打造成熟品牌必須避開(kāi)三大誤區(qū)

王婧

如何讓自己的品牌與眾不同？如何讓消費(fèi)者第一眼就能記住自己的品牌？如何維系保持消費(fèi)者對(duì)自己品牌的忠誠(chéng)度？在摸索的過(guò)程中，企業(yè)往往忘了品牌建立的初心，不小心步入一些誤區(qū)。只有避開(kāi)這些誤區(qū)，才有可能獲得成功。

“品牌”一詞最早來(lái)源于拉丁文，可以回溯至15世紀(jì)，其本意是“用鐵燒到紅”，當(dāng)時(shí)也僅限于指在牛身上的識(shí)別印記。直到19世紀(jì)，品牌一詞才被應(yīng)用到市場(chǎng)和商業(yè)領(lǐng)域中來(lái)。與符號(hào)識(shí)別度高且可見(jiàn)的“商標(biāo)”或者LOGO不同的是，品牌相對(duì)而言更加抽象，甚至成了品位和身份的象征。

如何讓自己的品牌與眾不同？如何讓消費(fèi)者第一眼就能記住自己的品牌？如何維系保持消費(fèi)者對(duì)自己品牌的忠誠(chéng)度？這是國(guó)內(nèi)很多企業(yè)都在思考、摸索的問(wèn)題。但在摸索的過(guò)程中，企業(yè)往往忘了品牌建立的初心，不小心步入一些誤區(qū)。只有避開(kāi)這些誤區(qū)，才有可能獲得成功。

誤區(qū)一：把品牌當(dāng)成手段

品牌究竟是什么？相當(dāng)多的企業(yè)并沒(méi)有領(lǐng)會(huì)到品牌的內(nèi)涵和精髓，而是將品牌當(dāng)成了一種手段。如今，中國(guó)正處于經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的階段，對(duì)于很多國(guó)內(nèi)企業(yè)而言，既往的成本優(yōu)勢(shì)不復(fù)存在，必須要依靠品質(zhì)優(yōu)勢(shì)和差異化才能取勝，而品牌正是品質(zhì)差異化發(fā)展到極致的一種承載和體現(xiàn)。

中國(guó)企業(yè)普遍容易誤入的一個(gè)錯(cuò)誤邏輯是：既然成本優(yōu)勢(shì)已經(jīng)不再，相比于渠道、物流等需要相當(dāng)大投入的重型投資，不如選擇發(fā)展品牌，它更像輕型投資，是效果立竿見(jiàn)影的捷徑，這也是很多中國(guó)企業(yè)在打造品牌的過(guò)程中比較浮躁的根本原因。

我們發(fā)現(xiàn)，與中國(guó)一些較為成熟的品牌相比，這些海外知名品牌并沒(méi)有將品牌當(dāng)成一種企業(yè)發(fā)展的捷徑和手段。事實(shí)上，成熟的品牌確實(shí)能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)一定的利潤(rùn)和溢價(jià)能力，但這只是連帶結(jié)果，不應(yīng)該成為終極目標(biāo)。

那么真正的品牌應(yīng)該是什么？應(yīng)該是企業(yè)管理者竭盡畢生精力，甚至幾代人的努力，不惜代價(jià)去追尋的理想，而非只是一種手段。企業(yè)可以從以下三個(gè)維度發(fā)展自己的品牌：知名度、信譽(yù)度和美譽(yù)度，在發(fā)展過(guò)程中，企業(yè)需要在這三個(gè)“度”中做出自己的取舍。我們對(duì)品牌做出了以下的釋義：品牌完整地定義了企業(yè)對(duì)其客戶所能夠承諾的全部?jī)r(jià)值和意義所在。因此對(duì)于企業(yè)而言，品牌是一種契約，同時(shí)也規(guī)范了企業(yè)能夠?yàn)橄M(fèi)者做什么、不能做什么，是一種對(duì)企業(yè)所做事情的約束。

企業(yè)管理者必須認(rèn)識(shí)到，品牌戰(zhàn)略必須成為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一部分，只有背靠企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的大背景，品牌戰(zhàn)略才能有所發(fā)展。正確的順序應(yīng)該是：企業(yè)首先要能夠生存下來(lái)，存活之后才能制定自己的發(fā)展戰(zhàn)略，戰(zhàn)略制定完畢之后才能去思考接下來(lái)的發(fā)展方向，而不是當(dāng)企業(yè)發(fā)展遭遇困境、停滯不前的時(shí)候，試圖通過(guò)發(fā)展品牌來(lái)救企業(yè)的命。

