企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司資金管理

雷霆

企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司從成立到現(xiàn)在，經(jīng)歷的時間較短，可供借鑒的管理經(jīng)驗也相對較少，因此大多數(shù)財務(wù)公司都還處于摸著石頭過河的發(fā)展階段。由于企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司服務(wù)對象為集團(tuán)內(nèi)部成員單位，資金來源也局限于成員單位的存款，以及特殊的監(jiān)管要求，在資金管理方面仍然存在著一些問題。本課題擬通過對財務(wù)公司在日常工作中資金管理現(xiàn)狀的分析，找到資金管理中存在的問題，提出相應(yīng)改進(jìn)措施。

一、資金管理中存在的問題

（一）成員單位歸集資金意愿不強

目前已設(shè)立財務(wù)公司的企業(yè)集團(tuán)中絕大多數(shù)為國企和央企，集團(tuán)內(nèi)部的管理體系、思維模式和經(jīng)營理念都已根深蒂固。集團(tuán)內(nèi)成員單位總認(rèn)為錢存在銀行比存在財務(wù)公司要安全，用起來也方便，更不受財務(wù)公司的監(jiān)管；加之大多數(shù)成員單位對財務(wù)公司的職能還不是很了解，歸集資金意愿不強。另外存在著集團(tuán)整體利益和成員單位個別利益的沖突，成員單位不愿意將資金存放至財務(wù)公司，給財務(wù)公司歸集資金加大了難度。

（二）業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)較為單一

現(xiàn)階段財務(wù)公司的主營業(yè)務(wù)收入基本依賴于存放同業(yè)和貸款兩項業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)較為單一，存在著較大的經(jīng)營風(fēng)險。而多元化、暢通的業(yè)務(wù)渠道，結(jié)構(gòu)合理、豐富的業(yè)務(wù)品種，是財務(wù)公司可持續(xù)發(fā)展，擴大業(yè)務(wù)范圍，降低經(jīng)營風(fēng)險的關(guān)鍵因素。從宏觀層面看，按現(xiàn)行監(jiān)管制度，財務(wù)公司的資金渠道比較狹窄，監(jiān)管部門對相關(guān)業(yè)務(wù)的準(zhǔn)入門檻較高。從微觀層面看，企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不均衡，投融資業(yè)務(wù)需求量較小，使得財務(wù)公司無法提供更多的金融服務(wù)。

（三）資金計劃質(zhì)量較低

資金管理是財務(wù)管理的核心，而資金計劃編制質(zhì)量的好壞直接決定了資金使用效率的高低。對大多數(shù)財務(wù)公司來說，存在資金計劃偏差過大，臨時資金用款頻繁，大額資金用款無計劃等問題，在一定程度上會增加財務(wù)公司的人力和物力，打亂資金的統(tǒng)一安排的部署，造成大量的資金沉淀、浪費或臨時資金頭寸不足。而造成這些問題的主要原因則是相關(guān)制度體系尚未健全，缺乏激勵和約束。

（四）信息化管理落后

在后期發(fā)展中，一些財務(wù)公司缺乏對信息系統(tǒng)的建設(shè)和管理，像主要的風(fēng)險管理系統(tǒng)、信貸管理系統(tǒng)、信用評級系統(tǒng)、票據(jù)管理系統(tǒng)建設(shè)緩慢或尚未建設(shè)。此外，信息化管薄弱，缺乏意識，經(jīng)驗不足，信息化管理人才缺乏也是一方面。主要是由于公司管理層對信息化建設(shè)缺乏重視，公司領(lǐng)導(dǎo)及員工都只重視抓業(yè)務(wù)量和收入，很少把精力投入到信息化建設(shè)中去，淡薄的信息化管理意識造成了信息化局面的失衡，以至于資金管理的效率很難提高。

