石油企業(yè)成本管理的機(jī)制與方法

徐偉妮

石油企業(yè)與其他企業(yè)相比，具有發(fā)展規(guī)模大，產(chǎn)業(yè)種類多，管理系統(tǒng)結(jié)構(gòu)復(fù)雜，工作重點(diǎn)分散的特點(diǎn)。同時(shí)，隨著計(jì)算機(jī)技術(shù)和信息技術(shù)的不斷發(fā)展，傳統(tǒng)的成本管理模式已經(jīng)難以滿足企業(yè)的生產(chǎn)和發(fā)展。石油企業(yè)應(yīng)建立適應(yīng)信息化環(huán)境和激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的成本管理模式，通過建設(shè)創(chuàng)新的成本管理模式，從管理層面上提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

一、成本控制的意義

石油是我國的支柱產(chǎn)業(yè)，在資源循環(huán)利用中起著重要角色，其成本核算不僅貫穿于產(chǎn)品生產(chǎn)的始末，亦決定著企業(yè)的盈利水平和未來發(fā)展趨勢(shì)。隨著全球經(jīng)濟(jì)化的發(fā)展，各國之間的貿(mào)易聯(lián)系越來越緊密，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)也越來越激烈，我國的石油價(jià)格由于受到國外石油市場(chǎng)容量和交易量的影響， 2016年油田歷史上首次出現(xiàn)整體性虧損。因此，為了有效的提高我國石油企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，從成本核算和控制方面出發(fā)，高效的使用資金，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展。

二、成本管理現(xiàn)狀

（一）成本控制壓力較大。目前，石油行業(yè)雖然實(shí)現(xiàn)了整體盈利，但總體經(jīng)營狀況不是很好，很大程度上受油價(jià)波動(dòng)的影響與制約，必須進(jìn)一步加大成本控制力度。石油企業(yè)成本控制是一個(gè)系統(tǒng)性的問題，很多成本不是財(cái)務(wù)人員能夠控制的，生產(chǎn)過程中的材料費(fèi)、運(yùn)輸費(fèi)、工程施工等費(fèi)用都需要業(yè)務(wù)部門進(jìn)行控制，如石油企業(yè)上市部分材料費(fèi)、能耗費(fèi)等關(guān)鍵成本得到有效控制，油氣完全成本就能夠降下來，未上市部分折舊折耗及攤銷降下來，經(jīng)營狀況就會(huì)進(jìn)一步改善。因此，不能只依靠財(cái)務(wù)人員來控制成本，只有全員壓擔(dān)子、全過程監(jiān)管，才能最終實(shí)現(xiàn)降低成本的目的。

（二）成本控制措施不夠。在當(dāng)前的成本控制措施中，資金計(jì)劃管理不夠，沒有對(duì)資金業(yè)務(wù)進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理，資金使用管理也不到位，資金支付的杠桿作用沒有發(fā)揮出來，特別是過于依賴財(cái)務(wù)和成本報(bào)表，利用報(bào)表去管理成本的缺陷是很明顯的，報(bào)表上的反映是已經(jīng)發(fā)生的成本，只能作為下步工作的參照，不能對(duì)已經(jīng)發(fā)生的成本進(jìn)行控制，必須將工作重心前移，實(shí)現(xiàn)事前、事中、事后全過程控制。所以，完善成本控制措施，提升預(yù)算控制力，提高資金使用率，推進(jìn)挖潛降成本，實(shí)現(xiàn)事前控制和過程控制，才能真正做好成本控制工作。

三、成本控制措施

（一）實(shí)行全員成本控制。財(cái)會(huì)部門作為預(yù)算控制的具體執(zhí)行部門，不斷加強(qiáng)與業(yè)務(wù)部門的有效溝通，提高成本控制的前瞻性。尤其是在成本控制過程中，實(shí)行全員和全過程的成本控制，管理部門按照各自的業(yè)務(wù)職能，層層把關(guān)，逐級(jí)簽訂責(zé)任書，建立起一個(gè)人人關(guān)心成本控制，人人參與成本控制的良好氛圍，使成本管理與基層班組經(jīng)濟(jì)核算掛鉤，有利于提升成本管理的緊密性、可行性。

（二）實(shí)施成本歸口管理。各業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)低值易耗品、辦公用品的管理工作，提出年度、季度低值易耗品購置計(jì)劃及辦公費(fèi)計(jì)劃。各下級(jí)單位具體實(shí)施本單位的成本費(fèi)用，對(duì)本單位預(yù)算范圍內(nèi)的費(fèi)用自行統(tǒng)籌安排。對(duì)超預(yù)算的費(fèi)用實(shí)施層級(jí)審批制度。使若干不同層次的成本責(zé)任實(shí)體，形成一個(gè)縱橫相交的控制體系。

（三）強(qiáng)化成本體系建設(shè)。牢固樹立全面預(yù)算管理理念，將一切收入和投資納入預(yù)算管理，將所有的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)都納入到預(yù)算管理的環(huán)節(jié)中。通過自上而下、自下而上的指標(biāo)細(xì)致分解，層層落實(shí)，使各個(gè)部門的方向明確、責(zé)、權(quán)、利目標(biāo)清晰。變事后控制為事先預(yù)測(cè)和過程控制。

（四）注重成本精細(xì)管理。重點(diǎn)加強(qiáng)對(duì)辦公費(fèi)、電話費(fèi)等單項(xiàng)費(fèi)用的管理，加強(qiáng)接待、車輛等相關(guān)性的管理制度，按照單個(gè)費(fèi)用在整體費(fèi)用當(dāng)中的比重，實(shí)施重點(diǎn)控制。如材料費(fèi)控制方面，重點(diǎn)把好計(jì)劃審批關(guān)、物資質(zhì)量關(guān)、入庫監(jiān)督關(guān)，消耗控制關(guān)“四個(gè)關(guān)口”，對(duì)于可循環(huán)利用材料，循環(huán)利用，盡量延長其壽命，真正做到物盡其用，以提高材料的利用率。燃料費(fèi)控制方面，應(yīng)用新技術(shù)、新方法，最大程度的提高燃?xì)馊紵?。通過對(duì)燃?xì)庥昧肯牡挠行Э刂?，燃?xì)赓M(fèi)用將會(huì)同比有效下降。工程款支出控制方面，實(shí)施全過程控制，提高一次性作業(yè)合格率，避免重復(fù)返工。間接費(fèi)控制方面，建立費(fèi)用申報(bào)制度，使發(fā)生的費(fèi)用嚴(yán)格按照制度執(zhí)行，對(duì)于違反制度的費(fèi)用不予確認(rèn)。

四、結(jié)語

石油企業(yè)應(yīng)認(rèn)識(shí)到成本工作的重要性，積極轉(zhuǎn)變觀念，探索新形式下發(fā)展需要的財(cái)務(wù)成本運(yùn)行模式，推進(jìn)財(cái)務(wù)管理不斷向業(yè)務(wù)領(lǐng)域、生產(chǎn)經(jīng)營全過程延伸，為推動(dòng)經(jīng)營財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展提供強(qiáng)有力的支撐點(diǎn)。（作者單位為長慶油田礦區(qū)事業(yè)部社會(huì)保險(xiǎn)中心）