淺析我國(guó)家族企業(yè)人力資源管理

王如如

隨著我國(guó)人力資源管理體系的不斷發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)的管理中，人力資源管理是一個(gè)重要的部門。本文從家族企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀出發(fā)，分別從傳統(tǒng)文化和激勵(lì)機(jī)制兩方面探究了家族企業(yè)人力資源管理存在的問題以及提出相應(yīng)的建議對(duì)策。使家族企業(yè)人力資源管理發(fā)展能夠跟上時(shí)代的步伐。

家族企業(yè)

人力資源 傳統(tǒng)文化 激勵(lì)

引言

根據(jù)美國(guó)著名管理史學(xué)家錢德勒的定義，家族企業(yè)是指企業(yè)創(chuàng)始者及其最親密的合伙人（和家族）一直掌有大部分股權(quán)。他們與經(jīng)理人員維持緊密的私人關(guān)系，且保留高階層管理的主要決策權(quán)，特別是在有關(guān)財(cái)務(wù)政策、資源分配和高層管理人員的選拔方面。中國(guó)的家族企業(yè)是在社會(huì)傳統(tǒng)、經(jīng)濟(jì)和文化環(huán)境作用下創(chuàng)業(yè)者理性選擇的結(jié)果，在經(jīng)濟(jì)發(fā)展中起到了重要作用。不但為稅收做出了貢獻(xiàn)，而且解決了社會(huì)剩余勞動(dòng)力的就業(yè)問題，更有優(yōu)秀的家族企業(yè)在科技創(chuàng)新方面做出卓越貢獻(xiàn)。然而家族企業(yè)往往壽命比較短，可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)很難實(shí)現(xiàn)，造成這一現(xiàn)象的重要原因之一是家族企業(yè)人力資源管理的滯后。

隨著企業(yè)制度的不斷完善和經(jīng)濟(jì)社會(huì)的不斷發(fā)展，其中出現(xiàn)的弊端越來(lái)越明顯，問題越來(lái)越多，而其中的人力資源管理不當(dāng)又是出現(xiàn)這些弊端的主要所在。家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)起步階段因缺少人、財(cái)、物的支持，只能采用泛家族化的人才引進(jìn)模式吸納具有血緣關(guān)系或裙帶關(guān)系的人員作為企業(yè)員工，形成家族企業(yè)的生存和發(fā)展的動(dòng)力源泉。然而隨著企業(yè)的不斷發(fā)展與壯大，原有的人力資源管理模式已不能適應(yīng)企業(yè)正常的生產(chǎn)運(yùn)作管理。再次家族企業(yè)創(chuàng)立者的個(gè)人性格特點(diǎn)也會(huì)對(duì)家族企業(yè)的人力資源管理模式產(chǎn)生重要的影響，不同家族成員具備的能力不同、對(duì)企業(yè)發(fā)展的貢獻(xiàn)也有差異，而泛家族化成員（親戚、朋友、同學(xué)、戰(zhàn)友等）在家族企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的作用也千差萬(wàn)別，必然使得家族企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置、人員安排有巨大的不同，而這正是人力資源管理的重要內(nèi)容。

家族企業(yè)人力資源管理存在的主要問題

（1）受傳統(tǒng)文化方面的影響

文化滲透在人的骨子里，它影響著人們的生活、行為、價(jià)值取向等。文化在家族企業(yè)中占據(jù)了支配地位，我國(guó)家族企業(yè)的管理思想源于儒家文化。人們?cè)谘墶⒂H緣和地緣所組成的這個(gè)特殊的組織里才會(huì)感到安全，彼此之間才會(huì)產(chǎn)生相互信任，從而產(chǎn)生運(yùn)動(dòng)的合力。儒家文化重視“倫”“理”“三綱五?！?，在中國(guó)，倫理是處理人際關(guān)系的行為準(zhǔn)則。傳統(tǒng)中國(guó)的人際關(guān)系是以血緣為序列，以父子為經(jīng)，兄弟為緯的立體關(guān)系網(wǎng)。幾乎所有的人都可以納入到這個(gè)關(guān)系網(wǎng)中，只是關(guān)系不一樣而已。家庭是社會(huì)圈子中最小的一輪，其次是“親戚圈”，再次是“鄰里圈”。

