量均進一步壓縮，未來煤炭企業(yè)生存和競爭壓力將進一步增大。如何在客觀環(huán)境一定的條件下，實現(xiàn)煤炭企業(yè)效率最高、效益最大、效果最佳，已經(jīng)成為擺在整個行業(yè)面前的重大戰(zhàn)略課題。

一、煤炭行業(yè)管理現(xiàn)狀

1.煤炭行業(yè)的管理歷程

我國煤炭行業(yè)的管理歷程與其發(fā)展歷程緊密聯(lián)系。從建國至今，大致可分為四個階段。

第一個階段為1949年建國至上世紀80年代。這一時期，我國的煤炭行業(yè)與其他行業(yè)一樣，完全在計劃經(jīng)濟的大環(huán)境下運行，所有的煤炭生產(chǎn)任務均由國有企業(yè)承擔。相應的，這一時期煤炭企業(yè)的管理為典型的計劃經(jīng)濟管理，企業(yè)的自主管理水平和能力均較低。

第二個階段為上世紀80年代至90年代上半期。這一時期隨著改革開放政策的實施，社會經(jīng)濟對作為基礎(chǔ)能源的煤炭需求量猛增，煤炭供應緊張，整個行業(yè)處于上行階段。在社會主義市場經(jīng)濟體制逐步建立完善的大背景下，煤炭企業(yè)的經(jīng)營自主水平有所提升，市場逐步成為影響煤炭企業(yè)管理的主要因素。但作為基礎(chǔ)能源行業(yè)，計劃經(jīng)濟時期的企業(yè)管理方式仍有較大遺留，加之整個行業(yè)處于上行階段，企業(yè)生存壓力較小，行業(yè)與企業(yè)內(nèi)部仍處于一種粗放、僵化式的管理狀態(tài)，現(xiàn)代企業(yè)管理制度尚未被整個行業(yè)所接受。

第三個階段為1998年至2012年的整頓治理期。這一時期煤炭行業(yè)經(jīng)歷第一次整頓后進入黃金十年。由于前一階段粗放型管理政策引導，造成了行業(yè)內(nèi)極度激烈的市場競爭，價格秩序混亂，全行業(yè)陷入不景氣。以此為背景，1998年中央撤銷了煤炭工業(yè)部，將重點煤礦下放地方政府，并針對行業(yè)問題相繼頒布若干政策。也正是在這個時期，在政府引導和市場壓力面前，煤炭企業(yè)開始注重企業(yè)管理，現(xiàn)代企業(yè)組織形式和管理制度開始相繼被引入，尤其是一些大型國有煤炭企業(yè)，在政府主導下開始了公司制改革，建立了一批實力雄厚的股份有限公司和有限責任公司，企業(yè)經(jīng)營管理的自主權(quán)進一步擴大，基于市場經(jīng)濟體制的現(xiàn)代企業(yè)制度開始在煤炭行業(yè)扎根，市場在資源配置中的基礎(chǔ)地位得到進一步確立。但整個行業(yè)仍處于勞動密集型產(chǎn)業(yè)，行業(yè)發(fā)展重數(shù)量輕質(zhì)量。

第四個階段為2013年至今。這一時期煤炭行業(yè)經(jīng)過了新一輪的洗牌，整個行業(yè)由持續(xù)高速增長進入了“需求增速放緩期、產(chǎn)能過剩和庫存消化期、環(huán)境制約強化期、結(jié)構(gòu)調(diào)整攻堅期”的“四期并存”發(fā)展階段。尤其是2015年以后，隨著供給側(cè)改革的實施和不斷深入，煤炭行業(yè)逐步由原來的勞動密集型分散式粗放發(fā)展向技術(shù)密集型集約式高效發(fā)展轉(zhuǎn)變，由此也帶來了煤炭企業(yè)經(jīng)營管理方式的轉(zhuǎn)變，新的經(jīng)營理念不斷被引進和衍申，新的管理方法不斷被介紹和運用。但由于企業(yè)本身的差異以及管理方式運用的差異，導致企業(yè)間管理水平有高有低，效果有好有差，并沒有形成齊頭并進的發(fā)展局面。