需要注意的是，在企業(yè)或產(chǎn)品發(fā)展的某些階段，打造品牌與做生意甚至可能是相悖而行的。

這一點(diǎn)，我們可以從蘋(píng)果的案例窺探一二。實(shí)際上，蘋(píng)果是一個(gè)大眾品牌，但消費(fèi)者總是認(rèn)為，購(gòu)買并使用蘋(píng)果產(chǎn)品似乎成了一種與眾不同的標(biāo)識(shí)和象征。蘋(píng)果是如何做到這一點(diǎn)的？一直以來(lái)，蘋(píng)果走的都是高端路線。我們可以做兩個(gè)簡(jiǎn)單的假設(shè)：如果蘋(píng)果產(chǎn)品在價(jià)格方面做出了小幅度下調(diào)，其市場(chǎng)占有率將會(huì)出現(xiàn)極大的提高；如果蘋(píng)果發(fā)展了衍生品牌或者收購(gòu)了其他中低端品牌，蘋(píng)果產(chǎn)品將會(huì)占領(lǐng)更多市場(chǎng)。為什么它沒(méi)有選擇這樣做？答案與蘋(píng)果對(duì)其自身品牌戰(zhàn)略的規(guī)劃有關(guān)，也體現(xiàn)了打造品牌與商業(yè)生意之間的關(guān)系。

蘋(píng)果給自己框定了一個(gè)契約，規(guī)范了自己為哪類人群提供特定的服務(wù)，同時(shí)也規(guī)范了自己的價(jià)值，雖然為此犧牲了一定的市場(chǎng)份額和經(jīng)濟(jì)利益。在這個(gè)階段，品牌建設(shè)與企業(yè)生意是相悖而行的，需要注意的是，相悖而行并不意味著非黑即白，而是應(yīng)該有所取舍，至于應(yīng)該如何取舍？這是企業(yè)管理者需要仔細(xì)思考并衡量的問(wèn)題。但首先需要生存下來(lái)，在企業(yè)尚未成熟的時(shí)候，是無(wú)法在品牌和利潤(rùn)之間做好取舍的。

誤區(qū)二：跟風(fēng)喊口號(hào)

品牌的核心精神究竟是什么？必須根植于企業(yè)對(duì)自身DNA的深刻認(rèn)知和反省。

去年，我們帶領(lǐng)中國(guó)企業(yè)去參訪了世界知名品牌瑞士維氏軍刀，并探訪了維氏第四代傳人卡爾?埃爾森納四世（Carl Elsener IV）。維氏軍刀始終堅(jiān)持在研發(fā)和營(yíng)銷方面做反周期投入、堅(jiān)持不向銀行貸款、堅(jiān)持不上市并以基金形式運(yùn)作等種種不按常理出牌的方式運(yùn)營(yíng)，隨著時(shí)間的逐漸沉淀，這些獨(dú)有的堅(jiān)持構(gòu)建出了品牌自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力。瑞士維氏軍刀的品牌精神可以總結(jié)為以下16字：誠(chéng)信、開(kāi)放、信任、尊重、感恩、謙遜、勇氣、責(zé)任。

而對(duì)于中國(guó)企業(yè)而言，無(wú)論企業(yè)歷史長(zhǎng)短，依然需要沉下心來(lái)仔細(xì)思考自己代表的究竟是什么、自己的歷史和根基究竟在哪里。如今無(wú)論在歐洲還是中國(guó)，品牌同質(zhì)化的現(xiàn)象都越來(lái)越嚴(yán)重，只有對(duì)自身DNA的了解足夠深刻，才能發(fā)現(xiàn)自身品牌的核心精神所在。

國(guó)內(nèi)知名化妝品品牌羽西就是一個(gè)非常典型的案例。羽西是由華裔女主持靳羽西在1992年創(chuàng)立的品牌，曾經(jīng)是上海家化旗下的品牌之一。在21世紀(jì)初，都市麗人的概念非常流行，代表了既有時(shí)尚品位，也具備一定消費(fèi)能力的人群。羽西結(jié)合都市麗人的概念，將其品牌精神定為“你的未來(lái)掌握在你的手中”。