1.在人力資源配置上具有封閉性。家族企業(yè)起步階段一般是家族成員共同出資生產(chǎn)合作經(jīng)營(yíng)，企業(yè)依靠“家文化”維系企業(yè)正常的生產(chǎn)運(yùn)作，推動(dòng)企業(yè)不斷發(fā)展壯大。隨著企業(yè)實(shí)力和市場(chǎng)規(guī)模的擴(kuò)大，外部競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，企業(yè)人力資本的質(zhì)量是影響生存和發(fā)展的重要因素，而原有家族成員已無(wú)法滿足合理的管理要求。企業(yè)只有通過外部招聘具有專業(yè)知識(shí)和管理才能的員工來(lái)分擔(dān)，才能使企業(yè)正常發(fā)展。然而家族企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)者往往受傳統(tǒng)文化的影響，依據(jù)個(gè)人的管理經(jīng)驗(yàn)，甚至感情成分，普遍地只是把信任建立在“以血緣性為中心，以親密度為范圍”的基礎(chǔ)上，而家庭以外成員則是完全被排除在關(guān)鍵崗位之外，這樣限制了用人的范圍。在員工招聘甄選過程中，就會(huì)有意無(wú)意的擇“親”錄用。這種排他性使家族企業(yè)的人力資源配置在一個(gè)封閉的圈子里運(yùn)作，會(huì)使人力資源結(jié)構(gòu)扭曲，最終導(dǎo)致人力資源達(dá)不到該有的效果。

2.人力資源開發(fā)的不平衡。人力資源開發(fā)是指對(duì)企業(yè)員工素質(zhì)與技能的培養(yǎng)與提高，以及使他們的潛能得以充分發(fā)揮，最大地實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值。家族企業(yè)希望家業(yè)子孫世代傳承，企業(yè)主總是盡可能給予家族成員，特別是其子女最好的教育及商業(yè)熏陶，對(duì)于家族外的員工，企業(yè)的關(guān)鍵技術(shù)處于保密狀態(tài)，對(duì)于家族外員工持有防備之心。企業(yè)中專業(yè)性強(qiáng)的技術(shù)人才通常是通過外聘方式獲得，但“非家族”員工在企業(yè)中很難進(jìn)入公司的核心層。研究顯示：能力和動(dòng)機(jī)是影響工作績(jī)效的兩個(gè)重要因素。能力因素有技能、知識(shí)和工作經(jīng)驗(yàn)等，動(dòng)機(jī)則是將能力運(yùn)用于工作上的努力程度。在工作動(dòng)機(jī)高的前提下，能力對(duì)工作績(jī)效的影響最大。有些家族企業(yè)擔(dān)心員工掌握較高的技能跳槽，擔(dān)心引入現(xiàn)代化培訓(xùn)課程后，管理者權(quán)威、能力被質(zhì)疑。在家族企業(yè)中培訓(xùn)工作一般由企業(yè)元老向員工灌輸企業(yè)文化、傳授業(yè)務(wù)技巧，由老員工帶新員工，這樣既能減少人力資源成本，又能保證老板的權(quán)威。所以家族企業(yè)在員工培訓(xùn)上重視不夠、方式落后，員工技術(shù)和管理能力提升滯后，發(fā)展空間較小，導(dǎo)致較低員工忠誠(chéng)度和較高的員工離職率。

3.職權(quán)混亂的崗位設(shè)置。家族企業(yè)存在有形和隱形的權(quán)力等級(jí)。在有形權(quán)力體系中，重要職位、權(quán)力通常由家族人擔(dān)任、控制；在隱形權(quán)力體系中，一些員工憑借與管理者的親緣關(guān)系，也擁有特權(quán)。這帶來(lái)家族企業(yè)崗位設(shè)置的職權(quán)混亂。家族人擔(dān)任高層職位觀念通常較為保守，引發(fā)與職業(yè)經(jīng)理人的觀念沖突；與管理者有親緣關(guān)系的員工盡管可能職位低下，因血緣身份有超越平級(jí)甚至上級(jí)外族員工的權(quán)力，導(dǎo)致企業(yè)制度無(wú)法順利實(shí)施。

