淺析房地產(chǎn)行業(yè)財務(wù)管理現(xiàn)狀與發(fā)展

張璐

【摘 要】隨著我國市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，房地產(chǎn)行業(yè)已經(jīng)成為國民經(jīng)濟的重要支柱行業(yè)之一，它對我國經(jīng)濟的發(fā)展、人民居住條件的改善、城市環(huán)境的美化等做出了巨大的貢獻。但是，隨著房地產(chǎn)行業(yè)的快速發(fā)展，財務(wù)管理方面的一些問題日趨顯現(xiàn)。本文通過對房地產(chǎn)行業(yè)財務(wù)管理現(xiàn)狀的分析，指出了房地產(chǎn)行業(yè)財務(wù)管理中存在的問題并提出相應(yīng)的改進策略，旨在提高房地產(chǎn)行業(yè)財務(wù)管理水平，以增強房地產(chǎn)行業(yè)的核心競爭力，使之健康、平穩(wěn)、快速地發(fā)展。

【關(guān)鍵詞】房地產(chǎn)行業(yè)；財務(wù)管理；現(xiàn)狀；發(fā)展

一、房地產(chǎn)行業(yè)財務(wù)管理的重要性

1.政策調(diào)控要求

自十八大以來，中央與地方在堅持房產(chǎn)調(diào)控上重拳頻出，從限購、限貸、限價、監(jiān)管等多個層面進行圍堵，全力遏制房價上漲。2016年，中央經(jīng)濟工作會議再次強調(diào)房屋的居住屬性；2017年，相繼出臺相關(guān)房地產(chǎn)調(diào)控政策措施近180次，房地產(chǎn)市場步入“史上最嚴”調(diào)控時代；十九大再次提出“房子是用來住的、不是用來炒的”首次寫入十九大報告這一歷史性的綱領(lǐng)性文件，科學(xué)地看待了房地產(chǎn)問題，確定了今后房地產(chǎn)調(diào)控和改革的方向。十九大后，房地產(chǎn)長效機制的建立已經(jīng)開始有序推進，比如，住房供應(yīng)方面：推進房地產(chǎn)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革——租購并舉、多主體供給、多渠道保障，形成商品房、保障房、共有產(chǎn)權(quán)房、租賃房共同發(fā)展；金融方面：限貸、房貸利率、住房公積金使用等；立法方面：加快推進房地產(chǎn)稅；土地制度方面：住房土地供應(yīng)要實現(xiàn)“三匹配”等等。這充分體現(xiàn)了政府立場及房地產(chǎn)市場發(fā)展新理念。隨著國家對房地產(chǎn)業(yè)宏觀政策的調(diào)控，房地產(chǎn)業(yè)已經(jīng)步入平穩(wěn)健康發(fā)展，它的暴利時代已經(jīng)結(jié)束?，F(xiàn)階段，房地產(chǎn)業(yè)的競爭就是企業(yè)綜合能力的競爭，要想提高企業(yè)的綜合競爭能力首先提高財務(wù)管理水平，因此，房地產(chǎn)企業(yè)提高財務(wù)管理勢在必行。

2.自身發(fā)展要求

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)具有與其他傳統(tǒng)型行業(yè)不同的特點：資金投入大、資金集密集性強、開發(fā)周期長、開發(fā)期數(shù)多、資金回籠慢、風(fēng)險性大、成本控制難、稅種多、稅負高、地域性強、政策性強等特點。因此，只有加強房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理才能為項目的順利完成提供強有力的財務(wù)保障。

二、房地產(chǎn)行業(yè)財務(wù)管理現(xiàn)狀

1.財務(wù)管理意識淡薄

由于我國房地產(chǎn)行業(yè)大部分是中小私營企業(yè)，并且是項目性公司，項目完成即注銷，沒有長遠發(fā)展的目光，企業(yè)員工大都是從不同單位、不同行業(yè)招集在一起的，沒有統(tǒng)一的財務(wù)管理意識。再者，房地產(chǎn)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)與投資者集權(quán)、家族化管理現(xiàn)象嚴重，對于財務(wù)管理缺乏應(yīng)有的認識，因此，房地產(chǎn)行業(yè)財務(wù)管理意識淡薄主要表現(xiàn)在：

