新形勢(shì)下醫(yī)生集團(tuán)的市場(chǎng)營(yíng)銷策略研究

劉紅梅，楊 綱

(重慶醫(yī)科大學(xué)思想政治教育學(xué)院，重慶 400016)

醫(yī)生集團(tuán)又稱“醫(yī)生執(zhí)業(yè)團(tuán)體”或“醫(yī)生執(zhí)業(yè)組織”，是由多個(gè)醫(yī)生團(tuán)隊(duì)組成的聯(lián)盟或組織機(jī)構(gòu)?！搬t(yī)生集團(tuán)”可能屬于醫(yī)院，也可能是獨(dú)立“醫(yī)生組織”，一般是獨(dú)立的法人機(jī)構(gòu)，以股份制形式運(yùn)作[1]，本文對(duì)醫(yī)生集團(tuán)的市場(chǎng)定位進(jìn)行分析和研究，科學(xué)定位醫(yī)生集團(tuán)在市場(chǎng)所處位置，旨在合理定制醫(yī)生集團(tuán)的營(yíng)銷策略，對(duì)醫(yī)生集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展提供重要依據(jù)。

1 美國(guó)醫(yī)生集團(tuán)發(fā)展現(xiàn)狀

醫(yī)生集團(tuán)起源于美國(guó)，開(kāi)創(chuàng)者是1863年創(chuàng)辦的梅奧診所[2]。由于美國(guó)醫(yī)師“自由人”的身份、Stark Law 的支持與保障、健全的保險(xiǎn)體系，使得醫(yī)生集團(tuán)得以快速發(fā)展。據(jù)SK&A公司2015年發(fā)布的報(bào)告統(tǒng)計(jì)，美國(guó)大約有28萬(wàn)多個(gè)醫(yī)生執(zhí)業(yè)團(tuán)體，其中約56.06%僅由一名醫(yī)生獨(dú)立執(zhí)業(yè)，剩下的才是真正的醫(yī)生集團(tuán)，其中由2～3名醫(yī)生組成的占總數(shù)的37%，6.3%的醫(yī)生集團(tuán)有6～9名醫(yī)生，僅有3.7%的醫(yī)生集團(tuán)擁有10名以上的醫(yī)生，超過(guò)20人以上的醫(yī)生集團(tuán)達(dá)2936個(gè)。

美國(guó)醫(yī)生集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)模式有5種[3]。①無(wú)壁壘醫(yī)生集團(tuán)：醫(yī)生加入集團(tuán)后在其中執(zhí)業(yè)，分?jǐn)傦L(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)、行政管理等成本。②醫(yī)生醫(yī)院組織：該模式以凱撒醫(yī)生集團(tuán)為典型代表，醫(yī)生集團(tuán)與一個(gè)或多個(gè)醫(yī)院形成合營(yíng)企業(yè)，雙方在運(yùn)營(yíng)中保持行政、財(cái)務(wù)獨(dú)立。③股權(quán)模式：一是部分或全體成員擁有的醫(yī)生集團(tuán)，也就是核心團(tuán)隊(duì)，二是這個(gè)核心團(tuán)隊(duì)擁有管理服務(wù)組織。④一體化薪酬模式：以梅奧診所為典型代表，指醫(yī)院、醫(yī)生集團(tuán)、教育型和研究型基金會(huì)組成的實(shí)體，如果組成者和實(shí)體都是非營(yíng)利性的，可享受免稅政策。⑤基金會(huì)模式：以克利夫蘭診所基金會(huì)為代表，負(fù)責(zé)管理設(shè)備設(shè)施、工具和供應(yīng)等管理業(yè)務(wù)。