（2）激勵(lì)機(jī)制方面存在的問題

人力資源的有效利用，在于提供足夠的激勵(lì)，有效的激勵(lì)機(jī)制能夠極大的激發(fā)員工的潛能，調(diào)動(dòng)員工的工作熱情，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展和壯大，為企業(yè)創(chuàng)造出更多的財(cái)富。國(guó)內(nèi)的企業(yè)界對(duì)于激勵(lì)體制進(jìn)行了越來(lái)越多的關(guān)注，激勵(lì)不僅包括精神激勵(lì)還包括物質(zhì)激勵(lì)。比如員工持股、股票期權(quán)、獎(jiǎng)金制度、企業(yè)文化熏陶等方法。我國(guó)家族企業(yè)人力資源管理在激勵(lì)機(jī)制方便還存在一些問題。

1.人力資源激勵(lì)比較單一。由于家族企業(yè)往往受到其規(guī)模的限制，使外聘人員不能參與企業(yè)的剩余分配，個(gè)人收入沒有體現(xiàn)人力資本的價(jià)值，從而抹殺了員工對(duì)企業(yè)的積累性貢獻(xiàn)。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，最高層次的需求是自我實(shí)現(xiàn)，也就是說(shuō)人必須要干稱職的事情，這樣才能達(dá)到最大的快樂和滿足。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)激勵(lì)問題的認(rèn)識(shí)不夠全面，把激勵(lì)同獎(jiǎng)勵(lì)加懲罰簡(jiǎn)單聯(lián)系起來(lái)。他們把自己的員工當(dāng)作為實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)利益的工具，沒有把員工作為社會(huì)人來(lái)管理。在這種觀點(diǎn)的支持下，家族企業(yè)由于所有者的閱歷和素質(zhì)，往往把激勵(lì)約束問題僅僅和物質(zhì)結(jié)合起來(lái)，也就是工資、獎(jiǎng)金、分紅、年終獎(jiǎng)等，忽視了精神激勵(lì)的作用。

2.缺乏企業(yè)核心文化建設(shè)。企業(yè)文化精神的培養(yǎng)、文化的建設(shè)有利于增強(qiáng)企業(yè)凝聚力，使企業(yè)保持強(qiáng)勁的發(fā)展勢(shì)頭、實(shí)現(xiàn)其可持續(xù)發(fā)展，是核心競(jìng)爭(zhēng)力。然而，目前中國(guó)家族企業(yè)中還沒有形成其獨(dú)具一格、具有較強(qiáng)滲透力的企業(yè)文化。絕大多數(shù)家族企業(yè)沒有仔細(xì)思考自身企業(yè)中獨(dú)具特色的部分，對(duì)自身文化認(rèn)識(shí)不足。部分企業(yè)意識(shí)到需要建設(shè)自身企業(yè)文化，但沒有將企業(yè)文化建設(shè)上升到戰(zhàn)略層面，只是將其作為一種形式而已，使企業(yè)文化的功能得不到充分發(fā)揮。沒有強(qiáng)大的企業(yè)凝聚力，企業(yè)就很難從精神層面上激發(fā)員工的工作熱情，就很難有企業(yè)強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)力。

3.績(jī)效考核指標(biāo)不夠清晰?？?jī)效考核是促進(jìn)員工發(fā)展、激勵(lì)員工進(jìn)步的重要工具，同時(shí)也是一個(gè)公司衡量員工工作能力的主要標(biāo)準(zhǔn)。家族企業(yè)在初創(chuàng)時(shí)期規(guī)模小，人員比較少，集權(quán)程度較高，企業(yè)主往往根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)和喜好來(lái)定性的評(píng)價(jià)員工，缺乏準(zhǔn)確的量化標(biāo)準(zhǔn)。我國(guó)大部分家族企業(yè)缺乏統(tǒng)一科學(xué)的績(jī)效考核體系，在設(shè)置績(jī)效考核指標(biāo)中不夠清晰，不同部門的考核方式應(yīng)該先分析其工作性質(zhì)和崗位特點(diǎn)然后設(shè)置指標(biāo)，遵循目標(biāo)激勵(lì)，而不是一概而論。缺乏考核結(jié)果反饋等現(xiàn)象會(huì)導(dǎo)致考核結(jié)果難以公平、準(zhǔn)確地反映被考核者的業(yè)績(jī)情況，在一定程度上影響了企業(yè)員工滿意度，從而影響了工作績(jī)效。部分家族企業(yè)的績(jī)效考核主要針對(duì)員工的表現(xiàn)進(jìn)行獎(jiǎng)懲，這種考核方法只是對(duì)員工紀(jì)律、薪酬的一種約束，不能夠全面的衡量一個(gè)員工的績(jī)效。