（1）公司領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)管理意識淡薄。領(lǐng)導(dǎo)以為財務(wù)只負責(zé)做好收錢、付錢，記賬、報表等基礎(chǔ)性的工作，只有施工、銷售才是工作的重心，而忽視了財務(wù)管理的中心地位。沒有將財務(wù)管理納入企業(yè)管理的有效機制中，缺乏現(xiàn)代的財務(wù)管理意識，使財務(wù)管理失去了在企業(yè)管理中應(yīng)有的地位和作用。

（2）財務(wù)人員財務(wù)管理意識淡薄。財務(wù)人員工作僅僅限于記賬會計部分，比如：編制憑證、登記賬薄、編制報表、納稅申報、資金收付等日常管理工作，缺乏對項目預(yù)測、成本控制、財務(wù)決策、財務(wù)分析、融資管理等管理會計職能的意識，嚴重制約了企業(yè)的財務(wù)管理水平的提高。

（3）其他員工缺乏財務(wù)管理意識。一提到財務(wù)管理，人們通常認為那是財務(wù)人員的事情，和自己無關(guān)。其實，財務(wù)管理遍及企業(yè)的每個角角落落，涉及到企業(yè)的每名員工，比如：大到上百萬元、千萬元的工程預(yù)算，小到節(jié)約每一滴水、每一度電等都將直接影響企業(yè)的經(jīng)濟效益。

2.財務(wù)管理機制不健全

我國大部分房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理機制不健全，主要表現(xiàn)在：

（1）財務(wù)制度不健全。財務(wù)管理制度沒有覆蓋企業(yè)的所有部門及環(huán)節(jié)，不能滲透到各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域和各個操作環(huán)節(jié)；財務(wù)制度中的職責(zé)權(quán)限不明確，不能明確企業(yè)各級管理部門和人員各自的職能和責(zé)任。

（2）房地產(chǎn)財務(wù)專業(yè)人才少。我國房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展歷史短、速度快，房地產(chǎn)財務(wù)專業(yè)人才稀少。再者，我國大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)是私營企業(yè)，比較看重經(jīng)濟利益而不重視人才培養(yǎng)和引進高素質(zhì)專業(yè)人才，財務(wù)人員通常由他們的親屬或朋友來擔(dān)任，或是從其他行業(yè)招聘過來，對房地產(chǎn)財務(wù)領(lǐng)域比較陌生，嚴重影響了財務(wù)制度的建設(shè)的質(zhì)量與可行性。

（3）內(nèi)部控制環(huán)節(jié)薄弱。大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營者也是所有者，領(lǐng)導(dǎo)自己說了算，這種企業(yè)模式下的財務(wù)管理很難做到內(nèi)部控制，有的企業(yè)雖建立了內(nèi)控部門或內(nèi)部審計部門，也無法保持內(nèi)部審計部門的獨立性和權(quán)威性。

3.資金籌集難度大

資金是企業(yè)運營中不可或缺的血液、是一個企業(yè)的命脈、是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的基礎(chǔ)與保障。但是，資金籌集難是制約房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展最突出的問題。我國房地產(chǎn)行業(yè)資金來源途徑主要有：自有資金、預(yù)收房款、銀行貸款、承包商墊資、民間借貸等。相應(yīng)地資金籌集難主要表現(xiàn)為：一是自有資金不足；二是未達到預(yù)售條件前不能預(yù)收房款；三是國家調(diào)控政策限制房地產(chǎn)開發(fā)貸款；四是承包商墊資成本高；五是民間借貸形成高負債、高成本、高風(fēng)險。

4.成本管理不到位

成本管理貫穿于項目的始終，存在于房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)的各個階段及各個開發(fā)鏈條與管理環(huán)節(jié)。目前，房地產(chǎn)企業(yè)成本管理主要存在以下問題：

（1）土地購買盲目。缺乏對項目可行性分析，以超出實際價值獲取得土地使用權(quán)，增加了開發(fā)成本。

（2）設(shè)計方案欠優(yōu)。在選擇方案設(shè)計時，因沒有把影響成本的各個因素考慮周到，使設(shè)計方案達不到最低成本，甚至設(shè)計方案審批后仍修改多次，或后期變更洽商率較多，既影響了施工進度，又增加了建造成本。

