互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)多元化經(jīng)營模式下的財務(wù)風(fēng)險研究

邢光英 周培

經(jīng)濟全球化的發(fā)展趨勢以及競爭日益激烈的市場環(huán)境使得互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)紛紛試圖通過多元化的經(jīng)營模式來降低企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險，提高企業(yè)的綜合實力。然而，多元化的經(jīng)營模式在為企業(yè)分散經(jīng)營風(fēng)險的同時也給企業(yè)帶來極大地財務(wù)風(fēng)險。本文以樂視集團為例，探討了樂視集團多元億經(jīng)營模式下的財務(wù)風(fēng)險及其成因，同時就互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)多元化經(jīng)營模式下的財務(wù)風(fēng)險提出了相關(guān)的應(yīng)對策略。

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè) 多元化

財務(wù)風(fēng)險 樂視集團

在新常態(tài)發(fā)展背景下，受經(jīng)濟轉(zhuǎn)型發(fā)展和結(jié)構(gòu)調(diào)整的雙重影響，我國企業(yè)積極拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域，多元化發(fā)展日益普遍。在競爭激烈的IT行業(yè)，很多企業(yè)也在不斷試圖通過多元化經(jīng)營戰(zhàn)略尋求新的盈利模式。然而，多元化是一把雙刃劍，機遇與風(fēng)險并存。本文以樂視集團為例，對樂視集團多元化經(jīng)營模式下的財務(wù)風(fēng)險進行分析和研究并提出相關(guān)對策。

樂視多元化經(jīng)營模式下的財務(wù)風(fēng)險研究

在多元化發(fā)展模式下，樂視集團的財務(wù)風(fēng)險集中在融資風(fēng)險、流動性風(fēng)險、信用風(fēng)險和投資風(fēng)險四個方面，下文將分別展開討論。

（1）融資風(fēng)險

融資是企業(yè)成長的助摧劑。企業(yè)的多元化發(fā)展需要有大量的資金支撐，根據(jù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，樂視網(wǎng)自2010年上市以來已累計融資超過300億元，其中直接融資92 89億元，間接融資207.88億元。

除了樂視網(wǎng)，樂視非上市體系的公司中，樂視體育、樂視影業(yè)、樂視汽車等吸金能力同樣驚人，融資總額也有數(shù)百億。隨著樂視的不斷融資，樂視資產(chǎn)負債率逐年增長，借款費用逐年攀升，財務(wù)杠桿較高，行業(yè)風(fēng)險引起的高額成本使企業(yè)面臨嚴重的財務(wù)融資風(fēng)險。

（2）流動性風(fēng)險

現(xiàn)金之于企業(yè)，如同血液之于人體，企業(yè)缺乏現(xiàn)金，就難免會出現(xiàn)償債危機，最終走向倒閉。近年來，樂視網(wǎng)的業(yè)務(wù)規(guī)模不斷擴大，營業(yè)收入和資產(chǎn)規(guī)模都大幅度增加，但現(xiàn)金流的增加情況卻不容樂觀。

截至第三季度季末，樂視網(wǎng)現(xiàn)金流量所呈現(xiàn)出來的情況就是自身“造血功能”有所減弱，過于依賴籌資，而且經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額和投資活動所需的現(xiàn)金量差距過大，長此以往，企業(yè)由于“失血過多”，最終癱瘓。

（3）信用風(fēng)險

商業(yè)最基本的規(guī)律就是信用。信用消失了，再多夢想也無益。對樂視來說，信用轉(zhuǎn)折時刻就是去年11月份供應(yīng)商舉著標語到樓下討債的那一刻。賈躍亭曾經(jīng)承諾：“已經(jīng)減持所得資金將全部借予上市公司使用，上市公司進行還款后，還款所得金額賈躍亭先生將自收到還款之日起六個月內(nèi)全部用于增持樂視網(wǎng)股份?！比欢Z躍亭違背了承諾，樂視網(wǎng)（2016年11月10日）發(fā)布公告，稱賈躍亭在回函中表示無力履行無息借款與增持承諾。