2 我國(guó)醫(yī)生集團(tuán)現(xiàn)狀概述

我國(guó)第一個(gè)醫(yī)生集團(tuán)是萬(wàn)峰醫(yī)生集團(tuán)。張強(qiáng)醫(yī)生集團(tuán)的出現(xiàn)使得“醫(yī)生集團(tuán)”一詞迅速走紅。第一家取得“醫(yī)生集團(tuán)”字號(hào)工商執(zhí)照的深圳博德嘉聯(lián)醫(yī)生集團(tuán)為醫(yī)生集團(tuán)的持續(xù)發(fā)展開(kāi)辟了新天地。截至2017年5月底，我國(guó)共有醫(yī)生集團(tuán)500多家，該數(shù)字還在持續(xù)增長(zhǎng)，醫(yī)生集團(tuán)的燎原之勢(shì)不可阻擋。

目前，我國(guó)較為成熟的醫(yī)生集團(tuán)商業(yè)運(yùn)行模式主要有4種，醫(yī)生主導(dǎo)模式(PHP)、體制內(nèi)分級(jí)診療模式、平臺(tái)化模式以及管理服務(wù)組織模式[4]。本文探討的是醫(yī)生主導(dǎo)模式。該模式起源于美國(guó)，我國(guó)以張強(qiáng)醫(yī)生集團(tuán)和卓正醫(yī)療集團(tuán)為代表，其特點(diǎn)是以醫(yī)生為核心開(kāi)展服務(wù)，醫(yī)生已脫離體制，成為自由執(zhí)業(yè)者，同醫(yī)院是合作關(guān)系。醫(yī)生的主要業(yè)務(wù)是提供醫(yī)療服務(wù)，醫(yī)生集團(tuán)的資源協(xié)調(diào)等工作則由專人負(fù)責(zé)，大大提高了醫(yī)生的自主性。醫(yī)生集團(tuán)在早期階段通過(guò)與第三方機(jī)構(gòu)合作的方式解決執(zhí)業(yè)場(chǎng)所問(wèn)題，發(fā)展到一定規(guī)模后，醫(yī)生集團(tuán)便融資建立實(shí)體醫(yī)療機(jī)構(gòu)。

3 醫(yī)生集團(tuán)市場(chǎng)定位分析

醫(yī)生集團(tuán)作為股份制運(yùn)作的法人機(jī)構(gòu)，決定了醫(yī)生集團(tuán)的價(jià)值由市場(chǎng)定義。面對(duì)衛(wèi)生領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)的加劇、醫(yī)療成本的增加、患者需求的變化、新興技術(shù)的日新月異等挑戰(zhàn)[5]，找準(zhǔn)目標(biāo)市場(chǎng)，科學(xué)定位市場(chǎng)尤為必要。

3.1 醫(yī)生集團(tuán)的市場(chǎng)環(huán)境分析

3.1.1 人口健康環(huán)境

近年來(lái)，我國(guó)老齡化加劇(見(jiàn)表1)，帶來(lái)對(duì)住院治療服務(wù)需求的增加。人們健康意識(shí)的提高，從被動(dòng)求醫(yī)向主動(dòng)求醫(yī)轉(zhuǎn)換，帶來(lái)多樣化醫(yī)療服務(wù)需求，如定期體檢、健康咨詢等。慢性病患者的增加，對(duì)專業(yè)化醫(yī)療技術(shù)提出更高的要求。據(jù)德勤咨詢發(fā)布的《2020年健康醫(yī)療預(yù)測(cè)報(bào)告》顯示，我國(guó)的高血壓患者達(dá)1.7億人，高血脂患者有1億多人，糖尿病患者達(dá)9240萬(wàn)人，脂肪肝患者約1.2億人，血脂異常的有1.6億人。

表1 2011—2016年我國(guó)65歲及以上人口數(shù)量及占比

注：數(shù)據(jù)來(lái)源于《2016年中國(guó)衛(wèi)生和計(jì)劃生育統(tǒng)計(jì)年鑒》

3.1.2 經(jīng)濟(jì)環(huán)境

人們可支配收入的提高，醫(yī)療消費(fèi)能力大大提升，見(jiàn)表2。高收入人群提出對(duì)個(gè)性定制化、高端化醫(yī)療服務(wù)的需求。經(jīng)濟(jì)水平的提高，改變了傳統(tǒng)醫(yī)療需求的格局。