2.煤炭企業(yè)管理中存在的問題

目前，我國煤炭企業(yè)的經(jīng)營管理方面存在諸多問題，且企業(yè)間的差異致使問題的表象又各不相同，其中主要存在以下幾個方面的共性問題。

一是管理觀念問題，主要表現(xiàn)在企業(yè)管理者的思想觀念與市場脫節(jié)。多年來，國家在煤炭行業(yè)試行的體制讓煤炭企業(yè)的管理重心始終偏向于生產(chǎn)環(huán)節(jié)，而忽略了銷售，造成企業(yè)管理者市場競爭意識淡薄。面對日益復雜的市場環(huán)境，難以提出有效的應對策略和解決方案，容易造成企業(yè)管理混亂，最終使企業(yè)陷入困境。

二是現(xiàn)有管理手段效率不高，主要表現(xiàn)在管理模式不夠科學。在市場經(jīng)濟已經(jīng)深度發(fā)展的今天，煤炭企業(yè)仍缺乏一個規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)管理模式，現(xiàn)實管理中常存在管理不嚴、紀律松弛的現(xiàn)象，不能完全按照市場規(guī)律和企業(yè)規(guī)章制度進行管理，“法治”觀念依舊淡薄。

三是忽略成本管理，主要表現(xiàn)在缺乏行之有效的成本管理控制。在煤炭企業(yè)中，人為的浪費現(xiàn)象仍比較嚴重，造成了大量本不該有的損耗成本，嚴重影響了企業(yè)的利潤率。

四是銷售管理方式落后，主要表現(xiàn)在市場營銷管理不到位。面對日益復雜的市場形勢，管理者不能根據(jù)變幻的市場形勢及時調(diào)整生產(chǎn)任務和產(chǎn)品類別，無法針對性地組織生產(chǎn)，常出現(xiàn)產(chǎn)品旺季吃緊、淡季積壓的現(xiàn)象。

五是現(xiàn)有管理目標存在弊端，主要表現(xiàn)在企業(yè)激勵機制不健全。大部分企業(yè)都將人員作為管理目標，并在此基礎(chǔ)上建立一整套的績效管理辦法，以求提升員工個體的工作效率。如此方式一方面缺乏彈性，忽略了員工的團隊意識和團隊協(xié)作能力的培養(yǎng)，造成實際工作中常常出現(xiàn)“1+1＜2”現(xiàn)象出現(xiàn)，另一方面也使得企業(yè)員工只重視當下經(jīng)濟收益而對于企業(yè)未來發(fā)展漠不關(guān)心，企業(yè)凝聚力進一步下降。

二、企業(yè)項目化管理的現(xiàn)狀

1.企業(yè)項目化管理模式的興起與實踐

美國著名學者羅伯特·格雷厄姆說：“項目是適應環(huán)境變化的普遍方式，一個組織的成功與否，將取決于其管理項目的水平”?，F(xiàn)在企業(yè)管理中運用的項目化管理模式發(fā)展于項目管理。20世紀90年代末，歐美國家將項目管理作為機構(gòu)、公司和其他組織變革的引擎，通過對變革的框架進行計劃和管理，將項目管理應用到所有行業(yè)領(lǐng)域中的商業(yè)企業(yè)、公共機構(gòu)和其他組織中，通過開展新業(yè)務，或有效地進行業(yè)務流程再造，來加速組織轉(zhuǎn)型，縮短實現(xiàn)變化的周期。簡單地說，項目化管理就是將企業(yè)各項活動當作項目對待進而對其實施項目管理，也就是把企業(yè)進行項目化，運用項目管理的模式進行管理。

在實踐運用當中，國外許多企業(yè)都有較為成功的項目化管理實踐應用，如勞斯萊斯、IBM、花旗銀行等大型企業(yè)，都從不同層面進行了項目化管理實踐。近幾年，國內(nèi)的一些企業(yè)也開始進行項目化管理的探索，尤其是近幾年在國內(nèi)新能源領(lǐng)域崛起的大唐新能源公司，通過采用項目化管理模式，使企業(yè)在短時間內(nèi)實現(xiàn)了跨越式發(fā)展，成為國內(nèi)第二、全球第六的風電運營商，為企業(yè)運用項目化管理方式提供了成功的實踐經(jīng)驗。