提高家族企業(yè)人力資源管理的對(duì)策

（1）轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理思想

1.建立公正的用人和人才信任機(jī)制。從我國(guó)中小型家族企業(yè)在人力資源管理中的現(xiàn)狀可以看出，最主要的還是“信任”問題，尤其是業(yè)主與外來(lái)管理人員之間的信任缺失。所以說(shuō)家族企業(yè)搞好人力資源管理的基礎(chǔ)就是強(qiáng)化信任。信任是建立在雙方相互了解的基礎(chǔ)上的一種長(zhǎng)期的預(yù)期，只有雙方對(duì)彼此的品德有了具體的了解后才能做到信任對(duì)方，而要做到對(duì)對(duì)方的了解，最好的手段就是溝通。企業(yè)中同樣是這樣，通過有效的溝通和交流，即使有些方面不能讓員工滿意，但其也會(huì)達(dá)成諒解，仍會(huì)努力工作，給予支持和理解。建立平等溝通的信任機(jī)制，上級(jí)與下級(jí)之間應(yīng)該有平等的溝通、協(xié)作機(jī)制，彼此之間有一致的目標(biāo)，企業(yè)主和員工之間、家族成員與非家族成員之間都能形成一種信任、密切的關(guān)系，員工間相互了解和信任有助于提高工作滿意程度和工作效率。

2.強(qiáng)化正確的用人機(jī)制，樹立“以人為本”的觀念。以人為本的管理理念是現(xiàn)代人力資源管理的基本價(jià)值觀。家族制企業(yè)必須摒棄把人當(dāng)作“物”加以利用管理的思維模式，確立將人視為管理的主要對(duì)象和最主要資源的以人為本的管理理念。建立一個(gè)人力資源規(guī)劃、開發(fā)、利用與管理的系統(tǒng)，強(qiáng)調(diào)員工的職業(yè)生涯規(guī)劃并輔之相關(guān)的培訓(xùn)，提升員工的自身素質(zhì)，進(jìn)而增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。在開發(fā)、利用、培養(yǎng)人才的規(guī)章制度上應(yīng)以員工為核心，體現(xiàn)人本管理思想。強(qiáng)化人才意識(shí)，注重對(duì)人的尊重、培養(yǎng)和激勵(lì)，想方設(shè)法提高員工的工作滿意度，并利用企業(yè)自身的環(huán)境優(yōu)勢(shì)，幫助員工認(rèn)識(shí)自己、發(fā)展自己，為其在事業(yè)上提供一個(gè)良好的發(fā)展平臺(tái)，從而實(shí)現(xiàn)人才發(fā)展和企業(yè)發(fā)展的雙贏。

3.建立科學(xué)合理的人員配置管理制度。選擇具有管理、技術(shù)、人力資源、市場(chǎng)營(yíng)銷等專業(yè)知識(shí)的人員來(lái)管理企業(yè)，改變過去所有者與經(jīng)營(yíng)者合二為一的管理模式，實(shí)現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離，逐步實(shí)現(xiàn)從投資者管理模式向職業(yè)經(jīng)理人管理模式轉(zhuǎn)變。重視企業(yè)中人的作用，除了本家族的關(guān)系為管理基礎(chǔ)之外，應(yīng)開辟一條職業(yè)經(jīng)理人和家族企業(yè)內(nèi)部人員共同管理的新路子。例如很多家族企業(yè)都開始探索引入空降兵來(lái)改變單一的家族成員治理企業(yè)的人員結(jié)構(gòu)，利用職業(yè)經(jīng)理人來(lái)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)權(quán)與控制權(quán)的分離。

