我國跨國公司發(fā)展中人力資源管理方面存在的問題及對策研究

張夢

進(jìn)入二十一世紀(jì)以來，全球經(jīng)濟(jì)一體化的趨勢越來越明顯，越來越多的企業(yè)正在向國際市場進(jìn)軍，但是由于各國之間不同的文化背景、地域環(huán)境都成為我國國際化趨同的障礙。正確分析并解央各國之間的文化差異帶來的人力資源管理問題，成為跨國企業(yè)當(dāng)前的首要任務(wù)。本文以光明食品有限公司的人力資源管理中績效管理存在的問題進(jìn)行研究，提出相關(guān)問題的解決對策，并設(shè)計(jì)出有效的文化管理策略，減少由于文化的差異帶來的管理沖突問題。

光明食品有限公司 跨國企業(yè) 跨國文化 人力資源管理 績效管理

光明食品有限公司人力資源管理現(xiàn)狀

光明食品有限公司在人力資源管理方面與西方國家存在著明顯的差異。企業(yè)員工晉升方面，西方企業(yè)重視個(gè)人的能力、工作中的表現(xiàn)，而光明公司更重視個(gè)人的背景、人際關(guān)系；人員流動(dòng)制度上，西方國家支持企業(yè)員工流動(dòng)，這樣會給企業(yè)帶來更加合理的結(jié)構(gòu)，光明食品企業(yè)往往會以各種條款來限制企業(yè)員工的流動(dòng)；許多國外的投資者們都依照自國的法律法規(guī)行事，而本企業(yè)員工對于這些規(guī)章不適應(yīng)，出現(xiàn)了只聽不做的現(xiàn)象，使管理人員極其不滿；另外，本公司管理制度欠缺完善，他國員工將工作中的公事與私事混在一起，以公謀私，從而產(chǎn)生不必要的勞動(dòng)矛盾。

光明食品有限公司績效管理方面存在的問題

（1）績效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)問題

績效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)是績效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是最難以把握的環(huán)節(jié)。績效管理是否有效或獲得員工認(rèn)可首先取決于績效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)是否合理。但是光明公司在設(shè)計(jì)績效指標(biāo)的時(shí)候出現(xiàn)了比較大的偏差，沒有深入研究這些指標(biāo)體系是否符合目前公司的目標(biāo)以及現(xiàn)狀。這些指標(biāo)體系的缺陷在于：注意了績效考核指標(biāo)的平衡，忽視了指標(biāo)之間的內(nèi)在聯(lián)系；注意了指標(biāo)自身的精準(zhǔn)和全面，而忘記了指標(biāo)需要反應(yīng)的最基本要素為了執(zhí)行目的；注意了指標(biāo)的歷史依據(jù)和過去的記錄，而不能反應(yīng)未來應(yīng)該去做什么。如階段性（月度、季度、年度等）的凈利潤指標(biāo)就是很微妙的指標(biāo)，如果一味追逐，可能很多執(zhí)行者會為了近期利潤而犧牲為長遠(yuǎn)利益進(jìn)行的投資。

（2）績效信息提供平臺不能提供有效考核數(shù)據(jù)

公平的績效考核需要準(zhǔn)確的績效數(shù)據(jù)，如果信息平臺不能及時(shí)提供準(zhǔn)確的績效數(shù)據(jù)支持、數(shù)據(jù)計(jì)算復(fù)雜、數(shù)據(jù)殘缺不缺或者數(shù)據(jù)缺乏權(quán)威性，公司就很難對執(zhí)行者的績效做出準(zhǔn)確的評價(jià)。

（3）與激勵(lì)獎(jiǎng)罰制度銜接不夠

寬泛地說，績效管理應(yīng)該包括激勵(lì)約束機(jī)制?？冃Э己伺c獎(jiǎng)罰制度是個(gè)硬幣的兩面，僅僅有考核而獎(jiǎng)罰跟不上，考核將形同虛設(shè)，如果考核不力，獎(jiǎng)罰將失去依據(jù)，即使有獎(jiǎng)罰，也是亂獎(jiǎng)罰。

績效管理方面問題出現(xiàn)的原因

（1）人員招聘過程

績效管理的對象就是本企業(yè)的員工，員工質(zhì)量的高低直接影響到績效管理的難易程度。光明食品有限公司在招聘員工的過程中，無論是公司管理層的確定還是普通員工的錄用，都會由于文化的差別產(chǎn)生或多或少的影響。