表2 2013-2016年全國(guó)居民人均可支配收入、人均消費(fèi)支出和人均衛(wèi)生費(fèi)用

注：數(shù)據(jù)來(lái)源于國(guó)家數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)官網(wǎng)

3.1.3 技術(shù)環(huán)境

在“互聯(lián)網(wǎng)+”的時(shí)代，遠(yuǎn)程醫(yī)療、遠(yuǎn)程信息處理、圖像診斷等高新技術(shù)的發(fā)展，對(duì)醫(yī)生集團(tuán)的醫(yī)療技術(shù)水平和醫(yī)療設(shè)備提出更高的要求，同時(shí)拓寬了診療方式，患者開(kāi)始追求價(jià)值醫(yī)療，更加注重醫(yī)療質(zhì)量和透明度?；ヂ?lián)網(wǎng)技術(shù)的廣泛應(yīng)用，不僅拓寬了醫(yī)患溝通的渠道，也降低了醫(yī)生集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)管理成本，大大提升了醫(yī)療服務(wù)的可及行和便捷性[6]。

表3 2011-2016年固定互聯(lián)網(wǎng)寬帶接入用戶和移動(dòng)寬帶用戶數(shù)

注：數(shù)據(jù)來(lái)源于《2016年國(guó)民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展統(tǒng)計(jì)公報(bào)》

3.1.4 政策環(huán)境

2016年10月國(guó)務(wù)院印發(fā)的《“健康中國(guó)2030”規(guī)劃綱要》明確提出積極探索醫(yī)師自由執(zhí)業(yè)、醫(yī)師個(gè)體與醫(yī)療機(jī)構(gòu)簽約服務(wù)或組建醫(yī)生集團(tuán)，為醫(yī)生集團(tuán)的發(fā)展提供了政策保障。2017年2月國(guó)家衛(wèi)計(jì)委發(fā)布的《關(guān)于修改<醫(yī)療機(jī)構(gòu)管理?xiàng)l例實(shí)施細(xì)則>的決定》明確提出允許醫(yī)師多點(diǎn)執(zhí)業(yè)和自主創(chuàng)業(yè)，并拓寬了醫(yī)療機(jī)構(gòu)類別的范圍，對(duì)醫(yī)師多點(diǎn)執(zhí)業(yè)進(jìn)行了政策“大松綁”。該政策有利于醫(yī)生集團(tuán)醫(yī)療技術(shù)人才的招攬。2017年5月，國(guó)務(wù)院總理李克強(qiáng)主持召開(kāi)的國(guó)務(wù)院常務(wù)會(huì)議明確支持社會(huì)辦醫(yī)，對(duì)符合規(guī)劃條件和準(zhǔn)入資質(zhì)的社會(huì)辦醫(yī)不得以任何理由限制，為醫(yī)生集團(tuán)的拓展建設(shè)奠定了基礎(chǔ)。

3.2 醫(yī)生集團(tuán)發(fā)展的不利因素分析

3.2.1 醫(yī)生集團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手強(qiáng)勁

目前，對(duì)醫(yī)生集團(tuán)構(gòu)成威脅的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有各級(jí)公立醫(yī)院、民營(yíng)醫(yī)院以及現(xiàn)有和即將進(jìn)入的同行業(yè)。

3.2.1.1 公立醫(yī)院——最大競(jìng)爭(zhēng)者

公立醫(yī)院尤其是三甲醫(yī)院在人力、物力和財(cái)力等方面占有很大優(yōu)勢(shì)，其綜合實(shí)力強(qiáng)大，品牌知名度和影響力大，擁有大批忠實(shí)的“粉絲”，但在?？萍夹g(shù)和服務(wù)方面有待完善。為此，醫(yī)生集團(tuán)應(yīng)當(dāng)實(shí)事求是，主抓公立醫(yī)院的不足，以突出自身強(qiáng)項(xiàng)為突破口，進(jìn)行差異化戰(zhàn)略，分流公立醫(yī)院的患者，贏得市場(chǎng)[7]。

