淺談建筑工程項目管理中的成本控制

于保華

摘 要：文章分析了建筑工程成本管理中存在的問題，并在此基礎(chǔ)上探討分析了建筑工程成本控制的措施。

關(guān)鍵詞：建筑工程；項目管理；成本控制

1 建筑工程項目管理中成本控制的意義

（1）提高項目管理水平。建筑工程項目成本控制是工程項目管理工作質(zhì)量的綜合反映，工程項目成本的降低，表明施工過程中物化勞動和活勞動消耗的節(jié)約?；顒趧拥墓?jié)約， 表明勞動生產(chǎn)率提高；物化勞動節(jié)約，說明固定資產(chǎn)利用率提高和材料消耗率降低。

（2）增強企業(yè)贏利能力。由于建筑工程項目的固定性、多樣性、生產(chǎn)流動性和生產(chǎn)周期長等特點， 工程項目的價格都需要通過逐個編制工程預(yù)算文件，進行估價和通過競爭投標方式，以簽訂合同的形式予以確認。在工程項目較長的生產(chǎn)過程中，其價格運動的特點導(dǎo)致工程項目成本產(chǎn)生變化的因素較多， 工程量也會產(chǎn)生與原合同有出入的現(xiàn)象，因此要十分重視對工程項目成本的動態(tài)管理。

（3）促使企業(yè)實施戰(zhàn)略性成本控制。在企業(yè)管理中，戰(zhàn)略的選擇與實施是企業(yè)的根本利益之所在，戰(zhàn)略的需要高于一切。成本控制首先要配合企業(yè)為取得競爭優(yōu)勢所進行的戰(zhàn)略選擇。在當(dāng)前市場競爭日趨激烈的情況下， 施工企業(yè)常用的基本競爭戰(zhàn)略是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。其核心思想是以成本競爭為中心，利用低成本優(yōu)勢在競爭中，或者取得超過競爭對手的高額利潤，或者以低成本為依托，通過價格競爭來擴大市場份額，最終擴大企業(yè)的利潤，確立企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

2 我國建筑工程項目成本控制管理中存在問題

2.1 殘缺的工程項目成本管理思想

目前，我國建筑項目成本管理的發(fā)展很多都沒有建立成本控制管理的概念和觀念，很多的企業(yè)都是埋頭經(jīng)營，項目的成本控制隨意性很強。很多的項目在施工的過程中，財務(wù)記錄不詳盡，財務(wù)狀況和生產(chǎn)情況嚴重脫節(jié)，財務(wù)信息不能及時反饋給生產(chǎn)部門，而生產(chǎn)部門花費賬務(wù)也不能及時的傳達給財務(wù)，這就出現(xiàn)了項目成本管理的無效化和形式化。很多的建筑項目成本管理實施只為達到國家宏觀控制的范疇之內(nèi)，其他的都不會過于計算。項目成本管理是一個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營效率的綜合體現(xiàn)，關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展，而根據(jù)目前的調(diào)查數(shù)據(jù)來看，企業(yè)的成本管理思想很淡薄，沒有形成一定的管理系統(tǒng)和有效的管理控制制度，這對企業(yè)的發(fā)展是十分不利的。

2.2 狹隘的管理理念和作風(fēng)

在項目成本管理的過程中，工作隨意性較大，分工不明確，在項目成本管理的數(shù)據(jù)處理上不精確，企業(yè)成本的管理信息出現(xiàn)失真的現(xiàn)象，這大大增加了企業(yè)項目的成本。在我國的企業(yè)發(fā)展過程中，員工的素養(yǎng)不高，沒有形成“大管理”的思想觀念，很多的員工都認為企業(yè)的成本管理是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、財務(wù)人員的事，與自己無關(guān)。其實在生產(chǎn)過程中，員工才是有效控制成本的第一人，他們的行為與企業(yè)的成本有直接的關(guān)系，如果他們?nèi)狈Τ杀究刂频乃枷?，那企業(yè)的成本自然很難控制，也很難實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的經(jīng)濟效益。社會主義市場經(jīng)濟不同于傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟，要想企業(yè)實現(xiàn)又好又快的發(fā)展，樹立競爭意識，但很多的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)沒有及時轉(zhuǎn)變思想，還有“等、靠、要”的思想，使成本管理不能起到應(yīng)有的作用。有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)專斷性較強，不讓員工參與管理，不顧及企業(yè)的實際，不計較企業(yè)發(fā)展的成本，給企業(yè)的發(fā)展帶來了一些不必要的麻煩。

