電力體制改革下人力資源管理的提升分析

周崇靜

隨著市場化改革進程的不斷推進和經(jīng)濟增長“新常態(tài)”時期的到來，我國電網(wǎng)企業(yè)面臨的市場環(huán)境發(fā)生著重大的變化。一方面，最近兩年，我國經(jīng)濟長期向好基本面沒有改變，但經(jīng)濟增速換擋、結(jié)構(gòu)調(diào)整陣痛、新舊動能轉(zhuǎn)換相互交織，經(jīng)濟下行壓力仍然較大。根據(jù)云南省“十三五”規(guī)劃綱要，2016-2020期間云南省GDP平均增幅預計為8.5%，與“十二五”相比顯著下降。受宏觀經(jīng)濟環(huán)境影響，云南省電力消費也將進入“增長減速換擋期”，用電量求增速放緩，公司利潤空間被擠壓。

另一方面，新一輪的電力體制改革以“三放開、一獨立、三加強”為主要內(nèi)容，提出有序放開競爭性配售電市場，建立獨立的交易機構(gòu)等具體舉措，給電力企業(yè)盈利模式帶來深刻影響。電力企業(yè)面臨著轉(zhuǎn)型的壓力，各項業(yè)務將隨著輸配電價改革、售電側(cè)改革、電力市場化改革進行新的變革與調(diào)整，如何調(diào)整人力資源管控模式以適應新的業(yè)務需要，對公司經(jīng)營的提質(zhì)增效提出更高的要求。這就需要充分激活人力資本，進一步優(yōu)化人力資源配置，切實提升人力資源投入產(chǎn)出效率。在這一背景下，分析電力企業(yè)人力資源管理中存在的問題，并提出優(yōu)化改進措施，具有較大的現(xiàn)實意義。

一、電力企業(yè)人力資源管理過程中存在的共性問題

（一）思想陳舊，理念更新不及時

企業(yè)轉(zhuǎn)型的核心是人才，而要最大限度地挖掘、開發(fā)人才自身潛能，首先就是要用先進的思想理念武裝頭腦，破除因循守舊、固步自封、得過且過的保守思想。但就目前電力企業(yè)的人力資源管理來說，往往存在思想陳舊，理念得不到及時更新等問題，究其原因，是由于電力企業(yè)一般都是國有企業(yè)，其自身的壟斷性和行業(yè)特殊性都使得其自身管理要落后于市場發(fā)展，人力資源管理模式往往比較傳統(tǒng)，不注重創(chuàng)新。受傳統(tǒng)模式的限制，使得電力企業(yè)人力資源特別是高層次人才的引進、培訓、選拔以及績效考核都得不到有效的改善，導致員工的積極性受到不利影響，深層次潛能無法真正發(fā)揮出來，對企業(yè)長遠健康發(fā)展極為不利。

（二）工作氣氛不活躍，缺乏完善的激勵機制

在電力系統(tǒng)中工作的員工一方面受僵化體制及人力資源管理模式影響，在實際工作中不夠上進，工作氣氛也不夠活躍，很多員工抱著只求無過，不求有功的態(tài)度，安于現(xiàn)狀，滿足于穩(wěn)定和安逸的工作生活，缺乏昂揚的工作斗志與激情。另一方面是由于電力企業(yè)的激勵機制還不夠健全完善，導致很多在其他企業(yè)行之有效的獎勵與激勵制度在電力企業(yè)無法有效應用，導致潛能型員工的自身潛能與技能得不到有效發(fā)揮，一部分員工要么選擇“同流合污”隨大流追求穩(wěn)定和安逸，要么另覓高就，人才紛紛流失。

（三）人員冗雜，機構(gòu)臃腫

很多人才正是看中了在電力企業(yè)工作既穩(wěn)定，收入也相對高的特點而選擇進入其中工作。但實際上，電力企業(yè)普遍缺乏人才資源特別是高、精、尖人才，各部門都在一定程度上存在著冗雜人員，使得電力企業(yè)的人力資源成本增加，導致電力企業(yè)面臨不同程度的機構(gòu)臃腫甚至是運轉(zhuǎn)失靈的問題。比如說，目前管理層分布著過多的領導人員，整個電力企業(yè)人才結(jié)構(gòu)呈倒金字塔型，很多人才的專業(yè)技能與優(yōu)勢得不到有效發(fā)揮。人員冗雜和臃腫的機構(gòu)分配，使得電力企業(yè)人力資源管理過程中面臨很多問題，企業(yè)經(jīng)營和運營也不堪重負。