通過實例可以看出，一方面，項目化管理模式在企業(yè)管理上存在著普遍的實用性，不存在國度或行業(yè)等的限制；另一方面，項目化管理模式是已經(jīng)被許多大型企業(yè)成功實踐過的，是已經(jīng)較為成熟的企業(yè)管理模式，使煤炭企業(yè)實施項目化管理模式具有了現(xiàn)實的可能性。

2.煤炭企業(yè)實行項目化管理的必要性

一是更新管理理念的時代需要。新形勢下，煤炭企業(yè)要搏擊發(fā)展、逆勢生存，對外需要解決市場競爭、產(chǎn)業(yè)政策、環(huán)境保護等問題，對內(nèi)則需要解決產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、成本結(jié)構(gòu)、設(shè)備工藝升級改造等問題。項目化管理不僅可以較好地解決這些具有時限性、一次性特點的問題，而且可以將以上問題進行整合，有利于企業(yè)制定長期可持續(xù)的發(fā)展方案，實現(xiàn)煤炭企業(yè)管理的系列改造。

二是提高生產(chǎn)效率的迫切需要。首先，煤炭企業(yè)生產(chǎn)面臨著場所不斷變遷、地質(zhì)條件復雜多變、生產(chǎn)系統(tǒng)工藝復雜等諸多不利條件，但在具體操作中多是一次性任務，非常適合項目化管理。其次，在面對瓦斯、頂板、水、斷層等問題時，項目化管理可以有效提高解決各項問題的效率；而面對地面經(jīng)營管理，項目化管理有利于企業(yè)在統(tǒng)一管理的前提下合理放權(quán)和更高效地執(zhí)行各項管理制度，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源配置的最優(yōu)化。

三是適應市場變化的現(xiàn)實需要。項目化管理本身具有面向目標、面向客戶的特性，對于煤炭企業(yè)這種面臨市場壓力的傳統(tǒng)企業(yè)來說，無疑是一種突破舊體制，重新整合資源內(nèi)部資源和流程有效手段。而通過項目化管理，可以使煤炭企業(yè)在市場營銷、產(chǎn)品升級、技術(shù)創(chuàng)新等方面挖掘更大的潛力，提升煤炭企業(yè)對于市場的自我感應和快速反應能力，使企業(yè)的運行深入與市場接軌。

三、項目化管理模式在企業(yè)管理中的實踐

以山西潞安礦業(yè)集團有限責任公司為例。潞安礦業(yè)集團是山西省屬國有大型煤炭企業(yè)之一。自2000年整體改制以來，潞安礦業(yè)集團始終將建成 “具有國際競爭力的能源品牌企業(yè)”作為企業(yè)戰(zhàn)略目標，不斷探索創(chuàng)新傳統(tǒng)煤炭企業(yè)管理的方式方法，逐步摸索出來一條以“精益化生產(chǎn)、精準化管控、精細化操作”為主要內(nèi)容的、具有潞安礦業(yè)集團特色的項目化管理模式。

1.精益化生產(chǎn)

精益化生產(chǎn)就是運用項目化管理手段，從“大系統(tǒng)、大銜接、大環(huán)境”入手，建立適合能源集團節(jié)約高效生產(chǎn)的新格局，實現(xiàn)傳統(tǒng)煤炭企業(yè)的轉(zhuǎn)型跨越式發(fā)展。首先，潞安礦業(yè)集團在煤炭礦井建設(shè)中運用項目化管理手段，以“環(huán)節(jié)最簡、系統(tǒng)最優(yōu)、用人最少、成本最低、安全最好、效率最高、效益最佳”為目標開展集約高效生產(chǎn)礦井建設(shè)，以“技術(shù)工藝先進、生產(chǎn)效率高、資源利用率高、安全保障能力強、環(huán)境保護水平高、單位產(chǎn)品能耗低”為目標開展先進產(chǎn)能礦井建設(shè)，涌現(xiàn)出了如余吾煤業(yè)、高河能源、漳村煤礦、司馬煤礦、漳村煤礦等一批先進產(chǎn)能礦井。其次，潞安礦業(yè)集團緊緊圍繞資源型企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展主題，立足煤、延伸煤、超越煤，始終把循環(huán)經(jīng)濟作為資源型企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的最佳途徑，拓展項目化管理范圍，進一步延伸煤電化、煤焦化、煤油化三條主產(chǎn)業(yè)鏈，建成了煤電、煤油、焦化、電化四大循環(huán)經(jīng)濟園區(qū)，發(fā)展煤、電、油、化、硅五大產(chǎn)業(yè)，讓企業(yè)發(fā)展理念與時代需求相適應，企業(yè)生產(chǎn)布局與優(yōu)質(zhì)產(chǎn)能相呼應，企業(yè)經(jīng)營管理與市場需求相契合。