3.2.1.2 民營(yíng)醫(yī)院——有力競(jìng)爭(zhēng)者

現(xiàn)今，國(guó)家出臺(tái)系列政策鼓勵(lì)、支持社會(huì)辦醫(yī)，民營(yíng)醫(yī)院處于發(fā)展的大好時(shí)機(jī)，是醫(yī)生集團(tuán)的有力競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。面對(duì)民營(yíng)機(jī)構(gòu)百花齊放、百家爭(zhēng)鳴的形勢(shì)，醫(yī)生集團(tuán)可通過(guò)對(duì)比分析集團(tuán)和民營(yíng)醫(yī)院的發(fā)展優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，拼技術(shù)、拼服務(wù)、拼管理，抓住發(fā)展重點(diǎn)、突出自身優(yōu)勢(shì)、加快品牌建設(shè)、培養(yǎng)忠實(shí)患者，贏得市場(chǎng)關(guān)注。

3.2.1.3 現(xiàn)有和即將進(jìn)入的同行——潛在競(jìng)爭(zhēng)者

目前，我國(guó)有醫(yī)生集團(tuán)500多家，這一數(shù)字還在持續(xù)增長(zhǎng)中，即便是不同?？?、不同規(guī)模和不同模式的集團(tuán)，都應(yīng)視為潛在的競(jìng)爭(zhēng)者。對(duì)屬于新生之秀的醫(yī)生集團(tuán)而言，其發(fā)展模式競(jìng)相綻放、各不相同[8]，而找到符合集團(tuán)自身發(fā)展特色的可持續(xù)商業(yè)模式和管理模式，將是醫(yī)生集團(tuán)取勝的關(guān)鍵所在。

3.2.2 政策法規(guī)缺乏，監(jiān)管體系缺失

目前，針對(duì)醫(yī)生集團(tuán)的國(guó)家監(jiān)管和法律規(guī)范缺乏，監(jiān)管主體目前不明確，監(jiān)管機(jī)制不健全，權(quán)責(zé)追溯不清晰。醫(yī)生集團(tuán)的法律性質(zhì)不明確，深圳博德嘉聯(lián)醫(yī)生集團(tuán)的成立雖標(biāo)志著政府對(duì)醫(yī)生集團(tuán)法律地位的認(rèn)可[9]，但目前醫(yī)生集團(tuán)并未在全國(guó)得到統(tǒng)一認(rèn)識(shí)和規(guī)范。對(duì)集團(tuán)醫(yī)生的執(zhí)業(yè)活動(dòng)沒(méi)有法律進(jìn)行明確，一旦出現(xiàn)醫(yī)療事故，其法律糾紛責(zé)任難以界定。醫(yī)療器械和設(shè)備、醫(yī)生醫(yī)療行為、集團(tuán)管理環(huán)節(jié)問(wèn)題、患者自身等都是引發(fā)醫(yī)療糾紛的風(fēng)險(xiǎn)因素，而針對(duì)各風(fēng)險(xiǎn)因素的監(jiān)管存在法規(guī)真空，整個(gè)醫(yī)生集團(tuán)缺乏行之有效的行業(yè)監(jiān)管[10]。

3.2.3 管理模式不成熟

現(xiàn)今，醫(yī)生集團(tuán)處于探索發(fā)展時(shí)期，管理模式尚不成熟。運(yùn)營(yíng)模式的多樣化，一定程度上造成了組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部松散、缺乏秩序等問(wèn)題。部分醫(yī)生集團(tuán)的分工不明確，易出現(xiàn)責(zé)任推諉現(xiàn)象及集團(tuán)內(nèi)部員工收入分配不合理現(xiàn)象[11]。此外，由于部分醫(yī)生集團(tuán)是由醫(yī)生管理，其管理工作水平有限，阻礙了醫(yī)生集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)發(fā)展。