（四）人才培訓效果不佳

在人力資源管理過程中，人才培訓工作至關重要。但是，很多電力企業(yè)因為受體制與經(jīng)營觀念的影響，導致培訓的決策存在一定的盲目性，沒有充分考慮員工的需求和接受度，過于注重理論培訓，而忽視了實踐的重要，所學的理論只停留于紙質(zhì)層面，無法用于解決實際問題。培訓的方式、方法也比較常規(guī)，主要通過活動研討、專家講座等現(xiàn)場集中培訓的形式開展，這與電力行業(yè)的實踐性特征不符，導致員工培訓參與度不高、針對性不強，致使培訓效果不盡如人意。

（五）競爭機制與考核制度不完善

人力資源管理工作是否科學合理，主要是通過公平的競爭與考核機制體現(xiàn)出來的，但就目前電力企業(yè)的現(xiàn)狀而言，依舊缺乏健全的體制、機制，比如說，人才考核缺乏一套完整的考核與選拔標準，實際操作時受眾多因素干擾，人才的能力得不到賞識與利用。加上激勵機制的不完善，使得員工的薪資待遇僅限于崗位級別與職稱等，而員工的工作表現(xiàn)、業(yè)績等，卻不在考慮范圍之內(nèi)，這樣一來，員工的工作積極性就不高，激勵作用并得不到有效發(fā)揮。

二、 電力企業(yè)人力資源管理的提升策略

（一）及時更新思想觀念

電力企業(yè)必須加快思想觀念轉(zhuǎn)變，與時俱進，徹底打破“任人唯親”的用人理念，突破關系阻礙，以公平、公正、公開的原則向社會招賢納士。在選撥內(nèi)部員工時，應當著重考察其具體的工作表現(xiàn)與業(yè)績，緊跟時代發(fā)展步伐，加快人力資源管理模式革新，讓企業(yè)在先進理念的引導下實現(xiàn)更好地經(jīng)營與發(fā)展。同時，應本著“以人為本”的管理理念，注重人才的培育工作，將“人”看作是富有活力與創(chuàng)造力的因素，使之成為創(chuàng)造性的資源，在此基礎上，還應加快構(gòu)建人力資源招聘、培訓與考核的系統(tǒng)模型，進而形成一套完整的管理理念與方法。

一是要牢固樹立人才是第一資源的理念。堅持“黨管人才”原則，加強對人才工作的統(tǒng)一領導，以解放生產(chǎn)力和發(fā)展生產(chǎn)力為目標，堅持需求和問題導向，著力破除束縛人才發(fā)展的思想觀念障礙和體制機制的制約，積極主動，因地制宜開展差別化的人才管理體制機制改革創(chuàng)新，努力發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)更多人才，建設一支質(zhì)數(shù)雙優(yōu)、結(jié)構(gòu)合理、又紅又專的人才隊伍。

二是要加強企業(yè)各類人才發(fā)展通道建設。不斷完善專家專業(yè)設置，推動各類人才協(xié)同發(fā)展，使各類人才都有實現(xiàn)抱負、施展才華的廣闊天地。增強專家發(fā)展通道吸引力，做到專家發(fā)展通道與管理通道“一樣寬”，切實解決“千軍萬馬擠獨木橋”的難題，保障專家得到公正合理待遇。堅持“能上能下、能進能出、競爭擇優(yōu)”通道建設原則，不搞“一評就過”的專家終身制，堅持正確的人才選用導向，堅決淘汰不合格專家，激發(fā)各類人才自我提升、實現(xiàn)價值的內(nèi)在動力。

（二） 完善人才資源調(diào)控和配置機制

對于電力企業(yè)而言，應當形成一套行之有效的人才資源調(diào)控和配置機制，按照“人盡其才”的原則對人才資源進行合理配置，使整個人才隊伍保持活力與競爭力。一是要探索建立企業(yè)內(nèi)部人才資源配置機制。探索建立企業(yè)內(nèi)部人才資源市場，堅持需求導向，構(gòu)建人才供需對接的新模式，實現(xiàn)業(yè)務需求和人才資源間的對接匹配。依托內(nèi)部人才資源市場，暢通人才流動渠道，打破地域、身份等制約，促進人才跨地區(qū)、跨單位、跨專業(yè)合理流動，提高人才橫向和縱向流動性，改善企業(yè)人才資源分布不均衡、業(yè)務需求與人才資源間不匹配的情況。根據(jù)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級、提質(zhì)增效需要，將人才資源通過內(nèi)部人才市場的選拔調(diào)配機制，優(yōu)先配置聚焦于企業(yè)核心和關鍵業(yè)務發(fā)展方向。

