賺錢“讓位”燒錢 美團短期內(nèi)不應盈利

趙康杰

美團需要學習的是如何在資本市場把故事講好。美團在上市前將核心戰(zhàn)略從“生活服務電子商務”調(diào)整為“Food+超級平臺”，公司業(yè)務聚焦在“吃”上，就是便于市場理解。

9月20日，美團點評以發(fā)行價每股69港元正式登陸港股市場——從成立到上市，美團用時8年。這8年，美團沒有“賺過錢”，只有不斷地燒錢，上市時還是如此。

市場給美團近500億美元的估值，那么，它多久才能“賺到錢”以回報投資者的高期待呢？在美團商業(yè)顧問、百聯(lián)咨詢創(chuàng)始人莊帥看來，美團的估值至少可以達到1000億美元，可他不認為美團會在短期內(nèi)就實現(xiàn)盈利。他向《紅周刊》記者表示：“我覺得美團上市之后應該不會很快宣布盈利，選擇再燒個5年或許會好一些。美團現(xiàn)在要把規(guī)模做大，如果過早宣布盈利，資本市場就會把主要目光放在盈利數(shù)字上，我覺得沒有太大必要。京東就遇到了這樣的問題，2016年宣布全年凈利潤10億元，業(yè)績壓力馬上就來了?！?h3>“碾壓”京東

《紅周刊》：美團在上市之后，市值“碾壓”京東和小米。您認為美團市值可以達到什么水平？

莊帥：從行業(yè)模式對比來看，京東走的是“重資產(chǎn)”路徑，構(gòu)建了龐大的倉庫體系，屬于典型的“倉到人”；沃爾瑪搭建起龐大的商超體系和倉庫體系，實現(xiàn)了“倉到店”，沃爾瑪在電商領(lǐng)域一直想形成“店到人”的模式，一直沒能搭建起自己的派送隊伍；而美團通過外賣恰恰構(gòu)筑了強大的“店到人”體系。我認為，這套體系可以讓美團的估值至少達到1000億美元，而且依據(jù)美團現(xiàn)行的模式，市值未來長期超過京東是沒有問題的。

《紅周刊》：您關(guān)于美團長期超越京東的依據(jù)是什么？

莊帥：與天貓、亞馬遜等電商平臺走“輕資產(chǎn)”發(fā)展模式不同，京東構(gòu)建了一個覆蓋全國的倉儲物流網(wǎng)絡。隨著中國城市化進程的加快，京東在倉庫的獲取上將愈發(fā)困難。所以，京東現(xiàn)在也在變革物流模式，興建前置倉（指在企業(yè)內(nèi)部倉儲物流系統(tǒng)內(nèi)，離門店或消費終端最近、最前置的物流倉儲節(jié)點，普遍應用于生鮮領(lǐng)域），擴展生鮮品類；打造“京東到家”等O2O生活服務平臺，向更高頻次商品服務領(lǐng)域延伸。

美團、京東、阿里、亞馬遜都在發(fā)力無人配送業(yè)務，這將是主導未來電商演進的長期邏輯。但是受制于當前基礎技術(shù)的不完善，無人配送距離真正落地還有相當長的一段時間。不過，從無人配送的應用邏輯來看，美團顯然要比京東、阿里強很多。例如，影響配送效率的因素除了機器速度，還有訂單的密集度。美團為1棟辦公樓一次性送200份午餐的效率顯然要比200份快遞多次分散到50個辦公樓要高。此外，無人技術(shù)至今仍然涉及諸多的法律和道德問題，對于美團這種“店到人”的短距離配送來說，無人技術(shù)在實踐層面大概率能夠得到率先應用，這種預期也將成為影響資本市場給予美團未來較高估值的一種可能。

