作業(yè)成本法在企業(yè)成本管理中的應(yīng)用探討

王平

【摘要】企業(yè)成本管理是企業(yè)日常經(jīng)營管理活動當中的重要環(huán)節(jié)之一，會對企業(yè)最終經(jīng)濟效益產(chǎn)生直接影響。在市場開放程度不斷加大的情況下，各大企業(yè)獲得了新的發(fā)展良機，同時也面臨著新的挑戰(zhàn)，市場及行業(yè)競爭程度已經(jīng)進入了白熱化階段。受此影響，企業(yè)整體利潤空間必然會有所限制，成本管理的作用也就愈加凸顯出來?；诖耍疚膶ψ鳂I(yè)成本法在企業(yè)成本管理當中的應(yīng)用進行了綜合性闡述，并提出了一系列觀點，以供參考。

【關(guān)鍵詞】作業(yè)成本法；成本管理；制度

一、作業(yè)成本法概述

作業(yè)成本法主要是指企業(yè)在生產(chǎn)、經(jīng)營過程中當中的各種資源，通過差異化的形成因素，將其分配于各項作業(yè)當中，同時將作業(yè)過程中所收集的成本根據(jù)作業(yè)動因依次分配于成本對象上的一種成本核算方法。在傳統(tǒng)成本核算過程中，標準相對單一，往往僅采用一種標準分配基礎(chǔ)對間接費用進行計量，具有一定的局限性。而作業(yè)成本法克服了傳統(tǒng)核算方法的缺陷，它通過多種標準分配基礎(chǔ)來反映相關(guān)費用。當然，作業(yè)成本法尚不能完全替代傳統(tǒng)成本核算方法，只能將其視為企業(yè)成本核算、管理的優(yōu)化途徑之一。作業(yè)成本法與傳統(tǒng)成本法的具體差異如下表1所示。

二、作業(yè)成本法應(yīng)用方向及條件

作業(yè)成本法的應(yīng)用主要涉及到兩個方向。

（一）作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算

作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算實施過程中，需要先對企業(yè)所有作業(yè)進行全盤分析。通過有效分析，區(qū)分出增值服務(wù)作業(yè)以及非增值服務(wù)作業(yè)（以能否為客戶提供直接的增值服務(wù)為標準）。在上述基礎(chǔ)上，對作業(yè)鏈上的增值作業(yè)進行有效的整合，盡可能避開非增值作業(yè)，從而提升作業(yè)質(zhì)量及效率，為成本管理奠定良好基礎(chǔ)。作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算的基礎(chǔ)在于企業(yè)預(yù)算產(chǎn)品訂單量。要求先確認銷售產(chǎn)品的產(chǎn)量或提供產(chǎn)品的服務(wù)量，以此為依據(jù)預(yù)測各項作業(yè)生產(chǎn)當中的預(yù)計需求量。再結(jié)合單位作業(yè)費用率、資源動因率，獲得該企業(yè)年度資源需求量。

（二）作業(yè)成本計算

作業(yè)成本計算對企業(yè)生產(chǎn)費用的分配主要涉及兩個環(huán)節(jié)。一是需要對產(chǎn)品費用或服務(wù)費用進行歸集，將其置于各項作業(yè)中心，以此獲得與各項作業(yè)相對應(yīng)的作業(yè)成本費用。二是以作業(yè)動因為導(dǎo)向，對通過歸集所獲取的成本費用進行合理分配，將其分配到產(chǎn)品或服務(wù)上，以此為依據(jù)計算產(chǎn)出成本。

企業(yè)耗費資源計量方面，某些特定產(chǎn)品或服務(wù)所產(chǎn)生的資源成本可歸集為直接成本，而部分無法歸集為直接成本的項目，可將其歸入至作業(yè)成本當中。成本動因選擇是作業(yè)成本計算的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一。成本動因篩選的關(guān)鍵在于選擇適合作業(yè)的驅(qū)動成本發(fā)生因素。

對于任何一項作業(yè)而言，可能會涉及到多個成本動因。在具體篩選過程中，要選擇與消耗資源具備高度關(guān)聯(lián)性的項目，對其進行詳細計算。在此基礎(chǔ)上，還要判斷成本動因是否可以量化為其他因素。通過量化處理，將之轉(zhuǎn)變?yōu)閰R集成本標準。從客觀角度來看，成本又可分為作業(yè)動因與資源動因。作業(yè)動因是產(chǎn)品成本相關(guān)因素變動的關(guān)鍵點，通過計量獲得不通類型產(chǎn)品對作業(yè)實際需求，再合理分配于作業(yè)成本當中。作業(yè)動因可作為產(chǎn)品定價的直接依據(jù)。資源動因則與作業(yè)所消耗資源密切相關(guān)，可作為資源分配的參考依據(jù)。

