醫(yī)院財(cái)務(wù)信息化建設(shè)現(xiàn)狀及對(duì)策

徐冬梅

摘要：本文對(duì)合肥市第一人民集團(tuán)醫(yī)院財(cái)務(wù)信息化建設(shè)現(xiàn)狀進(jìn)行了分析，根據(jù)醫(yī)改制度和醫(yī)院財(cái)務(wù)制度的核心思想，總結(jié)得出該院財(cái)務(wù)信息化的目標(biāo)；運(yùn)用層次分析法構(gòu)建了信息化軟件——醫(yī)院綜合運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)（HERP）的供應(yīng)商選擇指標(biāo)體系。

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)信息化；醫(yī)院綜合運(yùn)營(yíng)管理；層次分析法

2015年4月1日，安徽省在全國(guó)率先全面啟動(dòng)城市公立醫(yī)院改革，實(shí)行取消藥品加成、調(diào)整醫(yī)療服務(wù)價(jià)格、試行藥品帶量采購(gòu)“三個(gè)同步”，醫(yī)療服務(wù)量有所回落、診查效率有所提高，醫(yī)院的收入結(jié)構(gòu)也得到優(yōu)化，初步實(shí)現(xiàn)了醫(yī)改的階段性目標(biāo)。但是由于監(jiān)測(cè)數(shù)據(jù)的不準(zhǔn)確、分析的不全面往往導(dǎo)致結(jié)果不平衡，國(guó)家政策落實(shí)不到位，人民群眾利益得不到有效保障。原因主要在于公立醫(yī)院財(cái)務(wù)信息化的建設(shè)相對(duì)醫(yī)院的整體信息化建設(shè)較落后，不能及時(shí)有效地監(jiān)測(cè)上報(bào)分析。因此必須加快公立醫(yī)院財(cái)務(wù)信息化建設(shè)的速度，有效發(fā)揮其在醫(yī)療改革中的應(yīng)有作用，為公立醫(yī)院改革保駕護(hù)航。

一、合肥市第一人民集團(tuán)醫(yī)院概況及財(cái)務(wù)信息化建設(shè)現(xiàn)狀

合肥市第一人民醫(yī)院是一家國(guó)有大型綜合性三甲醫(yī)院，多年來沿襲公立醫(yī)院舊有的經(jīng)營(yíng)管理模式，財(cái)務(wù)預(yù)算形同虛設(shè)。但是新醫(yī)改政策要求各公立醫(yī)院必須要合理預(yù)算收支，要進(jìn)行科室核算、病種核算、項(xiàng)目成本核算。而這一切科學(xué)的細(xì)化核算必須要運(yùn)用一定的信息化手段才能實(shí)現(xiàn)。

合肥市第一人民醫(yī)院集團(tuán)財(cái)務(wù)信息化建設(shè)是在衛(wèi)生部“金衛(wèi)工程”的推動(dòng)下發(fā)展的。

（1）1993年率先使用了**公司的工資核算軟件，對(duì)人員工資利用計(jì)算機(jī)進(jìn)行核算，將部分人力從繁復(fù)的重復(fù)計(jì)算中解脫出來。

（2）1997年醫(yī)院財(cái)務(wù)部門引進(jìn)了深圳一公司的單機(jī)版財(cái)務(wù)核算軟件，將基礎(chǔ)的會(huì)計(jì)核算工作如數(shù)據(jù)的計(jì)算、收集、分類、存儲(chǔ)等，由計(jì)算機(jī)完成，并由于醫(yī)院信息系統(tǒng)（HIS）建立，解決了門診和住院收費(fèi)手工統(tǒng)計(jì)的問題，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的匯總實(shí)現(xiàn)簡(jiǎn)單快捷，減輕了財(cái)務(wù)人員手工勞動(dòng)強(qiáng)度，提高了準(zhǔn)確性。

（3）2003年將單機(jī)版升級(jí)為網(wǎng)絡(luò)版，包括會(huì)計(jì)核算、工資核算、固定資產(chǎn)核算、往來核算等，但各模塊使用存在脫節(jié)，數(shù)據(jù)無法實(shí)現(xiàn)共享。

（4）2007年在全省率先引進(jìn)了北京**公司的成本核算軟件。但由于此軟件為單一軟件，和醫(yī)院的HIS系統(tǒng)及財(cái)務(wù)軟件不兼容，且醫(yī)院的成本管理中心屬獨(dú)立的部門，造成該軟件的使用一直處于半利用狀態(tài)，成本核算工作也處于半手工狀態(tài)。

（5）2009年醫(yī)院進(jìn)行財(cái)務(wù)大整合，引進(jìn)北京**公司的物流系統(tǒng)、固定資產(chǎn)系統(tǒng)。但由于依然存在HIS系統(tǒng)、會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)和物流、成本、固定資產(chǎn)管理系統(tǒng)分屬不同的軟件廠家，信息難以兼容，致使醫(yī)院整體信息化建設(shè)依然無法滿足新醫(yī)改和新財(cái)務(wù)制度的要求。