（4）投資風(fēng)險

關(guān)于樂視的融資和投資，可以說是音速借錢、光速燒錢。樂視燒錢的項目主要集中在樂視體育和樂視汽車。收入模式?jīng)]有找到出路，花錢方面卻是一貫的大手筆。樂視體育手握310項賽事版權(quán)，眾多版權(quán)合同為期數(shù)年，未來的付款壓力只會增加不會減少。再觀汽車方面，汽車屬于重資產(chǎn)行業(yè)，回報周期長，投入成本高。賈躍亭本人也多次提及，他在汽車板塊投入已超百億，他也坦承，對樂視汽車的巨大投入，導(dǎo)致他對樂視其他非上市體系的投入不足

樂視多元化經(jīng)營模式下財務(wù)風(fēng)險的主要成因

（1）財務(wù)監(jiān)管力度不夠

樂視集團之所以爆發(fā)如此致命性的財務(wù)危機，一方面是賈躍亭對公司的財務(wù)風(fēng)險的防范意識不強，他一直非常重視經(jīng)營上的“排兵布陣”，卻忽略了對財務(wù)方面的監(jiān)管。早在幾年前，樂視就存在著嚴重的財務(wù)風(fēng)險，但賈躍亭并未把財務(wù)問題的解決提上日程，一拖再拖，最終導(dǎo)致財務(wù)危機爆發(fā)，且一發(fā)不可收拾。另一方面，樂視集團的內(nèi)部財務(wù)人員和審計人員對公司財務(wù)狀況的監(jiān)管力度不夠。后期甚至為了掩蓋樂視經(jīng)營不善的現(xiàn)狀做大報表利潤，財務(wù)人員的財務(wù)監(jiān)管能力和會計職業(yè)素養(yǎng)都有待提高。

（2）過度依賴債務(wù)融資

權(quán)益融資和債務(wù)融資是企業(yè)獲取資金的兩種渠道，同時也是企業(yè)運營的兩條生命線，企業(yè)在經(jīng)營過程中必須要合理的安排權(quán)益比率和負債比率。顯然，結(jié)合上述財務(wù)風(fēng)險的內(nèi)容我們可以看出樂視在這方面存在欠缺。樂視在整個多元化經(jīng)營過程中不斷地“融資一燒錢一再融資一再燒錢”，資金的來源過度地依賴債務(wù)融資，導(dǎo)致企業(yè)的抗風(fēng)險能力極差。財務(wù)上的高負債水平，弱償債能力最終導(dǎo)致企業(yè)資金鏈斷裂。

（3）多元化戰(zhàn)略節(jié)奏過快

樂視起初從視頻網(wǎng)站到電影行業(yè)，再到電視，可以說是穩(wěn)步擴張。但從樂視體育開始，公司砸巨資購買體育賽事版權(quán)，結(jié)果收入?yún)s十分有限。除此之外，賈躍亭迷信“硬件虧本可以通過內(nèi)容、服務(wù)盈利”的模式，導(dǎo)致手機業(yè)務(wù)巨虧近百億元。尤其是毫無基礎(chǔ)卻執(zhí)意進入投資力度大、回報周期慢的電動汽車行業(yè)，盲目追求不切實際的發(fā)展目標和多元化經(jīng)營，企業(yè)的盈利能力追不上擴張速度，衰亡是必然的。

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)多元化經(jīng)營模式下財務(wù)風(fēng)險防范和控制對策

通過對樂視集團財務(wù)風(fēng)險的分析和研究，我們可以看出資金鏈就是企業(yè)的生命線，財務(wù)風(fēng)險的防范和控制對企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展至關(guān)重要。下面就互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)多元化經(jīng)營模式下的財務(wù)風(fēng)險提出幾點建議：

（1）加強財務(wù)監(jiān)管量化風(fēng)險

1.以全面預(yù)算管理量化財務(wù)風(fēng)險

多元化經(jīng)營模式雖然能為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)分散一定的經(jīng)營風(fēng)險，但在實際的經(jīng)營運行過程中，財務(wù)風(fēng)險的影響不容小覷?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)在多元化經(jīng)營模式下應(yīng)對財務(wù)狀況有一個全面的、宏觀的掌控，以全面預(yù)算管理量化財務(wù)風(fēng)險。全面預(yù)算管理既是目標管理，又是對企業(yè)經(jīng)營運行的量化控制，還是對企業(yè)各部門評價考核的依據(jù)，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)將預(yù)算管理作為自己開展防范財務(wù)風(fēng)險工作的一條主線。

