家族企業(yè)繼承研究

彭蕾

改革開放以來我國的家族企業(yè)有了長足的發(fā)展，其中90%是以家族企業(yè)的方式呈現(xiàn)。家族企業(yè)蓬勃發(fā)展，但是在家族企業(yè)傳承方面也存在著一些問題，在于家族文億的繼承s發(fā)揚(yáng)以及適應(yīng)現(xiàn)代社會的重大變億。本文就此問題進(jìn)行探討，借鑒國外實(shí)例提出規(guī)劃發(fā)展方案。

家族企業(yè) 繼承人 傳承

中國家族企業(yè)現(xiàn)狀

中國民企已有二十多年的發(fā)展，一些民企經(jīng)過創(chuàng)始人的艱苦創(chuàng)業(yè)，形成了優(yōu)秀的具有一定規(guī)模的民營企業(yè)，第一代企業(yè)創(chuàng)始人都已年過半百，如何將自己一手創(chuàng)辦，發(fā)展的企業(yè)，順利平穩(wěn)的下一代傳遞也就成了這些企業(yè)最關(guān)心的問題。然而根據(jù)一項(xiàng)研究表示，將近70%的家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)期失敗，接近90%企業(yè)在第二代時(shí)走向破敗，只有極少數(shù)的家族企業(yè)傳到第四代。絕大多數(shù)的家族企業(yè)在傳承方面都無法形成持續(xù)經(jīng)營的發(fā)展，這讓他們對待企業(yè)的傳承心存憂慮。因此，如何找到家族企業(yè)繼承人，實(shí)現(xiàn)家族企業(yè)的順利傳承，也是需要經(jīng)過不斷探討的問題

家族企業(yè)繼承面臨的挑戰(zhàn)

（1）家族企業(yè)如何選擇繼承人。家族企業(yè)存在的一個(gè)首要問題是集權(quán)化，原管理人選擇范圍狹窄，主觀因素強(qiáng)，在中國選擇兒子當(dāng)繼承人的概念根深蒂固?？v觀家族企業(yè)的發(fā)展史，很多家族企業(yè)的存在時(shí)間短，就在在交接方面存在問題，接班人選擇不當(dāng)。例如王安電腦公司，后續(xù)的被IBM收購也與其選擇繼承人欠妥有關(guān)。

另外，繼承人的意愿也是值得考量的因素，“子不愿承父業(yè)”的現(xiàn)象在現(xiàn)實(shí)生活中屢屢可見，繼承人的繼承意愿低，與創(chuàng)業(yè)者之間缺乏信任。在新時(shí)代有一部分有青年不愿意繼承家產(chǎn)，更愿意通過自己創(chuàng)業(yè)的途徑闖出自己的公司，不愿意處理與公司的意愿沖突種種問題，這也就直接導(dǎo)致繼承人不向繼承企業(yè)的方向發(fā)展。

（2）繼承人如何繼承和發(fā)揚(yáng)在長期商業(yè)實(shí)踐中形成和確立的文化。不言而喻，文化是家族企業(yè)生存和發(fā)展的獨(dú)特特征。獨(dú)特的家族傳統(tǒng)反映在管理模式和個(gè)人風(fēng)格上，使其比普通公司更具競爭力。因此，它可以在激烈的競爭中站穩(wěn)腳跟，并在發(fā)展中茁壯成長。例如，企業(yè)家可以實(shí)施的個(gè)人價(jià)值和思維方式為整個(gè)實(shí)體更有效率，使戰(zhàn)略更容易實(shí)現(xiàn)。創(chuàng)業(yè)者們經(jīng)歷了企業(yè)從無到有的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，將自己的個(gè)人決策風(fēng)格表現(xiàn)在企業(yè)當(dāng)中。但由于繼承者與創(chuàng)業(yè)者的環(huán)境不同，但繼承人的內(nèi)在價(jià)值觀的東西卻不容易改變，通常來說繼承人在深造過程中，接受了大量的西方思維，西方管理學(xué)經(jīng)驗(yàn)，對于企業(yè)的發(fā)展有著自己的見解，在企業(yè)中很難進(jìn)行與企業(yè)本身文化的融合，繼承者對公司的文化傳承方向并不明確，很難起到傳承作用。