（2）建立科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制，留住核心員工

美國(guó)心理學(xué)家約翰·斯塔希·亞當(dāng)斯的公平理論指出，當(dāng)一個(gè)人做出了成績(jī)并取得了報(bào)酬以后，他不僅關(guān)心自己的所得報(bào)酬的絕對(duì)量，而且關(guān)心自己所得報(bào)酬的相對(duì)量。建立企業(yè)科學(xué)的薪酬制度、獎(jiǎng)勵(lì)制度、培訓(xùn)體系等人力資源管理制度，為員工提供機(jī)會(huì)，最大限度開發(fā)員工的潛力，激發(fā)各類人才的積極性，提高企業(yè)的創(chuàng)新能力與核心競(jìng)爭(zhēng)力。

1.進(jìn)行激勵(lì)手段創(chuàng)新，形成良性循環(huán)激勵(lì)機(jī)制是實(shí)現(xiàn)人力資源管理科學(xué)化的長(zhǎng)久之策。通過實(shí)行優(yōu)先認(rèn)股制度和贈(zèng)予企業(yè)股票期權(quán)等措施，使外聘的管理人員，特別是高層專業(yè)人士享有“主人感”，這對(duì)于家族企業(yè)中的外聘人員具有非常重要的意義。企業(yè)要通過分配制度改革，重視核心員工的收入，形成績(jī)效與薪水直接聯(lián)系的聯(lián)動(dòng)機(jī)制。在重視留住核心員工的同時(shí)也要兼顧普通員工的激勵(lì)。如長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)可以考慮員工持股計(jì)劃、管理人股等薪酬體系，使員工和企業(yè)的利益緊密聯(lián)系在一起，增強(qiáng)了員工的歸屬感。行之有效的激勵(lì)機(jī)制，能夠把企業(yè)員工的工作熱情和潛能充分調(diào)動(dòng)和挖掘出來(lái)，推動(dòng)企業(yè)發(fā)展和壯大。

2.健全考核標(biāo)準(zhǔn)，是考核標(biāo)準(zhǔn)更加明確?？?jī)效管理方面建立起完善、客觀的績(jī)效考評(píng)機(jī)制，減少一些主觀要素的績(jī)效考評(píng)中的影響，注意考評(píng)后與員工的溝通和反饋，將績(jī)效考評(píng)的結(jié)果與薪酬管理聯(lián)系起來(lái)，通過建立與績(jī)效考核制度相匹配的薪酬制度，這樣才能發(fā)揮績(jī)效考評(píng)的效果?？?jī)效考核要避免人情考核，建議企業(yè)建立一套公開且公正的績(jī)效考核體系，以此來(lái)約束企業(yè)中的所有員工。同時(shí)，讓員工參與到績(jī)效評(píng)價(jià)中來(lái)，積極聽取員工的意見和建議而不是由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者單一評(píng)定。鼓勵(lì)員工主動(dòng)發(fā)現(xiàn)工作中的錯(cuò)誤并改正，給員工更多的民主，不僅能增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，還能使員工在日后不斷改進(jìn)工作，提高工作效率從而促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

結(jié)束語(yǔ)

隨著經(jīng)濟(jì)開放程度的提高，家族企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)也迅速加劇。當(dāng)下，對(duì)于家族企業(yè)的研究起來(lái)越受到關(guān)注，對(duì)其評(píng)價(jià)也是褒貶不一，但任何一種組織形式都有其積極因素和消積影響，家族企業(yè)中滲透著家族的作用和影響，家族企業(yè)也無(wú)需自我否定，只是企業(yè)要懂得揚(yáng)長(zhǎng)避短，不斷深層次挖掘其家族和家族文化對(duì)企業(yè)發(fā)展的積極因素，才能使企業(yè)獲得有別于其他經(jīng)濟(jì)組織的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，使家族企業(yè)長(zhǎng)青。家族企業(yè)作為一種企業(yè)形式，可持續(xù)發(fā)展問題成為當(dāng)前一段時(shí)間內(nèi)亟待解決的問題，當(dāng)然問題的解決需要一個(gè)過程，不要急功近利，要適應(yīng)家族企業(yè)在當(dāng)前的發(fā)展需要。因此，我國(guó)家族企業(yè)要更新觀念，打破常規(guī)的思路，引入科學(xué)有效的管理方法，加強(qiáng)規(guī)范化管理，正確對(duì)待和解決發(fā)展中的各種復(fù)雜問題，最終實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

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