二是要加大面向企業(yè)基層一線和艱苦邊遠地區(qū)的人才對口支援服務工作力度，引導各類優(yōu)秀人才到基層一線和艱苦邊遠地區(qū)開展各類智力服務。各類人才開展智力對口支援服務情況將作為專家崗位晉升和參加評先選優(yōu)的重要業(yè)績條件。大力實施基層一線和艱苦邊遠地區(qū)人才對口培養(yǎng)計劃，對基層一線和艱苦邊遠地區(qū)單位急需緊缺人才和優(yōu)秀青年人才，優(yōu)先安排到企業(yè)內(nèi)先進單位（部所）進行師帶徒式學習培養(yǎng)，并對培養(yǎng)效果開展跟蹤評估。

三是要構(gòu)建開放競爭型的人才選用機制。徹底摒棄“關系戶”的用人機制，根據(jù)崗位需求及工作內(nèi)容需要做好用人需求的編排與引進工作，然后在向全社會招聘先進人才，為電力企業(yè)發(fā)展建立人才儲備庫。拓寬選才用才視野，加大選才用才力度，增強選才用才的開放性、競爭性，堅持采用公開遴選、公開招聘、競聘上崗等開放競爭的選聘方式，鼓勵各類優(yōu)秀人才積極參與選聘活動，給予各類人才充分展示的平臺和舞臺。支持競爭型業(yè)務企業(yè)和改革后企業(yè)面向管制型業(yè)務單位開展各類人才公開選聘活動，支持和鼓勵管制型業(yè)務單位的優(yōu)秀人才向競爭型業(yè)務企業(yè)和改革后企業(yè)流動，增強競爭型業(yè)務企業(yè)和改革后企業(yè)的人才力量。在競爭型業(yè)務企業(yè)和改革后企業(yè)，探索開展職業(yè)經(jīng)理人公開選聘，實行市場化薪酬分配和退出機制。

四是要加大人才引進力度。改進企業(yè)人才和技術密集型企業(yè)的考核方式。繼續(xù)發(fā)揮好企業(yè)博士后科研工作站和研究生工作站的內(nèi)引外聯(lián)作用，籌建院士工作站。加強引才政策研究，吸引國內(nèi)外優(yōu)秀人才來公司從事技術開發(fā)研究和成果轉(zhuǎn)化應用。鼓勵各單位通過項目合作、短期研究、技術咨詢等方式開展柔性引才用才，實現(xiàn)“不求所有、但為所用”。

（三）注重培訓，提升人力資源素質(zhì)

充足的人才儲備是企業(yè)發(fā)展的軟實力，但是，在企業(yè)發(fā)展過程中，為了迎合并順應形勢，就需要大量人才提供技術與管理，所以，要實現(xiàn)人力資源管理目標，就應在人才培訓與培養(yǎng)上下功夫，為企業(yè)提供培訓。根據(jù)各部門和崗位的工作內(nèi)容、任務特點等進行培訓項目與模式設計，制定相應地培訓目標，為各部門人員提供專業(yè)化培訓，在特定目標基礎上進行培訓工作，才能提高培訓的價值與意義?？紤]到電力行業(yè)工作講究技術性和實踐性，所以，在人力資源培訓過程中，應當加強實戰(zhàn)培訓，提高其實踐能力，讓其工作技能和實踐經(jīng)驗都有顯著提升。

（四）精簡機構(gòu)，加強績效考核

對企業(yè)部門機構(gòu)進行調(diào)整，加強績效考核管理，削減冗余的機構(gòu)和人員，避免部門之間相互重疊，簡化機構(gòu)，對電力企業(yè)內(nèi)部實行扁平化管理，減少企業(yè)成本。嚴格執(zhí)行崗位責任制，對各部門及崗位的工作任務進行合理分配，確保各個崗位職責范圍與工作要求，并為之設立相應地績效考核機制，對于那些責任感缺乏、考核不合格的人員，可通過末尾淘汰機制進行淘汰，在人才選撥和招聘環(huán)節(jié)，主要看中人員的能力，對崗位和人員進行合理分配，人員的升職和去留都是看績效考核成績，對組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)加以調(diào)整，實現(xiàn)人員的合理化配置。