2.精準化管控

精準化管控就是將項目化管理運用到企業(yè)安全生產(chǎn)和戰(zhàn)略發(fā)展的每個角落，鞭辟近里，保證整個集團生產(chǎn)運行穩(wěn)定、集約高效。首先，潞安礦業(yè)集團在煤礦安全生產(chǎn)中，以強化設(shè)備配套管理、強化設(shè)備檢修管理和強化質(zhì)量標準化管控力度為著力點實施項目化管理，使其安全生產(chǎn)水平達到國際先進水平，成為全煤系統(tǒng)唯一榮獲全國 “安康杯”競賽十一連冠企業(yè)。而后，潞安礦業(yè)集團將該管理手段拓展至整個集團范圍，并向薪酬管理制度、成本管控等業(yè)務范圍延伸，進一步推動了企業(yè)的科技創(chuàng)新和金融創(chuàng)新能力，建成了國家級技術(shù)中心，創(chuàng)建了山西省首家企業(yè)研究院，并使其下屬潞安環(huán)能于2009年9月在滬市上市，實現(xiàn)了企業(yè)由資源驅(qū)動型向創(chuàng)新驅(qū)動型、綜合效益型的轉(zhuǎn)變。

3.精細化操作

精細化操作就是將項目化管理運用到團隊建設(shè)和人才建設(shè)上來，建立健全隊伍建設(shè)和人才培養(yǎng)機制，提升員工能力素質(zhì)，落實人企和諧，為企業(yè)高效、穩(wěn)定、健康發(fā)展提供保障。潞安礦業(yè)集團始終把“人”看作是企業(yè)謀求生存發(fā)展的第一要素，將隊伍建設(shè)和人才培養(yǎng)納入到項目化管理范疇。在隊伍建設(shè)上，潞安礦業(yè)集團先后實施了道德培育、素質(zhì)提升、健康保障等多個項目，從德、能、體等多方面強化員工隊伍建設(shè)，企業(yè)的凝聚力、向心力進一步增強，社會影響力進一步擴大。在人才培養(yǎng)上，潞安礦業(yè)集團緊緊圍繞企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展，積極打造人才高地，并以此為基礎(chǔ)開展了專業(yè)技術(shù)人才隊伍建設(shè)、高技能人才隊伍建設(shè)、管理人才隊伍建設(shè)和后備干部人才隊伍建設(shè)等多個項目，取得了良好效果。目前，潞安礦業(yè)集團本科及以上學歷員工已占到員工總數(shù)的10%，高級技能人才占到生產(chǎn)技能崗位人員的50%，技術(shù)工人占到職工總數(shù)的74%。

四、結(jié)語

在全面深化改革的大背景下，在新的商業(yè)環(huán)境下，企業(yè)實施項目化管理將是一種必然趨勢，同時也正在被越來越多的企業(yè)所接受。企業(yè)在運營過程中應緊密聯(lián)系本行業(yè)和本企業(yè)的實際運作流程，對內(nèi)立足提高工作效率、培養(yǎng)所需人才，對外立足適應市場機制、提升市場反應速度，逐步完善項目化管理思想，實現(xiàn)企業(yè)在管理上的飛躍，讓企業(yè)能夠扛起全面深化改革的大旗，立足新時代，展現(xiàn)新作為。