三、目前企業(yè)成本管理存在的部分問題

目前來看，很多企業(yè)在成本管理實施過程中還是以傳統(tǒng)模式為主，在部分環(huán)節(jié)上依然存在著一定的問題。

（一）成本控制不能有效細化到各項作業(yè)上

成本控制無法細化至各項作業(yè)當中。傳統(tǒng)預(yù)算編制需要以總預(yù)算為基礎(chǔ)實施，也就是說二級部門的預(yù)算基本上是通過總體預(yù)算指標分配。由于該形式并未進一步將預(yù)算指標劃分至具體作業(yè)鏈上，可能導(dǎo)致實際預(yù)算執(zhí)行不夠明確。一些企業(yè)在預(yù)算監(jiān)督方面存在缺失，無法實現(xiàn)綜合平衡，不但會影響后續(xù)績效考評，也會在一定程度上對二級部門落實預(yù)算控制的積極性產(chǎn)生打擊。在上述過程中，由于無法獲得準確的產(chǎn)品成本信息，具體責任自然不能落到產(chǎn)生作業(yè)的具體對象上，會對實際資源配置優(yōu)化效果產(chǎn)生一定制約。

（二）預(yù)算編制有待完善

一些企業(yè)在預(yù)算編制方面依然以傳統(tǒng)增量預(yù)算為主，無法滿足新環(huán)境及新形勢的要求。在增量預(yù)算實施過程中，承認了企業(yè)之前年度產(chǎn)品開支水平是合理的。它鼓勵將所有預(yù)算全部耗盡，便于明年保持一致的預(yù)算水準。但這種方式缺乏降低成本的源動力，一些部門會通過先調(diào)增預(yù)算，再降低生產(chǎn)指標的方式來維持成本水平。在這種情況下，降本指標自然也就無法充分發(fā)揮作用。由于缺乏控制成本的壓力及動力，必然會讓成本管理受到約束及限制。

（三）缺乏有效的激勵制度

由于激勵制度不健全，導(dǎo)致成本管理各項工作執(zhí)行力下降，甚至部分指標形同虛設(shè)，無法充分激發(fā)相關(guān)人員的主動性與積極性，使得成本管理能效不足。

四、作業(yè)成本法在企業(yè)成本管理當中應(yīng)用分析

（一）實施作業(yè)成本法的必要性

在企業(yè)成本管理活動開展過程中，實施作業(yè)成本法具有其必然性。

首先，作業(yè)成本法可進一步拓展目標層面。對產(chǎn)品作業(yè)預(yù)算進行充分把握，能夠更為全面地預(yù)測產(chǎn)品目標成本與目標利潤，這樣便能夠提前做出有效計劃，進一步提升成本管理效率。

其次，實施作業(yè)成本法有利于落實責任主體。作業(yè)成本法通過對作業(yè)成本動因進行全面分析，可將各個環(huán)節(jié)所消耗的資源轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w成本費用，再以作業(yè)成本的方式分配于產(chǎn)品當中，可保證標準成本的真實性。這樣便能夠明確部門權(quán)責，提升標準作業(yè)執(zhí)行力。

最后，作業(yè)成本法能夠?qū)⒒A(chǔ)預(yù)算與價值鏈改善密切結(jié)合起來。作業(yè)成本法的基礎(chǔ)是作業(yè)分析與作業(yè)成本計算，以此為導(dǎo)向能夠?qū)a(chǎn)品成本動因深入、全面地挖掘出來，更為詳細、透徹地揭示產(chǎn)品成本客觀影響因素，這樣便能夠?qū)r值鏈優(yōu)化與作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算密切聯(lián)系起來，以此來提升成本管理質(zhì)量。

另外，作業(yè)成本法可獲得良好的資源配置優(yōu)化效果。通過對產(chǎn)品作業(yè)進行合理劃分，能夠為產(chǎn)前、產(chǎn)中、產(chǎn)后所耗費的人力、財力、物力配置提供參考依據(jù)。具體配置過程中便可將額定耗用量確認出來，可直接降低目標成本。