問(wèn)題恰恰就出現(xiàn)在這句話上。剝離羽西的背景，把這句話應(yīng)用到其他品牌（比如汽車品牌等）上去，并不會(huì)有任何的違和感。如果只是為了契合目標(biāo)受眾尋找的口號(hào)，稱不上是品牌精神，而僅僅只是品牌口號(hào)。后來(lái)，在羽西被歐萊雅收購(gòu)之后，歐萊雅公司開(kāi)始想要深度挖掘羽西自身的DNA，發(fā)現(xiàn)了羽西專為東方女性皮膚打造的產(chǎn)品特質(zhì)，于是將當(dāng)時(shí)的品牌代言人—第一位走出中國(guó)的世界名模更換成更符合中國(guó)女性審美的面孔，并將羽西的品牌精神定位于用靈芝、雪耳等傳統(tǒng)藥性植物精華，為中國(guó)女性皮膚打造適合她們的美容護(hù)膚產(chǎn)品，讓羽西品牌的舊貌煥然一新。

因此，企業(yè)必須保持清醒并且深刻的自我認(rèn)知，了解自己在哪些領(lǐng)域能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得更好、有自己的特色。接下來(lái)，還要不斷審視未來(lái)的每一項(xiàng)部署是否符合自身品牌的契約內(nèi)容和定位。那些經(jīng)歷了歲月沉淀的品牌，并不一定把生意規(guī)模做到很大（包括維氏軍刀在內(nèi)），但有一點(diǎn)是相通的，即始終保持著絕對(duì)清醒的自我認(rèn)知，堅(jiān)持做自己應(yīng)該做的事情：不斷改進(jìn)并開(kāi)拓自己的產(chǎn)品，從而為客戶創(chuàng)造價(jià)值。

誤區(qū)三：一味迷信成熟品牌的品牌管理

當(dāng)品牌已經(jīng)打造起來(lái)，企業(yè)開(kāi)始做品牌管理的時(shí)候，不少企業(yè)都認(rèn)為，需要從成熟的品牌公司挖掘人才空降過(guò)來(lái)。殊不知，水土不服的問(wèn)題會(huì)非常嚴(yán)重，因?yàn)槠放乒芾淼慕?jīng)驗(yàn)在各家企業(yè)都是不一樣的。比如，蘇州有一個(gè)已經(jīng)做得非常成熟的絲綢品牌，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)取得了非常不錯(cuò)的成績(jī)，它想讓品牌國(guó)際化走向世界，煞費(fèi)苦心從法國(guó)某知名奢侈品品牌挖來(lái)一位品牌管理高管，不到半年的時(shí)間就宣告失敗。

由于中國(guó)的高端品牌自身管理經(jīng)驗(yàn)并不足夠豐富，往往會(huì)迷信成熟品牌的既有經(jīng)驗(yàn)。實(shí)際上，正如前文所提，品牌代表了一種契約，這種契約包括了對(duì)產(chǎn)品價(jià)值、對(duì)目標(biāo)受眾的有可為以及有可不為，也包括了對(duì)于內(nèi)部員工的有可為和有可不為的規(guī)范，我們可以將品牌視為一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)，成熟的品牌顯然已經(jīng)發(fā)展出了自己的生態(tài)系統(tǒng)，發(fā)展中的企業(yè)想要從成熟的品牌挖掘管理人才、套用品牌管理經(jīng)驗(yàn)，最終往往不可行。

安德瑪?shù)钠放颇鶚?/p>

中國(guó)企業(yè)打造品牌的過(guò)程，最常見(jiàn)的困惑就是：當(dāng)企業(yè)還處于初始階段、幾乎一無(wú)所有的時(shí)候，應(yīng)該怎樣打造自己的品牌？

這兩年，我觀察到了一個(gè)在品牌打造方面非常經(jīng)典的案例：美國(guó)運(yùn)動(dòng)品牌Under Armour（縮寫(xiě)為UA，中文譯名安德瑪），或許能給我們帶來(lái)一些啟發(fā)。

安德瑪是一家美國(guó)的運(yùn)動(dòng)服裝及配件公司，提供運(yùn)動(dòng)及休閑服飾，總部位于美國(guó)馬里蘭州，創(chuàng)始人凱文?普朗克（Kevin Plank）于1996年創(chuàng)建。普朗克原為馬里蘭大學(xué)美式足球隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)，在運(yùn)動(dòng)時(shí)發(fā)現(xiàn)護(hù)具下的棉質(zhì)T恤被汗水浸透后變得笨重不堪，非常影響運(yùn)動(dòng)，開(kāi)始想要一款更適合運(yùn)動(dòng)員穿著的運(yùn)動(dòng)衣，于是自己動(dòng)手設(shè)計(jì)，研制出了一款功能性T恤，最終成為今日的安德瑪。從2006年起安德瑪開(kāi)始販?zhǔn)坌?，?014年成為全美第二大運(yùn)動(dòng)品牌，并將于2019年取代Majestic，成為美國(guó)職棒大聯(lián)盟的球衣供應(yīng)商。