（3）招投標(biāo)管理不嚴謹。一是在各項招標(biāo)階段，選取的招投標(biāo)對象施工能力不足，耽誤項目開發(fā)工期，延遲了開盤時間，增加了成本和管理費用，或因施工質(zhì)量問題而增加后期維修成本；二是在施工招標(biāo)階段，由于所簽訂的合同不嚴謹，后期施工單位抓住所簽訂合同的漏洞，大幅增加變更洽商，使最終結(jié)算價格超過原合同價格，造成成本增加。

（4）施工管理不到位。各項變更、洽商管理混亂，變更洽商審批流程不完善，工程部門擅自與施工單位變更洽商，到了工程結(jié)算階段，施工單位憑變更洽商到成本結(jié)算部門，由于變更洽商發(fā)生時沒有經(jīng)過嚴格的審批流程，變更洽商的真實性或工程量等都很難準(zhǔn)確判斷，造成互相扯皮，最終使得變更洽商失去控制，結(jié)算成本費用大幅度提升。

（5）成本核算僅為事后反映。財務(wù)及造價部門對成本管理僅僅停留在成本的事后反映，只是對成本實際發(fā)生后的記錄，沒有分析實際發(fā)生的成本是否合理，是否超標(biāo)。不能及時發(fā)現(xiàn)成本是否偏離預(yù)定目標(biāo)并采取措施，導(dǎo)致成本最終超標(biāo)。

5.財務(wù)部門與其他部門之間業(yè)務(wù)融合程度低

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)所有的經(jīng)濟活動如：項目拓展、設(shè)計、施工、招標(biāo)采購、成本控制、簽訂合同、工程付款、銷售策劃等都涉及到財務(wù)管理方面的內(nèi)容，需要財務(wù)部門與各個部門協(xié)作配合，但在實際工作中各部門與財務(wù)部門溝通較少，財務(wù)部門也較少得到各部門的相關(guān)信息和支持，業(yè)務(wù)融合程度比較低。

6.以房抵工程款現(xiàn)象時常發(fā)生

有些房地產(chǎn)企業(yè)在與建筑企業(yè)在開始簽訂建筑安裝合同時，就約定了將來以商品房抵頂工程款，有些預(yù)先沒有約定，但到建設(shè)后期資金流轉(zhuǎn)出現(xiàn)問題時被迫以商品房抵頂工程款，后一種抵債情形更為普遍，有的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)甚至用關(guān)聯(lián)企業(yè)的產(chǎn)品或商品來抵工程款。

三、房地產(chǎn)行業(yè)財務(wù)管理的改進策略

1.樹立財務(wù)管理意識

（1）樹立全員財務(wù)管理意識。樹立以公司領(lǐng)導(dǎo)為首的全員財務(wù)管理意識、成立以領(lǐng)導(dǎo)為首的財務(wù)管理小組，制定全員參與、人人有責(zé)、人人共享管理成果的長效管理機制。

（2）加速財務(wù)人員轉(zhuǎn)型升級。加速財務(wù)人員由“記賬會計”轉(zhuǎn)型升級為“管理會計”，使其真正投入到項目預(yù)測、成本控制、財務(wù)決策、財務(wù)分析、融資管理等具高附加值的財務(wù)管理工作中去，為企業(yè)經(jīng)營提供專業(yè)的財務(wù)分析和決策支持。實現(xiàn)財務(wù)人員轉(zhuǎn)型升級要求企業(yè)做到：一是灌輸管理會計理念、重視管理會計知識培訓(xùn)、加強管理會計人才培養(yǎng)；二是提高財務(wù)人員在企業(yè)管理中的地位；三是從人力、財力、物力等方面做好資源保障工作，確保管理會計工作順利開展與實施。