2.以嚴格的內(nèi)部審計控制財務(wù)風(fēng)險

財務(wù)報表是用來反映企業(yè)在一定時期內(nèi)的財務(wù)狀況、經(jīng)營成果和現(xiàn)金流量的報告文件。但是，樂視集團的財務(wù)報表數(shù)據(jù)在會計估計和會計政策選擇方面，都是大張旗鼓的竭力做大報表利潤。虛報銷量、夸大利潤這些行為都在之前為樂視的財務(wù)危機埋下了一顆顆定時炸彈。所以說，要防范企業(yè)財務(wù)危機的發(fā)生，必須加強企業(yè)的內(nèi)部審計，嚴格執(zhí)行內(nèi)部審計制度，同時強化審計人員的風(fēng)險意識，提高內(nèi)部審計人員自身素質(zhì)。

（2）適當(dāng)安排負債比率，正確進行負債經(jīng)營

企業(yè)的資金由權(quán)益資金和負債資金兩部分構(gòu)成。企業(yè)的運營首先必須擁有一定的權(quán)益資金，一定量的權(quán)益資金是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的基礎(chǔ)，也是償還債務(wù)的保障。企業(yè)的權(quán)益資金越多，企業(yè)的實力越強，財務(wù)風(fēng)險越小，對債權(quán)人的資金保障越強。但是，如果企業(yè)的權(quán)益資金所占比率過多，說明企業(yè)經(jīng)營太過于保守，不能充分利用負債融資來發(fā)展自己的生產(chǎn)經(jīng)營。債務(wù)資金的利息率一般低于權(quán)益資金的股息率，且負債利息在稅前列支，可以抵減一部分所得稅，因此債務(wù)資金的成本低于權(quán)益資金的成本。此外，負債資金的使用可以使企業(yè)獲得財務(wù)杠桿利益。當(dāng)然，負債融資必須謹慎，過度的負債會加大企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險，因此，企業(yè)應(yīng)合理安排負債比率，使負債經(jīng)營適度。

（3）選擇適當(dāng)?shù)姆绞胶蜁r機實施多元化戰(zhàn)略

多元化戰(zhàn)略是一把雙刃劍。樂視的“戰(zhàn)略七子”不但沒有帶來多元化收入，反而淪為一個個資金黑洞。所以說多元化應(yīng)建立在核心競爭力之上，產(chǎn)業(yè)鏈和生態(tài)圈應(yīng)基于核心業(yè)務(wù)而展開，而不是盲目“橫向擴展”。許多優(yōu)秀的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，大多先立足于一個行業(yè)，在這個行業(yè)里培養(yǎng)自身的核心競爭力，再以此為基礎(chǔ)逐步實施多元化經(jīng)營。譬如蘋果公司圍繞具有核心競爭力的產(chǎn)品，如蘋果手機，建立多元化平臺，打造上下游生態(tài)鏈，讓產(chǎn)品之間形成更深層次的整合和協(xié)同，不斷形成新市場。此外，多元化戰(zhàn)略的實施還要充分關(guān)注外部環(huán)境變化，如宏觀經(jīng)濟金融形勢，把握好擴張節(jié)奏，控制好安全邊界。選擇適當(dāng)?shù)姆绞胶蜁r機實施多元化戰(zhàn)略對企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展至關(guān)重要。

結(jié)語

賈躍亭在之前的反思信中談到：“結(jié)果就是，我們無法把力量集中在一個點上，雖然各位打贏了一場又一場戰(zhàn)役、開辟了一片又一片疆土，但糧草供應(yīng)不及時，后勁已經(jīng)明顯乏力。”所以說，一個企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展必須要有充足的資金和科學(xué)的戰(zhàn)略管理做支撐，二者相輔相成，缺一不可。一方面，企業(yè)在實施多元化戰(zhàn)略時，一定要采用適當(dāng)?shù)姆绞?，把握適當(dāng)?shù)臅r機，審時度勢，根據(jù)自身的經(jīng)營狀況去調(diào)整戰(zhàn)略節(jié)奏，穩(wěn)健扎實地向前發(fā)展。另一方面，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在多元化的經(jīng)營模式下要樹立風(fēng)險意識，重視財務(wù)風(fēng)險的防范和控制問題，以確保企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

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