在安德瑪進(jìn)入運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域的時(shí)候，該領(lǐng)域早已形成多足鼎立的態(tài)勢(shì)，Nike、Adidas、PUMA等品牌已經(jīng)各自開(kāi)始進(jìn)入細(xì)分小市場(chǎng)，甚至開(kāi)始走跨界路線，留給安德瑪?shù)陌l(fā)展空間非常有限。當(dāng)時(shí)安德瑪所面臨的形勢(shì)與中國(guó)眾多中小品牌所面臨的形勢(shì)極其相似，安德瑪是如何站穩(wěn)腳跟、慢慢成長(zhǎng)為一個(gè)大品牌的？

在不同的發(fā)展階段，安德瑪對(duì)自身的品牌精神做出了重新定義。起家的時(shí)候，它想要進(jìn)入的是一個(gè)已經(jīng)相對(duì)成熟的產(chǎn)品市場(chǎng)，這時(shí)它要做的第一步就是做到市場(chǎng)差異化，因此選擇了功能性產(chǎn)品作為切入點(diǎn)，滿足運(yùn)動(dòng)員在運(yùn)動(dòng)過(guò)程中所想要的快干、透氣、輕薄的運(yùn)動(dòng)衣。普朗克抓住了州立大學(xué)的運(yùn)動(dòng)員群體，將其作為初期的主要渠道，從最基本的功能性需求入手進(jìn)行產(chǎn)品的差異化，養(yǎng)精蓄銳了十多年，為后續(xù)的品牌成長(zhǎng)奠定了良好的基礎(chǔ)。

安德瑪并沒(méi)有在最初的時(shí)候就開(kāi)始宣講自己的品牌核心理念，而是專心致志地做生意，尋找并滿足了市場(chǎng)上非常獨(dú)特的功能性需求，當(dāng)這種差異化做到極致的時(shí)候，其品牌核心精神就開(kāi)始顯現(xiàn)了。

于是，安德瑪開(kāi)始思考自己的品牌價(jià)值主張應(yīng)該是什么。它依舊從功能性角度出發(fā)，將品牌精神聚焦在了“自我實(shí)現(xiàn)”上。一直以來(lái)，Nike想要傳遞的核心精神是“輝煌時(shí)刻”，Adidas則與揮汗如雨密切相關(guān)。安德瑪?shù)钠放凭褡プ×四切┹x煌背后的拼搏時(shí)刻，那些沒(méi)有鮮花、沒(méi)有掌聲、埋頭苦練的過(guò)程，默默無(wú)聞但堅(jiān)持不懈的運(yùn)動(dòng)員精神，用看似大同小異的品牌定位觸發(fā)與眾不同的情感需求。這就是安德瑪沉淀十多年發(fā)掘出來(lái)的品牌核心價(jià)值，在企業(yè)初始階段，這個(gè)價(jià)值很難被提煉出來(lái)，只有在細(xì)分市場(chǎng)深耕多年之后，才能更準(zhǔn)確地提煉出自身的品牌核心精神。

對(duì)于不少中國(guó)企業(yè)管理者，這是一個(gè)非常寶貴的經(jīng)驗(yàn)，即：企業(yè)在打造自身品牌的時(shí)候，不需要擔(dān)心品牌的核心價(jià)值無(wú)法與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)生巨大的差異化，品牌的核心價(jià)值必定來(lái)自產(chǎn)品的差異化。面臨其他品牌的夾擊，無(wú)法看清自己的品牌核心價(jià)值之時(shí)，深耕好自己專長(zhǎng)的一類細(xì)分市場(chǎng)，從單一品類和功能性角度入手，讓自己的核心價(jià)值慢慢沉淀下來(lái)、清晰起來(lái)，再將產(chǎn)品品類做進(jìn)一步的拓展。這時(shí)，再想要進(jìn)入某個(gè)有強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和成熟品牌的市場(chǎng)，成功率就會(huì)最大。

最后，需要再次強(qiáng)調(diào)的是，品牌本身意味著企業(yè)的“有所為”和“有所不為”，意味著某種約束。蘋(píng)果和安德瑪?shù)陌咐褪亲詈玫捏w現(xiàn)，品牌與生意之間往往存在著某種悖論，想通過(guò)做品牌將自己從生死線的掙扎邊緣拉回來(lái)，這樣的行為就不是在打造品牌。很多中國(guó)企業(yè)管理者經(jīng)常把這兩者混淆在一起，認(rèn)為“靠做品牌才能把生意做大”。還沒(méi)有想清楚自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力到底在哪里的時(shí)候，是沒(méi)有資格談?wù)撈放平ㄔO(shè)的。