3.2.4 保險(xiǎn)缺位

醫(yī)生責(zé)任保險(xiǎn)制度缺失，商業(yè)保險(xiǎn)缺位。目前，我國(guó)醫(yī)生集團(tuán)是通過(guò)醫(yī)生個(gè)人投商業(yè)保險(xiǎn)實(shí)現(xiàn)醫(yī)保。2016年10月全國(guó)首張醫(yī)師個(gè)人責(zé)任險(xiǎn)誕生于張強(qiáng)醫(yī)生集團(tuán)，這是我國(guó)首次將醫(yī)責(zé)險(xiǎn)直接與醫(yī)生個(gè)人進(jìn)行捆綁。緊接著，張強(qiáng)醫(yī)生集團(tuán)與360國(guó)際醫(yī)療網(wǎng)簽署了戰(zhàn)略合作協(xié)議，由360國(guó)際醫(yī)療網(wǎng)為自由職業(yè)的醫(yī)生提供醫(yī)療責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)的保障。盡管該責(zé)任險(xiǎn)保險(xiǎn)單為醫(yī)療責(zé)任險(xiǎn)的推廣帶來(lái)了福音，但由于醫(yī)生在購(gòu)買責(zé)任險(xiǎn)方面缺乏自主性，商業(yè)保險(xiǎn)的對(duì)接模式不成熟等原因[12]，購(gòu)買商業(yè)保險(xiǎn)的醫(yī)師只有少數(shù)。

3.3 醫(yī)生集團(tuán)的內(nèi)部分析

3.3.1 醫(yī)生集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)分析

處于發(fā)展初期的醫(yī)生集團(tuán)在現(xiàn)代化基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、人才的引進(jìn)、流程的設(shè)置等都需投入巨額資金。面對(duì)資金的緊缺，集團(tuán)應(yīng)當(dāng)認(rèn)真分析發(fā)展戰(zhàn)略，從發(fā)展目標(biāo)、可持續(xù)發(fā)展、擴(kuò)張能力等方面科學(xué)細(xì)分投入—產(chǎn)出，通過(guò)對(duì)自身經(jīng)濟(jì)實(shí)力的全方位分析進(jìn)行硬件和軟件建設(shè)，合理配置集團(tuán)資源。為解決資金短缺，醫(yī)生集團(tuán)應(yīng)當(dāng)以品牌實(shí)力、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和科學(xué)的管理能力吸引外來(lái)資本，提高集團(tuán)的擴(kuò)張實(shí)力。

3.3.2 醫(yī)生集團(tuán)的技術(shù)分析

技術(shù)水平對(duì)于患者是至關(guān)重要的。醫(yī)生集團(tuán)自身所具有的技術(shù)水平和能力，直接關(guān)系到集團(tuán)的興衰。醫(yī)生集團(tuán)需要做出兩項(xiàng)科學(xué)評(píng)估，其一是醫(yī)療市場(chǎng)對(duì)醫(yī)療技術(shù)需求的評(píng)估，其二是醫(yī)生集團(tuán)自身醫(yī)療技術(shù)狀況的評(píng)估。通過(guò)評(píng)估平衡市場(chǎng)與自身存在的優(yōu)劣，揚(yáng)長(zhǎng)避短尋求技術(shù)突破口。為了實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，醫(yī)生集團(tuán)需要注重醫(yī)療技術(shù)的發(fā)展與革新，注重人才隊(duì)伍的培養(yǎng)與跟進(jìn)，以優(yōu)良的技術(shù)贏得患者的信任。

3.3.3 醫(yī)生集團(tuán)的服務(wù)能力分析

優(yōu)質(zhì)、高效的服務(wù)能力是醫(yī)生集團(tuán)取得成功的一大法寶。面對(duì)嚴(yán)峻的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)，醫(yī)生集團(tuán)應(yīng)對(duì)現(xiàn)行業(yè)的服務(wù)動(dòng)態(tài)和自身的服務(wù)能力進(jìn)行詳盡的分析，包括對(duì)自身醫(yī)療特征數(shù)值的定性歸類、主要醫(yī)療服務(wù)的特征數(shù)值的分析以及服務(wù)內(nèi)容和范圍的經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)等。對(duì)此，可采用標(biāo)桿法或?qū)Ρ确椒ㄟM(jìn)行分析評(píng)價(jià)。