家族企業(yè)經(jīng)營發(fā)展

（1）職業(yè)經(jīng)理人引入使得兩權(quán)分離。應(yīng)該采取科學(xué)的管理方式，例如選擇一個(gè)高效的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)，來輔助繼承人的發(fā)展。在國外，職業(yè)經(jīng)理人這個(gè)概念已經(jīng)比較成熟，這是一種兩權(quán)分離的方式來對企業(yè)進(jìn)行更好的管理，很多家族企業(yè)也提高了社會化程度，企業(yè)不再為本家族控制。但在中國當(dāng)前條件下，由于許多家族企業(yè)經(jīng)營并未實(shí)行完全的兩權(quán)分離，同時(shí)由于我國的法律、職業(yè)經(jīng)理人市場、現(xiàn)代企業(yè)制度等各方面都不成熟，市場的發(fā)展仍不健全，使得選擇職業(yè)經(jīng)理人管理企業(yè)也存在很大的風(fēng)險(xiǎn)。職業(yè)經(jīng)理人的引入可以實(shí)現(xiàn)一個(gè)雙贏的局面，可以激勵董事提升執(zhí)行能力，并獎勵激勵。以碧桂同為例，內(nèi)部人士與職業(yè)經(jīng)理人的關(guān)系相對比較合理。它敢于向職業(yè)經(jīng)理人提供大量的施展技能和運(yùn)用經(jīng)驗(yàn)的空間。因?yàn)閯?chuàng)始人和他的家族在管理上占有重要的位置，他們將享受這個(gè)實(shí)體的所有權(quán)。同時(shí)，受家族企業(yè)文化影響的繼承人也能更好地了解家族企業(yè)文化。

（2）正確識別市場趨勢。在客戶驅(qū)動和服務(wù)型經(jīng)濟(jì)中存在著更多的新因素。正確的識別和理解當(dāng)前的趨勢是具有挑戰(zhàn)性的。一方面，新的因素可能很難被確定為實(shí)體的增長點(diǎn)。另一方面，當(dāng)實(shí)體面臨風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，也需要像撤資這樣的理性決策。如果它仍然堅(jiān)持原來的方式，那么家庭實(shí)體就會更容易被時(shí)代淘汰。因此，掌握戰(zhàn)略和市場條件是必不可少的。在公司治理中，應(yīng)更加注重跟上不斷變化的市場環(huán)境。它要求繼承人具備戰(zhàn)略思維和接管家族企業(yè)的能力，盡管繼承人可能會在富裕的生活中被寵壞。

（3）企業(yè)制定應(yīng)完善的培育后繼者計(jì)劃。在中國，民營企業(yè)一般不會選擇提前考慮的后繼者的培養(yǎng)計(jì)劃，大多企業(yè)是在創(chuàng)始者已經(jīng)發(fā)現(xiàn)自己的能力跟不上時(shí)，才會倉促地考慮到企業(yè)的接任問題。中國企業(yè)家也易受傳統(tǒng)理念的影響，是通過選擇的方式而不是通過培養(yǎng)的方式來選擇人選接任公司。遇到這種情況時(shí)候，企業(yè)家應(yīng)該早作準(zhǔn)備，在企業(yè)發(fā)展期就開始制定后繼者培養(yǎng)計(jì)劃，通過一個(gè)系統(tǒng)的概念來培養(yǎng)后繼人，傳輸企業(yè)文化，讓其了解企業(yè)的總體理念，企業(yè)追求的價(jià)值以及運(yùn)營模式，這樣今后接任公司，繼承人與企業(yè)的契合度也會相應(yīng)地增高。

結(jié)語

家族繼承人的培養(yǎng)對于家族企業(yè)的傳承來說尤其重要，在企業(yè)內(nèi)部，要重視整個(gè)培養(yǎng)的過程，而不僅僅是最后的選擇過程，但在選擇方面，要有具體的選擇規(guī)范，不能僅憑創(chuàng)業(yè)者的主觀判斷。并且應(yīng)合理處理家庭成員的利益關(guān)系，關(guān)系處理不當(dāng)可能會導(dǎo)致企業(yè)的分裂。另外，職業(yè)經(jīng)理人的引入可以在一定層面上解決家族企業(yè)的經(jīng)營問題，但是繼承人更多的是要保護(hù)家族文化的傳承，也就是所謂的“貴族精神”，創(chuàng)業(yè)者和繼承者要明確自己的職責(zé)與擔(dān)當(dāng)，平穩(wěn)完成企業(yè)交接。

[1]郭躍進(jìn)《家族企業(yè)經(jīng)營管理》北京：經(jīng)濟(jì)管理出版社

[2]李華敏，田娜《家族企業(yè)代際傳承研究》經(jīng)濟(jì)與管理