2.建立完善的財務(wù)管理機制

完善的財務(wù)管理機制既能約束企業(yè)的經(jīng)濟行為又能規(guī)范工作人員的行為，能夠保障企業(yè)經(jīng)營和管理的健康運行。

（1）建立財務(wù)制度。房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)根據(jù)其組織架構(gòu)特點，建立財務(wù)管理制度，確定責(zé)任主體、明確各層級、各部門、各崗位之間的財務(wù)管理責(zé)任權(quán)限。

（2）提高財務(wù)人員房地產(chǎn)財務(wù)知識。提升財務(wù)人員素質(zhì)，重視高級財務(wù)專業(yè)人才的引進，定期培訓(xùn)本企業(yè)財務(wù)人員房地產(chǎn)財務(wù)專業(yè)知識，加強財務(wù)人員專業(yè)技能，以提高其財務(wù)管理水平、推動財務(wù)制度的運行。

（3）完善內(nèi)部控制。一是建立內(nèi)部控制制度，成立內(nèi)部控制小組或內(nèi)部審計部門；二是樹立全員內(nèi)部控制意識，以保證內(nèi)部控制的有效性；三是完善企業(yè)治理結(jié)構(gòu)、科學(xué)配置企業(yè)控制權(quán)、明確各級層各部門責(zé)、權(quán)制衡機制；四是以人為本，加強企業(yè)文化建設(shè)、制定員工培訓(xùn)與培養(yǎng)計劃、制定員工激勵與約束機制。

3.科學(xué)合理地管理資金

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)前期資金投入大，這就要求在開發(fā)初期必須有強大的資金支持，房地產(chǎn)項目一般分多期開發(fā)，只有首期有足夠的資金支持，才能保證銷售資金的回流。資金回流時，資金集密性強，這就要求對資金進行嚴格的把控與管理，才能保證下一期的開發(fā)，形成一個良性的循環(huán)，從而避免了資金籌集管理難的問題。因此，只有在專業(yè)的資金管理模式下，方可保證資金的安全周轉(zhuǎn)和項目的勝利完成。

4.加強成本管理

倡導(dǎo)全員參與成本管理，建立健全各項成本管理制度，建立有效的成本控制考核機制和獎懲機制，調(diào)動各部門實施成本控制的積極性，使成本控制落到實處；做好土地取得時的投資分析；提高設(shè)計人員素質(zhì)，篩選出最優(yōu)設(shè)計方案；嚴格招投標(biāo)管理，建立合作單位數(shù)據(jù)庫，細化標(biāo)底及合同條款；加強對施工過程管理，完善變更審批流程；加強成本核算，做到事前有預(yù)測、事中有控制、事后有分析。

5.加強財務(wù)部門與其他部門的業(yè)務(wù)融合

財務(wù)部門作為企業(yè)管理的核心職能部門，應(yīng)加強與工程、造價、合同、行政等部門配合協(xié)調(diào)，做到業(yè)務(wù)相互融合，這樣既能獲得其他部門的相關(guān)信息與支持，便于更深入業(yè)務(wù)各個環(huán)節(jié)，并進行相應(yīng)的財務(wù)管理與監(jiān)督，又能及時充分提供財務(wù)相關(guān)信息，支持企業(yè)各層級根據(jù)財務(wù)信息做出決策。

6.盡量避免以房抵工程款

房地地企業(yè)盡量避免以房抵工程款，因為施工單位雖然得到了房子，但不能及時兌換成現(xiàn)金用來支付勞務(wù)費和材料款，這樣不但影響了建設(shè)工期和工程質(zhì)量，更影響了企業(yè)的信譽，從而影響了房屋的銷售，延緩了資金的回流，形成了惡性循環(huán)，實在是得不償失。

四、總結(jié)

房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理的提高是提升企業(yè)綜合競爭能力的有力保障，由于受國家政策、企業(yè)自身發(fā)展等內(nèi)外因素的影響，我國房地產(chǎn)行業(yè)的競爭日益激烈，財務(wù)管理工作的重要性日益凸顯。作為一名房地產(chǎn)財務(wù)管理人員一定要面對現(xiàn)實、腳踏實地、立足崗位、善于總結(jié)、不斷學(xué)習(xí)、努力提升財務(wù)管理能力，為企業(yè)健康長遠發(fā)展保駕護航。

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