《紅周刊》：美團招股書重點談了外賣業(yè)務，您怎么看它外賣業(yè)務的“天花板”問題？

莊帥：2017年，在美團點外賣最頻繁的前10%消費者一年平均點了98單，如果平攤到所有消費者身上，每人每年就只點了18.8單。因此，即便是具有高頻屬性的外賣也具有頻次方面的瓶頸：絕大部分人一天最多只吃三餐，不能吃四五餐，而且一天三餐也不可能都訂外賣。外賣需求量最大的一線城市還存在餐飲品牌重復率高的問題，消費者點來點去很有可能喜歡吃的還是那幾家餐廳。因此，美團在上市之后可能會考慮通過技術(shù)進行突破，提升研發(fā)能力并搭建起一整套基于餐飲業(yè)務的數(shù)據(jù)服務體系。

一場爭奪流量和數(shù)據(jù)的戰(zhàn)役

《紅周刊》：上市后，美團在業(yè)務層面會做出哪些整合？

莊帥：從招股說明書可以看到，募資中相當一部分被用于提升公司技術(shù)和研發(fā)能力，而在我看來，這種技術(shù)和研發(fā)就是要構(gòu)建一套基于餐飲業(yè)務的數(shù)據(jù)服務體系。

從整個餐飲服務體系的角度，可以分為前臺、中臺和后臺，前臺包括點餐、到店、結(jié)賬，中臺包括店鋪運營管理，后臺包括菜品原料采購等一系列環(huán)節(jié)。已經(jīng)在餐飲外賣領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)寡頭壟斷的美團在接下來完全可以把每家合作店鋪的中臺運營數(shù)據(jù)、后臺采購數(shù)據(jù)和前臺消費數(shù)據(jù)進行收集、整合并連接，搭建起一整套基于餐飲業(yè)務的數(shù)據(jù)服務體系。這將是美團未來最有成長潛力的業(yè)務，但這也是美團現(xiàn)在需要做，但又缺錢做的事情。或許，美團最終選擇上市的重要原因也在于此。

《紅周刊》：如果說線上的數(shù)據(jù)處理能夠為美團的餐飲服務體系賦能，那這項業(yè)務對于更具備IT基因的阿里來說似乎更能得心應手。

莊帥：搭建一套完整的數(shù)據(jù)服務系統(tǒng)確實需要很多算法工程師和技術(shù)人員，所以在上市之后，美團很有可能要從其他企業(yè)招攬更多工程師。從這個角度來說，阿里確實比美團更有優(yōu)勢。但是阿里的優(yōu)勢也是基于市場規(guī)模之上，這也是阿里重拾口碑的原因。不過，目前阿里還需要解決一個比較大的問題，即餓了么負責餐飲外賣業(yè)務，而口碑平臺上除了餐飲外賣，還有電影、機票、火車票等業(yè)務，但是阿里的電影業(yè)務有淘票票，而機票、火車票業(yè)務還有飛豬……所以，我覺得目前阿里體系內(nèi)一個非常大的問題就是“亂”，阿里的初衷是想讓這些平臺互為入口，但現(xiàn)在看來有些事與愿違。

在這場爭奪流量和數(shù)據(jù)的戰(zhàn)役中，美團的動作顯然比餓了么快得多。早在2016年，美團就已經(jīng)上線了一項名為“快驢”的2B業(yè)務，除了為商家提供包括米面糧油、酒、餐具、紙巾、打印機等后臺服務外，美團還在中臺為商家提供財務對賬、經(jīng)營分析、商品管理、用戶評價等服務。去年底，美團還推出了“智慧餐廳”，包括可以用地圖訂座、掃碼點餐以及Apple Pay付款等一條龍服務?，F(xiàn)在很多餐廳桌面上都出現(xiàn)了二維碼點餐服務，如果未來該業(yè)務能夠發(fā)展成熟，將成為美團收集、整合消費數(shù)據(jù)的關(guān)鍵一環(huán)，或許也會掀起一次美團與餓了么的“桌面戰(zhàn)爭”。