2.3 畸形的高成本投入

在項目成本的管理過程中，建筑項目的設(shè)備比不上大型企業(yè)，資源的利用率較低，浪費現(xiàn)象嚴重，這就加大了企業(yè)原材料的供應(yīng)，提高了成本。另外，再加上員工的生產(chǎn)技術(shù)和整體素質(zhì)的偏低，也在無形中加大了生產(chǎn)成本。對于企業(yè)的建筑項目成本管理來說，產(chǎn)品的采購十分重要，很多的企業(yè)都是采取多渠道，頻繁性的采購活動，在此過程中花費較大，單位產(chǎn)品采購的費用一般偏高，有時候會陷入要么高價采購的境地，壓縮利潤空間，甚至蒙受虧損的兩難境地。企業(yè)的項目管理麻雀雖小，但五臟俱全，為了應(yīng)和企業(yè)的發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)外應(yīng)酬面廣、行政管理費用難以控制，這些都在一定程度上加大了企業(yè)的生產(chǎn)成本。

2.4 不健全的管理制度和管理機制

在我國，建筑項目成本管理的發(fā)展其財務(wù)報表一般都是內(nèi)部處理，很多的企業(yè)也都是實行賬務(wù)的封閉式管理，所以很多的企業(yè)不知道同行業(yè)的發(fā)展狀況，在企業(yè)的決策上不能做到針對性的操作，致使一些規(guī)模小，實力弱的企業(yè)，無法洞悉整個行業(yè)，整個市場，乃至整個世界經(jīng)濟的走向，出現(xiàn)了企業(yè)決策的失誤。在我國，建筑項目成本管理的制度還不健全，對于企業(yè)的成本管理沒有形成制度化、規(guī)范化的操作，即使有這方面的制度，在實施的過程中也是形同虛設(shè)。管理者可以任意接觸、修改成本資料，粉飾會計報表，這種做法不僅使企業(yè)無法獲得準確的成本資料進行管理，而且會破壞市場經(jīng)濟的正常運行。另外，企業(yè)成本控制的監(jiān)管制度和措施也不健全，這都大大影響了企業(yè)的發(fā)展。

3 加強建筑工程項目管理中成本控制的措施

3.1 根據(jù)項目具體情況靈活確定目標成本

降低工程項目成本的途徑是開源節(jié)流，應(yīng)站在整個項目的高度對成本進行控制。確定目標成本是十分重要的一個環(huán)節(jié)。施工企業(yè)只有確定了目標成本，才能將其細化分解到項目的各個部門并簽署相關(guān)的經(jīng)濟責(zé)任合同，進而根據(jù)合同推進項目管理，實現(xiàn)逐級負責(zé)。而整個項目組也應(yīng)定期對目標成本計劃進行比較分析，確定成本費用與目標值之間的差異，分析成本費用與目標值的脫離程度并確定造成差異的原因及責(zé)任歸屬問題，從而對成本目標進行適當(dāng)調(diào)整，使其能更為適應(yīng)整個項目的發(fā)展。

3.2 加強工程項目實施中的成本控制

材料費用在工程成本中所占比重最大。因此，在控制工程項目成本的各要素中，節(jié)約材料成本是關(guān)鍵。途徑主要有：改進材料的采購、運輸、收發(fā)、保管、使用等環(huán)節(jié)工作，努力減少各環(huán)節(jié)的損耗；合理放置材料，避免和減少二次搬運，努力減少損耗并節(jié)約人力成本；嚴格控制材料價格，時刻關(guān)注相關(guān)材料的價格走勢，根據(jù)其價格變化確定采購時間；制定并落實節(jié)約材料的技術(shù)措施，合理使用材料，通過節(jié)約代用、廢料回收等方式，綜合利用一切可用資源。工程項目的材料管理工作是項目成本控制的重要一環(huán).項目組必須要做好每個分項工程的驗收，保證各種施工單據(jù)的結(jié)算資料絕對準確。此外，在工程項目施工中，質(zhì)量成本的控制也十分重要，主要包括控制成本和故障成本。

3.3 非生產(chǎn)性成本的控制

非生產(chǎn)性開支包括辦公費、修理費、招待費等，如果不實施強有力控制，非生產(chǎn)性開支的濫用問題將會十分嚴重。針對非生產(chǎn)性費用開支，施工企業(yè)的管理層應(yīng)建立有效的非生產(chǎn)性開支審批、報銷程序。要建立強有力的項目班子，精簡機構(gòu)，落實崗位責(zé)任，杜絕人浮于事及事不關(guān)己的不良風(fēng)氣，通過制度約束、激勵措施和宣傳教育，促使項目管理層和參與實施項目的每一名員工都以強烈的主人翁意識履職盡責(zé)。在項目實施過程中，項目組應(yīng)針對超支問題進行認真分析，找出原因和改進方法，對節(jié)支的典型事例應(yīng)及時進行表揚和推廣，努力在整個項目組中形成節(jié)約之風(fēng)。

4 結(jié)束語

總之，進行建筑工程項目管理的成本控制，不僅可以改善經(jīng)營管理，合理補償施工耗費，保證施工企業(yè)再生產(chǎn)的進行，而且可以提高效益，提升施工企業(yè)整體競爭力。

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