通過(guò)對(duì)醫(yī)生集團(tuán)的環(huán)境、經(jīng)濟(jì)、競(jìng)爭(zhēng)和內(nèi)部分析發(fā)現(xiàn)，中高薪階層的個(gè)性化和差異化高端診療服務(wù)的專科醫(yī)療技術(shù)領(lǐng)域市場(chǎng)潛力大，在明確醫(yī)生集團(tuán)的市場(chǎng)份額以及在市場(chǎng)中的地位后，醫(yī)生集團(tuán)可據(jù)此為目標(biāo)市場(chǎng)，然后制定營(yíng)銷策略，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)并優(yōu)化收入。

4 醫(yī)生集團(tuán)的營(yíng)銷策略

在政策法規(guī)不完善、監(jiān)管體系缺失、保險(xiǎn)缺位的背景下，醫(yī)生集團(tuán)應(yīng)尋求發(fā)展之路，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，制定遵循市場(chǎng)規(guī)律的營(yíng)銷策略，構(gòu)建以患者需求為中心的服務(wù)體系，為滿足客戶的個(gè)性化需求，培養(yǎng)客戶的忠誠(chéng)度，本文通過(guò)運(yùn)用4C營(yíng)銷工具實(shí)現(xiàn)醫(yī)生集團(tuán)的差異化營(yíng)銷[13]。

4.1 患者需求中心化

患者是醫(yī)生集團(tuán)服務(wù)的對(duì)象，也是醫(yī)生集團(tuán)存在的源泉。構(gòu)建以患者為中心的服務(wù)體系是醫(yī)生集團(tuán)必須堅(jiān)持的原則。針對(duì)醫(yī)生集團(tuán)自身的優(yōu)勢(shì)，探索患者的需求，制定個(gè)性化和靈活多樣的服務(wù)極為重要。從醫(yī)生集團(tuán)的技術(shù)、服務(wù)、管理、文化等方面，都應(yīng)該體現(xiàn)出對(duì)患者無(wú)微不至的關(guān)懷與體貼。在尊重患者說(shuō)明與健康的同時(shí)，讓患者得到到由衷的放心與安慰，培養(yǎng)患者戰(zhàn)勝疾病的信心，建立醫(yī)患彼此信任、相輔相成的良好關(guān)系。

4.2 價(jià)格策略靈活化

價(jià)格和質(zhì)量是今后醫(yī)生集團(tuán)贏得市場(chǎng)的重要策略。除了按國(guó)家規(guī)定的醫(yī)療價(jià)格定價(jià)服務(wù)外，醫(yī)生集團(tuán)還可通過(guò)分析可能補(bǔ)充的服務(wù)、優(yōu)化單間病房、拓展醫(yī)療可選服務(wù)等方法取得利潤(rùn)收入?？裳a(bǔ)充的服務(wù)方面，如設(shè)立就醫(yī)指導(dǎo)崗位，由就醫(yī)指導(dǎo)醫(yī)生協(xié)調(diào)病人住院期間的診斷事宜以及病人出院后的就醫(yī)指導(dǎo)和后續(xù)關(guān)照事宜。優(yōu)化單間病房方面，在房間大小、內(nèi)部設(shè)計(jì)、病房配置方面分等級(jí)，如家庭式病房，家具、電器、互聯(lián)網(wǎng)等設(shè)施配置齊全?？蛇x服務(wù)方面，如增加如早餐和下午茶等餐飲項(xiàng)目，提供報(bào)紙、互聯(lián)網(wǎng)、電視、游戲機(jī)、迷你KTV等娛樂(lè)項(xiàng)目，護(hù)理產(chǎn)品、浴衣的提供，手巾和浴巾的更換，床單和被單的更換以及樣式的可選性，快遞投送服務(wù)等[13]。