尤其在財(cái)務(wù)監(jiān)控方面，由于醫(yī)院集團(tuán)總部與各分院之間未建立一套信息化監(jiān)管體系，致使集團(tuán)總部無法對(duì)各分院進(jìn)行統(tǒng)一監(jiān)管，無法保障集團(tuán)進(jìn)行統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算和規(guī)范的業(yè)務(wù)流程，在預(yù)算、成本控制等方面無法做到精細(xì)化管理。

二、合肥市第一人民醫(yī)院集團(tuán)財(cái)務(wù)信息化建設(shè)目標(biāo)

2012年1月1日新《醫(yī)院財(cái)務(wù)制度》和《醫(yī)院會(huì)計(jì)制度》正式頒布實(shí)施，該制度對(duì)公立醫(yī)院的財(cái)務(wù)管理提出了更高層次的要求，要求醫(yī)院財(cái)務(wù)管理要向財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化的模式轉(zhuǎn)變，將會(huì)計(jì)核算與預(yù)算管理、成本核算和績(jī)效管理等統(tǒng)一起來。2016年安徽省衛(wèi)計(jì)委將“全面預(yù)算管理、全成本核算、財(cái)務(wù)報(bào)告及審計(jì)、信息公開、總會(huì)計(jì)師等‘五項(xiàng)制度的建立與執(zhí)行情況”納入醫(yī)改考核細(xì)則，對(duì)醫(yī)院管理提出了更明確的要求。

醫(yī)院只有通過信息化手段建立醫(yī)院綜合運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)，才能實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)一體化逐步達(dá)到以上管理要求，這也就是集團(tuán)財(cái)務(wù)信息化的建設(shè)目標(biāo)。醫(yī)院綜合運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)（簡(jiǎn)稱HERP）是利用信息技術(shù)，圍繞醫(yī)院日常人財(cái)物的管理，采取現(xiàn)代化管理手段，為醫(yī)院構(gòu)建起一整套以預(yù)算管理為主線、會(huì)計(jì)核算為核心，物流、固定資產(chǎn)和成本為基礎(chǔ)，人力資源及績(jī)效薪酬為杠桿的醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理目標(biāo)決策體系。

三、醫(yī)院財(cái)務(wù)信息化建設(shè)解決方案

20世紀(jì)70年代美國(guó)運(yùn)籌學(xué)家A.L.Saaty教授提出的層次分析法（AHP，Analytic Hierarchical Process）是一種定量分析與定性分析相結(jié)合的權(quán)重決策系統(tǒng)分析方法。將組成復(fù)雜問題的多個(gè)元素權(quán)值的整體判斷轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)這些元素進(jìn)行“兩兩比較”，然后對(duì)這些元素的整體權(quán)值進(jìn)行排序判斷，最后確立各元素的權(quán)值大小。

HERP軟件供應(yīng)商比選結(jié)論：

中國(guó)醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革迫切需要醫(yī)院規(guī)范日常管理流程、強(qiáng)化成本核算，提升醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理水平，因此選擇一家滿足醫(yī)院綜合運(yùn)營(yíng)管理要求的軟件公司是我院急需解決的問題。

北京**公司：實(shí)力雄厚，有衛(wèi)生部背景，專做衛(wèi)生行業(yè)的醫(yī)院綜合運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，可根據(jù)每家醫(yī)院個(gè)性需求進(jìn)行二次開發(fā)，尤其對(duì)醫(yī)院全成本核算開發(fā)早，系統(tǒng)完善，價(jià)格適中。我院成本、物流和固定資產(chǎn)系統(tǒng)一直在使用該公司軟件，基礎(chǔ)工作完善。

深圳**公司：適用于企事業(yè)單位的標(biāo)準(zhǔn)化軟件，也可針對(duì)醫(yī)院進(jìn)行二次開發(fā)；價(jià)格偏高。原我院會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)使用該公司軟件，此次必須引進(jìn)預(yù)算、成本、物流、固定資產(chǎn)、績(jī)效等軟件系統(tǒng)統(tǒng)一架構(gòu)，成本費(fèi)用高。

浙江**公司：適用于企事業(yè)單位的標(biāo)準(zhǔn)化軟件，也可針對(duì)醫(yī)院進(jìn)行二次開發(fā)；價(jià)格偏高。我院90年代僅僅在工資核算上使用過該軟件，如選用該公司軟件必須重新選用預(yù)算、會(huì)計(jì)、成本、物流、固定資產(chǎn)、績(jī)效等系統(tǒng)軟件，成本高。

