關于我國國有商業(yè)銀行的薪酬管理研究

齊麟

隨著共享經(jīng)濟和移動支付的日益發(fā)展，現(xiàn)金的流通開始逐漸傾向于無紙化與智能化，傳統(tǒng)的銀行業(yè)受到了一定的打擊，尤其是在支付寶等新興的移動支付平臺推出了余額寶等理財功能后，理財產(chǎn)品的營銷市場競爭愈演愈烈。為了應對日漸緊迫的形勢，以我國國有四大行為例，都開始了大大小小不同程度的裁員，以及將員工薪酬與營銷業(yè)績進行掛鉤的手段，本文就試圖通過對我國國有銀行的薪酬管理研究，來具體探討其為了應對日益發(fā)達的移動支付與共享經(jīng)濟所作出的措施。

薪酬管理 績效掛鉤 激勵機制

國有銀行薪酬管理制度

（1）基本薪酬。

我國國有銀行目前以基本薪酬和績效薪酬為主的績效工資制，普遍采用基本薪酬加績效薪酬的工資制。其中，基本薪酬就是固定工資，工資實行崗位工資制，根據(jù)工作崗位的不同而有所區(qū)別，并隨著工齡遞增；而績效薪酬是浮動工資，主要是視員工工作任務的完成情況而有所區(qū)別，隨著工作業(yè)績的遞增而遞增。我國五大行薪酬基本是由基本工資、績效工資和津貼這三大類構(gòu)成，將銀行的崗位分為若干個，保證責任和回報的相匹配。

（2）高管薪酬分配。

國有銀行高管的薪酬是由基本年薪、績效年薪，福利性收入及中長期激勵收益等幾部分共同構(gòu)成。其中的基本年薪是由個人資歷情況、銀行規(guī)模和工齡等因素綜合決定；績效年薪則與銀行利潤、銀行規(guī)模、市場壟斷程度、國有控股程度、國家政策支持等因素相關。此外，若在約定的時間內(nèi)長期出現(xiàn)不在崗現(xiàn)象，將會被回收股權。

（3）績效考核機制

目前來說，我國國有的商業(yè)銀行普遍實行的是績效考核機制，即將除了基本薪酬以外的獎金直接與個人的業(yè)績掛鉤，其具體表現(xiàn)形式就拿筆者就職的中國建設銀行為例，其每月的個人績效考核包括了我行信用卡開辦張數(shù)，龍支付開辦戶數(shù)，建設銀行信用卡賬單分期月成交筆數(shù)等等。其考核方式還引用了排名制，即將各個網(wǎng)點的業(yè)務數(shù)量進行排名，再根據(jù)名次的區(qū)間對應發(fā)放獎金，其甚至還采用了考核跟蹤制度，將指標完成度精確到每日，在次日的早會中都要進行匯報。

國有銀行薪酬制度存在的問題

在目前激烈的市場競爭大背景下，我國商業(yè)銀行的薪酬管理制度幾經(jīng)改革，但多多少少還是存在著一定的弊病。筆者就以下幾點進行概述。

（1）員工的激勵方式過于單一

員工作為自然人，是有多方面的需求的，而站在人力資源管理的角度看，對人的激勵方式不外乎兩種，一種是物質(zhì)激勵，另一種則是精神激勵。普遍的做法諸如筆者前文所述，無非是采取高薪利誘刺激員工。近幾年國有商業(yè)銀行盡管進行了系列人事與薪酬改革，但目前的激烈約束機制仍然較為機械，大多也把物質(zhì)激勵作為對員工激勵的主要手段，特別在同業(yè)競爭日趨激勵的環(huán)境下，將物質(zhì)金錢激勵推高到極致，忽略了員工對精神、文化等不同層面、不同層次的差異化需求。單一的激勵方式已經(jīng)無法滿足員工需求的多元化，從而對員工的工作效率產(chǎn)生影響。

（2）中長期激勵體現(xiàn)不足

一方面，國有商業(yè)銀行仍然以短期薪酬激勵為主，薪酬結(jié)構(gòu)非常單一。近幾雖然年績效考核獎勵逐漸上升，但諸如股票期權、虛擬股票及員工持股計劃等形式的長期激勵在各國有商業(yè)銀行中基本上還不存在。另一方面，從我國國有商業(yè)銀行高管薪酬管理現(xiàn)狀上，除部分國有商業(yè)銀行的高管享有認購股權外，大部分國有銀行普遍重視短期薪酬的激勵，而忽視了對高管人員的中長期的行為激勵。這勢必會使國有銀行的高管們因注重眼前短期經(jīng)濟利益的獲得而僅關注短期業(yè)績的實現(xiàn)，從而無法對其長期行為實現(xiàn)激勵，激勵效果大打折扣。

（3）福利政策針對性不強，制度缺乏競爭力

隨著員工收入的持續(xù)提升，員工需求層次也在不斷拉開距離，而國有商業(yè)銀行制定福利政策時，依然遵循過去的福利政策導向，對不同員工缺乏充足認知與理解，仍采取“一刀切模式”。而當員工不得不接受銀行提供的福利政策時，高額的福利支出也給銀行造成沉重的負擔。國有商業(yè)銀行基本沒有把福利目標與銀行戰(zhàn)略相結(jié)合，未能有效控制成本或進行決策評價，導致福利投資效益呈下降趨勢。我國國有商業(yè)銀行由于習慣于在國有商業(yè)銀行之間作比，從而導致我國五家國有商業(yè)銀行的薪酬水平大致持平，卻與股份制銀行和部分城市商業(yè)銀行的薪酬水平相差甚遠，而實際上這些銀行才是它們?nèi)瞬帕鞒龅闹饕ハ?；另一方面，國有商業(yè)銀行薪酬總額的基數(shù)完全的是由其主管部門一一勞動保障部門以及財政部來核定，致使其薪酬水平與市場脫軌，缺乏外部競爭力。國有商業(yè)銀行薪酬制度完善的探究

（1）保證薪酬的內(nèi)部公平性

首先要不斷完善績效考核體系，建立完善的支付標準，支付方式體系，不同職位部門都有一套對應的能充分體現(xiàn)員工個人價值，團隊價值的薪酬體系。此外應當適度借鑒西方銀行績效考評經(jīng)驗，結(jié)合自身，采用以效益指標為主的業(yè)績考評體系完善運作模式，激發(fā)員工的積極性。

（2）建立靈活有效的員工福利體系

根據(jù)員工的實際需求，針對性的制定相關的例如教育援助，家庭補助等福利政策，相對于傳統(tǒng)的單純物質(zhì)刺激，彈性靈活的福利體系更平易近人。通過個性化打造的福利制度滿足員工的內(nèi)在與外在需求，激發(fā)其潛能。

（3）建立有效的長期激勵機制

鑒于目前的小型商業(yè)銀行的興起，我國國有商業(yè)銀行的人才競爭尤其是高端人才競爭會愈加激烈。因此要盡快建立有效的長期激勵機制。就此而論，國有商業(yè)銀行可以實施股權獎勵機制，讓員工持有自家股權，且持股人數(shù)要達到一定的百分比。這樣做不僅使員工與股東擁有了共同的經(jīng)濟利益，為企業(yè)員工和高管提供了致富的機會和手段，而且可以吸引優(yōu)秀的人才加盟防止人才流失。

[1]王敏，我國國有商業(yè)銀行薪酬管理制度分析[J].現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè)，2014（28） 10-48：.

[2]張娓娓，鄭陶，李彩霞，我國國有商業(yè)銀行薪酬管理機制研究[J].管理科學，2016（ 21） 14-27：