4.3 醫(yī)療流程最優(yōu)化

醫(yī)療流程的優(yōu)化不僅能提高醫(yī)療質(zhì)量，還能提升經(jīng)濟(jì)效益，包括集團(tuán)的門診就診程序優(yōu)化、住院治療服務(wù)優(yōu)化、靈活的人事需求規(guī)劃等方面[14]?，F(xiàn)今，絕大部分醫(yī)院的服務(wù)流程是以提高醫(yī)院效率進(jìn)行設(shè)置，損害了患者的利益，醫(yī)生集團(tuán)可以此為契機(jī)，制定以患者為中心的醫(yī)療流程。門診就診程序優(yōu)化方面，可針對(duì)不同科室制定不同就醫(yī)流程手冊(cè)；設(shè)立顯著易懂的路標(biāo)指示并配備導(dǎo)醫(yī)進(jìn)行說(shuō)明指導(dǎo)；相關(guān)科室的檢查設(shè)備實(shí)現(xiàn)配置最優(yōu)、距離最短；在患者候診區(qū)除了安置電視網(wǎng)絡(luò)外，還可配置與科室和疾病相關(guān)的報(bào)紙、雜志和宣傳手冊(cè)等。住院治療服務(wù)優(yōu)化方面，為病人提供個(gè)性化服務(wù)；臨床路徑標(biāo)準(zhǔn)化；簡(jiǎn)化病例建檔；服務(wù)流程透明化等。人事需求規(guī)劃方面，從服務(wù)、收入和預(yù)算等角度入手，合理制定集團(tuán)的人事需求比和項(xiàng)目模塊，靈活使用人員。

4.4 網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷高效化

信息技術(shù)的發(fā)展，大大改善了醫(yī)療服務(wù)的手段，提高了醫(yī)生集團(tuán)的運(yùn)作效率。醫(yī)生集團(tuán)可通過(guò)網(wǎng)上問(wèn)卷調(diào)查和網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)信息搜集的方法預(yù)見(jiàn)患者的多樣化需求；可通過(guò)集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)、旗幟廣告、按鈕廣告、主頁(yè)廣告等多類型的網(wǎng)絡(luò)廣告提供服務(wù)產(chǎn)品信息；利用如新聞、E-mail、新聞組等方法發(fā)布集團(tuán)的最新動(dòng)態(tài)，進(jìn)行品牌宣傳，擴(kuò)大影響力；運(yùn)用APP信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)醫(yī)療技術(shù)鏈接，提供患者健康服務(wù)[15]。待條件成熟時(shí)，可構(gòu)建集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷高效化。

4.5 集團(tuán)管理專業(yè)化、人性化

專業(yè)化、人性化的管理助力醫(yī)生集團(tuán)持續(xù)發(fā)展。在集團(tuán)的構(gòu)架中應(yīng)引入專業(yè)運(yùn)營(yíng)管理人才，實(shí)行醫(yī)管分開(kāi)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)管理專業(yè)化、規(guī)范化。醫(yī)療環(huán)境、醫(yī)療服務(wù)和醫(yī)患關(guān)系都是體現(xiàn)人性化管理的重要環(huán)節(jié)。醫(yī)療環(huán)境人性化就是營(yíng)造溫馨的就醫(yī)環(huán)境，包括設(shè)立明顯的路標(biāo)、建造便民的周邊設(shè)施和科學(xué)的建筑結(jié)構(gòu)、家庭式的特殊病房、賓館式的后勤服務(wù)。人性化的醫(yī)療服務(wù)要有先進(jìn)的醫(yī)療設(shè)備、嚴(yán)密的醫(yī)療質(zhì)量控制和事故預(yù)防體系、個(gè)性化的治療方案。醫(yī)患關(guān)系人性化要做到全方位介入的護(hù)理服務(wù)、規(guī)范有序的醫(yī)療預(yù)約制度、尊重病人，愛(ài)護(hù)病人以及微笑服務(wù)。

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