高層管理者方面，出于文化的角度考慮，若是采用東道國以外的管理人員，由于與東道國文化的差異，很容易與公司其他人員產(chǎn)生沖突，不利于工作的開展。普通員工方面，在招聘員工的時(shí)候往往會優(yōu)先考慮那些有關(guān)系、有資歷的人。

（2）人員培訓(xùn)方面

績效管理與培訓(xùn)相輔相成，培訓(xùn)結(jié)果的好壞會直接影響到績效管理的整個(gè)過程，而績效管理的成功與否會對培訓(xùn)課程內(nèi)容、時(shí)間、培訓(xùn)人員的選擇安排造成不同程度的影。不同文化背景的人對于員工培訓(xùn)的看法也是不盡相同的，所需要的培訓(xùn)內(nèi)容也是不同的。光明食品有限公司經(jīng)常會遇到具有某些文化背景的員工對于培訓(xùn)采取的態(tài)度不合理，甚至產(chǎn)生抵觸情緒的情況。如果不考慮文化的差別，只是簡單的進(jìn)行員工培訓(xùn)會削弱公司的凝聚力。培訓(xùn)結(jié)果的好壞將直接影響到員工的個(gè)人績效，從而影響到績效管理過程。

（3）績效考核方面

績效考核是激勵(lì)員工、提高生產(chǎn)效率的一種重要方式，然而該企業(yè)內(nèi)部的文化差異造成了人員考核和激勵(lì)方面的問題。首先，文化差異帶來績效考核標(biāo)準(zhǔn)的問題。在東方，以追求和諧氣氛的價(jià)值觀使得人際關(guān)系在集體中的重要性顯然高于個(gè)人成就。這就造成了績效考核時(shí)標(biāo)準(zhǔn)難以確定的問題，達(dá)不到績效評價(jià)的目的。其次，文化差異帶來激勵(lì)問題。由于光明食品有限公司的員工群體存在多元的信仰、觀念、看法和態(tài)度等，統(tǒng)一的跨文化企業(yè)文化激勵(lì)難以形成。

問題出現(xiàn)的解決對策

（1）企業(yè)在決策管理人員時(shí)，應(yīng)該多考慮個(gè)人的成績與表現(xiàn)

企業(yè)在聘任企業(yè)員工時(shí)，以他們的適應(yīng)度及忠誠度進(jìn)行選聘。管理能力、學(xué)歷等因素；集體主義傾向于熟悉業(yè)務(wù)的人員中進(jìn)行選聘，打破員工心中的角色障礙及文化束縛，將不同文化背景的企業(yè)員工凝聚在一起，學(xué)會用異域文化的思考方式，實(shí)現(xiàn)不同的文化環(huán)境中取得優(yōu)異的成績。

（2）績效體系的設(shè)計(jì)

對于外派員的績效評估體系進(jìn)行權(quán)衡，對風(fēng)俗習(xí)慣及企業(yè)價(jià)值觀進(jìn)行測量，將績效發(fā)生時(shí)的情境作為設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)。不同國家、不同地區(qū)的法律法規(guī)各不相同，在進(jìn)行評估過程中應(yīng)該充分考慮，使企業(yè)的績效目標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，從國際環(huán)境及企業(yè)整體策略考慮，對績效體系進(jìn)行有效的修正，增強(qiáng)跨國企業(yè)績效評價(jià)體系的適應(yīng)能力。

（3）建立統(tǒng)一的企業(yè)價(jià)值觀

在跨國企業(yè)的文化差異上找到雙方可以接受的、認(rèn)同企業(yè)的文化。通過提高企業(yè)員工的文化鑒別與員工的適應(yīng)能力，在共同認(rèn)識的基礎(chǔ)上建立企業(yè)的經(jīng)營觀、強(qiáng)有力的企業(yè)文化。通過建立統(tǒng)一的企業(yè)價(jià)值觀達(dá)到跨文化的和諧局面，隱藏不同國家、地區(qū)的特殊文化，在特殊中求共性，使不同文化背景下的員工通過跨文化人力資源管理，實(shí)現(xiàn)彼此間共同相處。

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