如果未來能夠再出現(xiàn)如此前移動支付大戰(zhàn)中，騰訊和阿里讓消費者“二選一”的情況，餓了么可能不占優(yōu)勢。畢竟我們大多習慣在付賬時使用支付寶掃碼，在桌面上看到二維碼時，很多人在潛意識中還是會使用微信掃一掃，這將可能會造成餓了么用戶的遷移。

賺錢“讓位”燒錢

《紅周刊》：除了搭建線上的數(shù)據(jù)服務體系，美團的戰(zhàn)略重心還將做出什么樣的調(diào)整？

莊帥：除了升級公司技術(shù)并提升研發(fā)能力，美團上市募資還有35%的資金將用于開發(fā)新服務及產(chǎn)品，我認為，其中最主要的資金將投入新零售業(yè)務，也就是布局小象生鮮。這意味著，在新零售的正面戰(zhàn)場，我們將很快可以看到美團與阿里、京東、永輝的直接對話。

《紅周刊》：這種全面擴張是否會對美團的現(xiàn)金流產(chǎn)生負面影響？

莊帥：美團手持452億元現(xiàn)金，如果靜態(tài)地來看，按照過去3年的“燒錢”速度也夠花好幾年。但上市后的美團處于加速擴張，如果進行動態(tài)評估，即便暫停網(wǎng)約車業(yè)務，這些錢也完全不夠燒。所以，我覺得美團在上市之后需要解決一個比較大的問題——如何做好與二級市場投資者之間的對話，如何獲取二級市場的信任，讓投資者為長線利益買單將變得至關(guān)重要。美團需要學習如何在資本市場把故事講好。在上市前將核心戰(zhàn)略從“生活服務電子商務”調(diào)整為“Food+超級平臺”，美團將公司業(yè)務聚焦在“吃”上，就是便于市場理解。

《紅周刊》：投資者是否可以期待美團盡快盈利？

莊帥：2017年，3.1億用戶與440萬商家在美團上一共產(chǎn)生了3570億元交易額，美團通過向商家收取傭金、提供營銷廣告服務、外賣配送費等方式，獲得了339億元的收入，同時也產(chǎn)生了38億元的虧損。“補貼大戰(zhàn)”導致美團過去3年共計虧損142億元，但虧損已經(jīng)在逐步收窄。我相信，美團的餐飲外賣和酒店業(yè)務應該可以很快實現(xiàn)盈利，王興在上市的時候就提到，過去3個月美團在外賣市場的份額增長2%，外賣送餐業(yè)務“接近盈虧平衡”。

但我覺得美團上市之后應該不會很快宣布盈利，選擇再燒個5年或許會好一些。美團現(xiàn)在要把規(guī)模做大，如果過早宣布盈利，資本市場就會把主要目光放在盈利數(shù)字上，我覺得沒有太大必要。京東就遇到了這樣的問題，2016年宣布全年凈利潤10億元，業(yè)績壓力馬上就來了。

《紅周刊》：對于美團來說，還有哪些挑戰(zhàn)在等著它？

莊帥：美團還需要回答一個問題——包括餐飲外賣、酒店旅游、新零售在內(nèi)，美團幾大業(yè)務之間的關(guān)系究竟是什么？我們之前分析最多的還是美團的外賣業(yè)務，美團生態(tài)本身不應該只依靠外賣業(yè)務作為獨立支撐。這個問題是美團上市之后要去回答的。從戰(zhàn)略意義的角度，收購摩拜提升了流量的活躍程度，外賣與出行未來或許還可以互為聯(lián)動，形成強大的共享配送體系。但是美團收購摩拜的時點有些尷尬，摩拜單車3年報廢期將至，后續(xù)美團必須提供資金給摩拜進行硬件更新，這會對美團上市之后的財報造成一定的影響。

在互聯(lián)網(wǎng)世界，京東、阿里的顛覆者是拼多多，滴滴、首汽和神州的顛覆者可能是高德，這也是美團最需要警惕的事情。