（五）風(fēng)控制度不完善

多數(shù)財務(wù)公司高管和部門經(jīng)理都是身兼數(shù)職，造成分工不明確，責(zé)任不清晰，風(fēng)險責(zé)任模糊；在風(fēng)險控制制度中，大部分制度都是放在桌上，說在嘴上，最終很難落實到實際管理中；領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)險意識落后，編制的風(fēng)險管理相關(guān)制度大多數(shù)都是借鑒的其他金融機構(gòu)很多年前的范本，其風(fēng)險管理方式方法顯得落后，也很難跟本公司的實際相結(jié)合。而這些都將會成為財務(wù)公司風(fēng)險管理上的重大漏洞，更無法為資金管理提供強有力的防控措施。

二、改善資金管理的措施

（一）加大資金歸集力度

財務(wù)公司是以加強企業(yè)集團(tuán)資金集中管理和提高企業(yè)集團(tuán)資金使用效率為目的，因此資金歸集工作尤其重要。財務(wù)公司應(yīng)從以下幾點加大資金的歸集力度：

1.賬戶模式。上市公司采取賬戶模式（即收支均在一個賬戶管理）；非上市公司采取收支兩條線模式（即分設(shè)收入賬戶和支出賬戶）。

2.賬戶清理。集團(tuán)通過下發(fā)文件及紀(jì)檢親自下企業(yè)督導(dǎo)等方式，要求成員單位除專用賬戶外，只保留一收一支兩個賬戶，其它賬戶全部銷戶。

3.開立內(nèi)部結(jié)算賬戶。財務(wù)公司成立后，成員單位在財務(wù)公司開立內(nèi)部存款賬戶，用于日常結(jié)算。

4.銀企直聯(lián)模式。財務(wù)公司應(yīng)于銀行建立直聯(lián)模式，使成員單位在銀行開立的賬戶與在財務(wù)公司開立的內(nèi)部賬戶相關(guān)聯(lián)，從而完成資金歸集、結(jié)算數(shù)據(jù)交換、資金收付及查詢等需求。

5.加強宣傳。財務(wù)公司應(yīng)加大在集團(tuán)內(nèi)部的宣傳力度，讓更多企業(yè)了解財務(wù)公司的職能，資金歸集到財務(wù)公司同樣方便和安全。

6.優(yōu)化金融服務(wù)。財務(wù)公司應(yīng)根據(jù)成員單位不同的需求，提供個性化的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，為成員單位提供方便的同時，也讓其得到切實的利益。

（二）拓展資金業(yè)務(wù)渠道

1.加大內(nèi)外部業(yè)務(wù)開發(fā)。從內(nèi)部來看，財務(wù)公司要充分利用熟悉成員單位生產(chǎn)經(jīng)營實際狀況的優(yōu)勢，有的放矢的開展金融服務(wù)，可通過應(yīng)收賬款抵押、融資租賃、貿(mào)易融資、銀行保函、票據(jù)融資等方式，為成員單位量身打造差異化的金融產(chǎn)品。從外部來看，財務(wù)公司應(yīng)提高市場參與能力，在立足省內(nèi)業(yè)務(wù)的同時，還應(yīng)積極與北上廣深地區(qū)綜合實力較強的銀行、券商等金融機構(gòu)，尋求新的合作伙伴及業(yè)務(wù)模式，拓寬業(yè)務(wù)渠道。

2.加快推進(jìn)新業(yè)務(wù)申報。隨著集團(tuán)快速發(fā)展和對資金需求的日益劇增，財務(wù)公司需要有多元化的手段為集團(tuán)內(nèi)成員單位提供金融服務(wù)。那么應(yīng)該積極爭取，主動向銀監(jiān)會申請開立新業(yè)務(wù)，如有價證券投資、產(chǎn)業(yè)鏈金融、融資租賃、保險代理、債券承銷等，以擴大業(yè)務(wù)范圍。

3.努力開拓線上業(yè)務(wù)?；ヂ?lián)網(wǎng)加以成為各行各業(yè)的主流，而互聯(lián)網(wǎng)金融的發(fā)展更是日新月異。金融平臺能給我們提供更快的數(shù)據(jù)傳遞，更廣的信息來源，更全的業(yè)務(wù)種類，更多的交易對手，來滿足我們業(yè)務(wù)的需求。財務(wù)公司在夯實線下業(yè)務(wù)的同時，應(yīng)該加快線上業(yè)務(wù)的拓展。積極加入同業(yè)拆借市場、銀行間債券市場、票據(jù)交易所等線上平臺，不斷豐富同業(yè)存單、質(zhì)押式回購、買斷式回購、現(xiàn)券買賣、債券借貸、票據(jù)買賣等業(yè)務(wù)種類。

