試論集團(tuán)內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理

郭紅霞

隨著我國相關(guān)法規(guī)制度的不斷優(yōu)化，集團(tuán)內(nèi)控以及風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)踐取得了可喜可賀的成果。鑒于此，本文首先闡述了集團(tuán)內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理，接著對集團(tuán)內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)施中存在的問題進(jìn)行分析，最后圍繞著集團(tuán)內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理的實(shí)施原則展開論述，供以借鑒。

集團(tuán)在發(fā)展的進(jìn)程中很容易衍生出諸多問題，如動(dòng)力不足、職責(zé)不明、體系不全等，這些問題的存在阻礙了集團(tuán)發(fā)展的腳步。由此可見，加大集團(tuán)內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理的力度就顯得尤為主要，集團(tuán)應(yīng)當(dāng)依據(jù)各種問題實(shí)施與之相匹配的原則，這樣才能增強(qiáng)集團(tuán)的綜合實(shí)力，促使集團(tuán)可以更長遠(yuǎn)地向前走。

一、集團(tuán)內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理概述

針對內(nèi)部控制這一思想來說，應(yīng)當(dāng)從18世紀(jì)開始說起，在企業(yè)規(guī)模日益擴(kuò)寬的基礎(chǔ)上，很多股份公司也得到了突飛猛進(jìn)的發(fā)展，所有權(quán)以及經(jīng)營權(quán)處于相互分離的狀態(tài)，諸多企業(yè)相繼建立了與之相匹配的內(nèi)控機(jī)制。從風(fēng)險(xiǎn)這一角度來講，主要指的是一項(xiàng)行動(dòng)會(huì)產(chǎn)生各種各樣的結(jié)果，但是其未來的后果還處在未知階段，會(huì)在集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營期間對其最終經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生一定程度的影響。

二、集團(tuán)內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)施中存在的問題

（一）動(dòng)力不足

實(shí)施內(nèi)部控制針對集團(tuán)企業(yè)來說可能代表系統(tǒng)的深入改革，也可能涵蓋權(quán)利與利益格局的調(diào)整，存在較大的安全隱患。集團(tuán)高層應(yīng)當(dāng)對這一做法保持審慎的態(tài)度，尤其是針對國有企業(yè)來說，大部分都是迫于監(jiān)管部門的壓力而被動(dòng)實(shí)施。

（二）思路不清

從當(dāng)前的發(fā)展趨勢來看，無論是針對集團(tuán)總部來說，還是就主要功能而言，都缺乏準(zhǔn)確的定位，顯然這樣就無法不能深度剖析集團(tuán)內(nèi)部控制，同時(shí)也無法將已經(jīng)落實(shí)到實(shí)處的內(nèi)控控制進(jìn)行整改，影響了集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制作用的全面發(fā)揮。

（三）體系不全

一般而言，內(nèi)部控制往往對某一個(gè)部門或者是某一流程進(jìn)行限制，不但不能在集團(tuán)公司上面實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)化，而且也不能在制度上面形成可以實(shí)施的制度，所以無法在執(zhí)行上面約束員工行為。

（四）職責(zé)不明

大部分集團(tuán)都會(huì)成立審計(jì)委員會(huì)、審計(jì)部，無論是在國有還是在國有控股集團(tuán)中還成立了紀(jì)檢機(jī)構(gòu)、監(jiān)察機(jī)構(gòu)等，然而這些內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)與公司治理機(jī)構(gòu)之間的職責(zé)依然處于模糊的狀態(tài)?？此茋?yán)謹(jǐn)?shù)膬?nèi)控和風(fēng)險(xiǎn)管理體系尤其是內(nèi)部審計(jì)多限制于和財(cái)務(wù)活動(dòng)相關(guān)的查錯(cuò)糾弊。

（五）方式落后

雖然國外企業(yè)和我國某些領(lǐng)先集團(tuán)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)管理信息化，然而縱觀當(dāng)前發(fā)展趨勢來看，還有很多集團(tuán)采取人工的方式或者是條塊分割的電算化系統(tǒng)，在很大程度上導(dǎo)致內(nèi)部控制的作用無法得到全面發(fā)揮。