（五） 完善人才考核和激勵機制

科學完善的激勵機制能夠充分調(diào)動人員的積極性和主動性。對于電力企業(yè)來說，必須建立相應地激勵機制與理念，一方面，應當通過物質(zhì)激勵法，提高員工的工作積極性，換言之，就是將員工的工作業(yè)績和工資待遇相互掛鉤。另一方面，還要在精神層面上對其加以鼓勵和獎懲，通過有效地激勵機制加強對基層員工的培養(yǎng)，提高其基本素質(zhì)和技能水平。此外，建立完善的激勵機制，讓員工更加努力地工作，在激勵機制的引導作用下實現(xiàn)自我提升。

一是要健全人才考核機制。發(fā)揮好人才考核的“指揮棒”作用，突出價值導向，有效傳遞業(yè)績壓力，完善對考核不合格專家的淘汰退出機制。全面推行人才聘任制，實行人才契約化管理，完善專家任期目標的審查評估和聘用掛鉤機制，引導專家制定“跳起來夠得著”的任期目標。完善專家任期考核方式，實行任期考核述職評議機制。加強任期考核結(jié)果應用，可以根據(jù)專家任期考核結(jié)果兌現(xiàn)專家任期激勵。

二是要加大人才物質(zhì)激勵力度。支持構(gòu)建成果轉(zhuǎn)化和產(chǎn)業(yè)應用平臺，保障和促進科技成果轉(zhuǎn)化收益。按照國家科技成果轉(zhuǎn)化法等有關政策法規(guī)的規(guī)定，鼓勵所在單位加大對科技成果轉(zhuǎn)化重要貢獻人員和團隊的獎勵力度。對市場化選聘人才、入選國家級和省部級人才計劃人才等，探索實行協(xié)議工資制等市場化分配方式。對在企業(yè)重大項目、重大工程、重大評比和業(yè)務發(fā)展等領域做出重大貢獻的優(yōu)秀人才，可以作為特別優(yōu)秀人才，破格聘任為各級技術或者技能專家。

三是要加大人才精神激勵力度。發(fā)揮好人才先進典型的引領和示范作用，積極推薦優(yōu)秀人才參加各類評選表彰活動，大力宣傳表彰人才先進典型，突出弘揚優(yōu)秀人才的價值和貢獻，營造“見賢思齊”的良好氛圍。提高人才地位，在公司各級黨代會、職代會中要保證一定比例的專家代表。加強對人才的關心關愛，做好理想信念教育和專家休假體檢等工作，在重要節(jié)日和專家取得重大成就時走訪專家，關懷慰問罹患重大疾病的專家，拉近與專家間感情，增強認同感和向心力。

四是要突出人才培養(yǎng)和評價工作考核激勵。支持和鼓勵專家積極參與公司各類兼職培訓和人才評價活動，允許列支發(fā)放合理的培訓和評價費用。支持和鼓勵直線經(jīng)理做好人才培養(yǎng)，將人才培養(yǎng)成效作為直線經(jīng)理評先選優(yōu)和選拔任用中的重要參考。對在人才培養(yǎng)和人才評價等活動中貢獻突出、效果顯著的各類人才，加大宣傳表彰力度，讓其有更多的獲得感和成就感。加強專兼職評價專家隊伍建設，提高評價質(zhì)量和公信力，建立評價專家責任和信譽制度，實施退出和問責機制。

三、結(jié)語

總之，人力資源管理工作是電力企業(yè)內(nèi)部管理的重要內(nèi)容之一，必須給予高度的重視。正視現(xiàn)階段電力企業(yè)人力資源管理過程中存在的一些問題，深入剖析問題的原因，在此基礎上提出相應的策略，對堅定實施人才強企戰(zhàn)略，用好用活人才，激發(fā)廣大員工立足崗位干事創(chuàng)業(yè)的激情和活動，促進企業(yè)改革發(fā)展和轉(zhuǎn)型升級必將提供重要支撐和保障。（作者單位為云南電科院人力資源部）