（三）加強資金預(yù)算管理

凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢，對于財務(wù)公司來說，加強預(yù)算管理是解決資金計劃的關(guān)鍵。

1.加強預(yù)算編制的組織協(xié)調(diào)。財務(wù)公司的預(yù)算不僅涉及集團(tuán)的費用和利潤等經(jīng)營指標(biāo)，更主要的是影響集團(tuán)資金運用指標(biāo)，因此要積極與集團(tuán)財務(wù)部、企管部、人力資源部等綜合管理部門溝通，及時掌握集團(tuán)資金預(yù)算的調(diào)整情況并據(jù)此調(diào)整財務(wù)公司的預(yù)算。

2.強化預(yù)算執(zhí)行過程中的監(jiān)督作用。財務(wù)公司集中辦理集團(tuán)所有單位的結(jié)算業(yè)務(wù)，掌握成員單位的資金收支情況，可對成員單位資金狀況隨時進(jìn)行監(jiān)控計量?？衫脜f(xié)助集團(tuán)公司編制預(yù)算和監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行這一優(yōu)勢，加強對資金的管理，合理有效的配置資金資源。

3.通過集團(tuán)建立嚴(yán)格預(yù)算執(zhí)行與考核控制機制。將預(yù)算執(zhí)行的好壞直接于公司績效考核掛鉤，以提高資金計劃的準(zhǔn)確性和及時性。財務(wù)公司還可通過資金運用，引導(dǎo)成員單位嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算，一是嚴(yán)把資金支付關(guān)，對預(yù)算內(nèi)的項目予以支付，預(yù)算外的項目堅決不予支付。二是對不按預(yù)算執(zhí)行或預(yù)算外業(yè)務(wù)，則不予貸款、貼現(xiàn)，或提高貸款、貼現(xiàn)利率。

4.推動信息管理進(jìn)程

財務(wù)公司必須圍繞全面建設(shè)信息化管理體系來大力提高全員的信息管理意識。加強信息管理方面的培訓(xùn)是提高信息管理意識的首要目標(biāo)，加大信息科技投入則是對信息化管理意識的落實。只有全面提高了信息管理意識，完善業(yè)務(wù)信息和風(fēng)險控制系統(tǒng)，運用信息科技化手段加強資金管理，才能加快公司業(yè)務(wù)電子信息化處理的發(fā)展進(jìn)程，降低資金使用的風(fēng)險，提高資金管理效率。

（五）完善風(fēng)險管理體系

當(dāng)前，我國金融業(yè)正經(jīng)歷著前所未有的復(fù)雜環(huán)境的挑戰(zhàn)，面對宏觀經(jīng)濟(jì)下行壓力，財務(wù)公司行業(yè)的持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展面臨嚴(yán)峻考驗，對風(fēng)險管理也提出了更高的要求。首先，完善法人治理結(jié)構(gòu)，建立制衡機制，降低決策風(fēng)險。其次優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，健全“三道風(fēng)險防線”，明確風(fēng)險管理部、審計稽核部、業(yè)務(wù)部門及其他部門的職責(zé)權(quán)限，全方位控制風(fēng)險。第三，明確崗位職責(zé)，在崗位設(shè)置和授權(quán)管理過程中，要求業(yè)務(wù)決策、業(yè)務(wù)執(zhí)行、資金清算的管理權(quán)限不交叉，操作、復(fù)核、審批三類業(yè)務(wù)操作權(quán)限不重合，信息技術(shù)系統(tǒng)管理權(quán)限與業(yè)務(wù)操作有關(guān)的任何權(quán)限都必須隔離。在堅持風(fēng)險底線，確保依法合規(guī)經(jīng)營的前提下，力求提高資金運作效率，促進(jìn)集團(tuán)利益最大化目標(biāo)的實現(xiàn)。（作者單位為海南農(nóng)墾集團(tuán)財務(wù)有限公司）