三、集團(tuán)內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理的實(shí)施原則

（一）相互牽制的原則

在企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)部控制工作上，監(jiān)督是其中常用的管理方法，互牽制則是監(jiān)督體制中的一個(gè)組成。一般情況下，相互牽制的基本概念是整個(gè)部門中的成員在觸犯相同錯(cuò)誤而不被發(fā)現(xiàn)，概率為全體員工共同犯同項(xiàng)錯(cuò)誤概率的連乘積，也就是說每個(gè)人的動(dòng)作都會(huì)對其他人產(chǎn)生作用或是影響。因此想要誤差概率得到減小，可以采用科學(xué)分配的方式讓存在互相牽制關(guān)系的兩個(gè)或兩個(gè)以上部門進(jìn)行整套活動(dòng)的獨(dú)立處理。從橫向角度上看，獨(dú)立的兩個(gè)部門或是團(tuán)隊(duì)進(jìn)行事物處理時(shí)，需要接受其他部門或員工的監(jiān)督牽制?？v向角度上，可以使用互不隸屬的兩個(gè)或兩個(gè)以上的崗位進(jìn)行監(jiān)督，在控制方面不存在上下級別的關(guān)系，因此每個(gè)人參與項(xiàng)目的人都有監(jiān)督權(quán)力。

（二）協(xié)調(diào)配合的原則

針對這一原則來說，集團(tuán)企業(yè)在開展經(jīng)營管理活動(dòng)的過程中，每一個(gè)部門亦或是員工互相合作，各崗位與流程也要一起執(zhí)行，每項(xiàng)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)與辦理手續(xù)都要做到環(huán)環(huán)相扣，以此來降低因職責(zé)不明而出現(xiàn)扯皮等情況，為增強(qiáng)經(jīng)營管理活動(dòng)的有效性提供應(yīng)有的保障。將這一原則滲透到集團(tuán)內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理中是為了減少只管牽制錯(cuò)誤而不重視辦事水平的做法，應(yīng)當(dāng)做到既互相約束又互相協(xié)調(diào)，繼而在保質(zhì)保量的基礎(chǔ)上完成相應(yīng)的任務(wù)。

（三）崗位責(zé)任的原則

這一原則主要處理的是不相容職務(wù)的分類，在對崗位進(jìn)行設(shè)置的過程中除了要考慮到授權(quán)崗位與執(zhí)行崗位的分離以外，還應(yīng)當(dāng)對執(zhí)行崗位與審核崗位的分離予以高度重視，同時(shí)還要采取不相容職責(zé)的劃分，促使所有部門與員工之間保持互相約束、互相促進(jìn)的關(guān)系，盡可能減少員工出現(xiàn)徇私舞弊的情況。

（四）成本效益的原則

顧名思義，就是讓集團(tuán)企業(yè)花費(fèi)最少的資金獲取理想的控制成果。鑒于此，集團(tuán)應(yīng)當(dāng)采取針對性的手段在科學(xué)控制資金花費(fèi)的同時(shí)還應(yīng)當(dāng)妥善處理其與經(jīng)濟(jì)效益之間的關(guān)系，其實(shí)也就是要讓集團(tuán)企業(yè)實(shí)施內(nèi)控所花費(fèi)的代價(jià)不大于企業(yè)得到的經(jīng)濟(jì)效益，要不然就要摒棄這種方法。

（五）整體結(jié)構(gòu)的原則

集團(tuán)內(nèi)部控制系統(tǒng)不單單包含了控制環(huán)境、監(jiān)督等相關(guān)要素，而且還涵蓋各項(xiàng)業(yè)務(wù)以及有關(guān)部門。就各子系統(tǒng)的控制目標(biāo)而言，應(yīng)當(dāng)和一般目標(biāo)保持一致。無論哪個(gè)控制流程都要滿足總目標(biāo)的要求，每個(gè)控制點(diǎn)需要在指定模式的控制下一環(huán)扣一環(huán)，不允許出現(xiàn)脫節(jié)的情況。每一個(gè)控制點(diǎn)的設(shè)立應(yīng)當(dāng)充分考慮到控制活動(dòng)、控制活動(dòng)等因素對它的影響。

四、結(jié)語

綜上所述，做好內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理工作對推動(dòng)集團(tuán)發(fā)展有著積極的意義，它是保障集團(tuán)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的基礎(chǔ)條件，同時(shí)也是增強(qiáng)企業(yè)綜合實(shí)力的關(guān)鍵，只有采取針對性的手段提高內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理水平，才能保障集團(tuán)企業(yè)長期穩(wěn)固發(fā)展。（作者單位為陜西華商傳媒集團(tuán)有限責(zé)任公司）