經(jīng)過對(duì)上述三家公司的認(rèn)真分析，從軟件的質(zhì)量指標(biāo)、價(jià)格指標(biāo)、服務(wù)指標(biāo)、交期指標(biāo)、供應(yīng)商特性指標(biāo)等各方面進(jìn)行量化評(píng)價(jià)，得出北京**公司為最優(yōu)供應(yīng)商。

四、合肥市第一人民醫(yī)院集團(tuán)HERP實(shí)施效果

2013年經(jīng)過半年痛苦的磨合，醫(yī)院集團(tuán)經(jīng)過慎重選擇，舍棄深圳公司的財(cái)務(wù)核算軟件，引進(jìn)北京公司的會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)、預(yù)算管理系統(tǒng)、績(jī)效管理系統(tǒng)，整合之前引進(jìn)的成本核算系統(tǒng)、物流管理系統(tǒng)和固定資產(chǎn)管理系統(tǒng)，并與醫(yī)院HIS系統(tǒng)聯(lián)通，最終形成完善的財(cái)務(wù)一體化管理系統(tǒng)，最大限度地利用了醫(yī)院人力、財(cái)力和物力。

（1）財(cái)務(wù)信息化建設(shè)達(dá)到了總體目標(biāo)。醫(yī)院在財(cái)務(wù)信息化建設(shè)中院領(lǐng)導(dǎo)高度重視，遵循新制度要求，根據(jù)醫(yī)院實(shí)際情況，重新對(duì)會(huì)計(jì)核算、固定資產(chǎn)、成本管理、物流管理等進(jìn)行整合，取得了較好的效果。各項(xiàng)信息具有統(tǒng)一性，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，加強(qiáng)了會(huì)計(jì)核算監(jiān)督和內(nèi)部控制管理。

（2）實(shí)現(xiàn)了全面預(yù)算管理。按制度要求完成預(yù)算管理系統(tǒng)的實(shí)施，產(chǎn)出相關(guān)的收支預(yù)算執(zhí)行分析報(bào)表。完成科室核算與醫(yī)院預(yù)算管理的數(shù)據(jù)整合，體現(xiàn)財(cái)務(wù)一體化管理系統(tǒng)的優(yōu)勢(shì)。對(duì)全院各科室經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行事前、事中和事后監(jiān)控，推廣預(yù)算管理在各業(yè)務(wù)和職能科室的應(yīng)用，滿足各業(yè)務(wù)及職能科室通過系統(tǒng)查詢及分析本科室的預(yù)算及執(zhí)行數(shù)據(jù)的需求。

（3）實(shí)現(xiàn)了全成本核算。建立了適合醫(yī)院應(yīng)用的全成本核算的理論方法和合理的成本分?jǐn)偡椒?，把醫(yī)院財(cái)務(wù)人員從簡(jiǎn)單的財(cái)務(wù)核算提升到醫(yī)院綜合財(cái)務(wù)管理，促進(jìn)醫(yī)院合理利用人、財(cái)、物，最終達(dá)到降低成本管理的目的，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益。

（4）建立了物流分類管理。建立了物資耗材的分類管理模式，可收費(fèi)耗材實(shí)現(xiàn)實(shí)耗實(shí)銷管理。

（5）實(shí)現(xiàn)了固定資產(chǎn)全生命周期管理。建立了對(duì)固定資產(chǎn)的全生命周期管理和全過程跟蹤，對(duì)醫(yī)療設(shè)備進(jìn)行單機(jī)的成本效益分析，為審批資產(chǎn)的配置提供合理的依據(jù)。

（6）實(shí)現(xiàn)了全面績(jī)效考核管理。建立了醫(yī)院薪酬獎(jiǎng)金分配方法和全面績(jī)效考核管理模式，分配更趨合理，績(jī)效管理更符合醫(yī)院長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā)展需要。

同時(shí)要有以下幾方面的保障：

第一，領(lǐng)導(dǎo)的重視。醫(yī)院各部門之間技術(shù)不互通，必須要有各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)重視、推動(dòng)，并有“一把手”負(fù)責(zé)，推行決心強(qiáng)，才能得以開展下去。

第二，制度的保障。必須建立行之有效，并持之以恒堅(jiān)持的制度，按章辦事，按制度操作，才能確保系統(tǒng)長(zhǎng)期正常地運(yùn)行，統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)真實(shí)有效，系統(tǒng)監(jiān)管落到實(shí)處。

第三，資金的支撐。在專業(yè)軟件公司的技術(shù)支持和主管部門的配合下，才能開發(fā)出良好的、符合醫(yī)院實(shí)際的信息管理系統(tǒng)。這就需要大量資金的投入，因醫(yī)院大部分是公立醫(yī)院，因此必須努力爭(zhēng)取政府項(xiàng)目補(bǔ)助資金。

第四，全員的參與。醫(yī)院HERP的建設(shè)是一個(gè)系統(tǒng)工程，要想實(shí)施成功需要供應(yīng)商和醫(yī)院良好的配合和溝通，更依賴全體成員和科室的全面參與。