（二）完善作業(yè)鏈

在作業(yè)成本法應(yīng)用過程中，需要對作業(yè)鏈進一步優(yōu)化。以A通信設(shè)備制造企業(yè)為例，A企業(yè)在通信產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)過程中需要對元器件、模塊、平臺等進行采購，各類產(chǎn)品分別由不同的研發(fā)小組進行開發(fā)，但并未形成統(tǒng)一化的標準。對于通信設(shè)備而言，電感、電阻、電容等標稱值較多。雖然同一類器件當中相鄰標稱值相對接近，電路設(shè)計過程中選擇其中某一個標稱值對其技術(shù)指標并不會產(chǎn)生太大影響，但如果不進行標準化規(guī)定，讓研發(fā)人員隨意使用，則會導(dǎo)致標稱值過于分散，會讓采購成本上升。在不影響技術(shù)指標的前提下，盡可能選擇同一型號、統(tǒng)一標稱值的元器，可提升器件共用度，以此來降低采購產(chǎn)品類型，并形成通用化的產(chǎn)品設(shè)計方案，有利于控制采購成本。在作業(yè)鏈優(yōu)化過程中，還可采取柔性生產(chǎn)方式。例如，A企業(yè)在X產(chǎn)品生產(chǎn)過程中，由于訂單體量較小，可將單板測試與整機測試的柔性化改造放在一起考慮。產(chǎn)品測試方面，可將多種單功能測試裝置按照實際需求進行組合，進行可編程化改造，實現(xiàn)“一臺機器，多種測試”。工藝流程方面，根據(jù)不同功能類型對產(chǎn)品進行合理分類，將具備相似功能或測試方法的產(chǎn)品容納于一個大類別中，實現(xiàn)工藝流程分類設(shè)計。人員方面，將測試流程、工藝流程分解為普通工人可獨立完成的簡單單元，并實施輪崗制度，讓普通工人逐漸掌握整個流程，實現(xiàn)柔性生產(chǎn)。柔性生產(chǎn)較剛性生產(chǎn)最大的優(yōu)勢在于能夠根據(jù)生產(chǎn)需求對整條生產(chǎn)線進行動態(tài)化調(diào)整，能夠讓一些通用資源得到充分利用，在提升資源利用率的同時，也可降低生產(chǎn)成本。

（三）相關(guān)保障措施

首先，要樹立全員成本管理理念。作業(yè)成本法是傳統(tǒng)成本核算方法的革新，企業(yè)應(yīng)用作業(yè)成本法本質(zhì)上是一個自我完善、自我優(yōu)化、自我改進的過程，當然這個過程是極其復(fù)雜的。在作業(yè)成本法實施過程中，要更新全員觀念，從上到下都要充分意識到作業(yè)成本法不僅僅是采取部門核算成本的措施，也是提升企業(yè)整體管理效能的重要助力，需要全員投入其中才能將作業(yè)成本法的作用充分發(fā)揮出來。一方面，管理層要給予支持，意識到傳統(tǒng)成本核算方法的缺陷，并肯定作業(yè)成本法的作用，不斷推進作業(yè)成本法實施。另一方面，企業(yè)內(nèi)部要成立作業(yè)成本法管理小組，在管理層協(xié)調(diào)及支持下，將不同部門、不同崗位的員工匯集在一起，分派權(quán)責，使其投入到作業(yè)成本法實施過程當中，逐漸構(gòu)建出一個完整的、全員化的成本管理體系。

其次，企業(yè)內(nèi)部要針對作業(yè)成本法對成本管理信息系統(tǒng)進行優(yōu)化。若企業(yè)自身實力較強，可內(nèi)部開發(fā)作業(yè)成本法核算軟件，并將其融入到成本管理信息系統(tǒng)當中；或者企業(yè)與第三方專業(yè)機構(gòu)進行合作，直接購買成熟的作業(yè)成本法核算軟件，對數(shù)據(jù)信息進行高效整合、分析，以此來提升作業(yè)成本法實施效率及質(zhì)量。

最后，要落實好作業(yè)鏈優(yōu)化經(jīng)濟評估工作。事實上，企業(yè)采取新的作業(yè)成本法來替代傳統(tǒng)核算方法也會面臨著一定風險。作業(yè)鏈的優(yōu)化及改善是一個周期性的過程，不可能“一蹴而就”。這就要求市場部門、生產(chǎn)工程部門、研發(fā)部門等相互配合，做好作業(yè)鏈優(yōu)化經(jīng)濟評估，提前識別風險，并提出針對性的風控措施，將風險控制在最小范圍內(nèi)。

五、結(jié)語

企業(yè)成本管理是一個綜合性的過程。在企業(yè)成本管理當中通過實施作業(yè)成本法，可實現(xiàn)成本管理革新，進一步提升成本管理質(zhì)量及效率。當然，作業(yè)成本法的實施需要各部門、各崗位共同配合，才能發(fā)揮成效，為企業(yè)穩(wěn)定運營奠定基礎(chǔ)。

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