用技術“拼”大包機市場

曾憲文

愛拼機的內在是滿足行業(yè)痛點的商業(yè)邏輯，外在是不斷發(fā)展的技術創(chuàng)新，這樣才能創(chuàng)造出平臺的價值，基業(yè)長青。

區(qū)塊鏈、人工智能、大數(shù)據(jù)、VR、AR……越來越多的科技名詞出現(xiàn)在旅游行業(yè)中，似乎也預示著，信息化、技術化、在線化是未來旅游企業(yè)發(fā)展的趨勢所在。

發(fā)展趨勢，其實換一種說法，也可以稱之為滿足行業(yè)痛點的能力。這樣的痛點，在仍然以人工Excel、QQ、郵件等方式來做生意的包機市場似乎格外凸顯。

OTA價格戰(zhàn)，航企提直降代等等因素，讓散客機票市場陷入一片紅海。而包機模式下的團隊機票，跳出了傳統(tǒng)的跟團游產品，應用場景得以不斷拓寬。近幾年來，航企不斷加大運力投放，自然也更加需要團隊和包機銷售來支撐其上座率。

另一方面，市場中也并沒有擁有絕對話語權的巨頭企業(yè)，解決上游航企、包機商等資源商，與下游旅行社等分銷商的信息不對稱等問題。這些在愛拼機看來，統(tǒng)統(tǒng)都是創(chuàng)業(yè)機會。

據(jù)了解，愛拼機創(chuàng)始人兼CEO譚策是連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，于2015年創(chuàng)立愛拼機，這家公司在包機行業(yè)也著實算個“新人”。那么，這位“新人”的商業(yè)邏輯靠譜嗎？

包機市場的壁壘

包機模式在產生之初，其實并不僅僅是旅游包機，更多是偏政商用途。在當時的民航業(yè)，航企做包機產品所需的航權、時刻都處于相關部門的管控下，所以并未形成開放式的包機市場。

隨著民航市場的開放，旅游線路越來越豐富，航企開始更多地與旅游運營商、包機商合作。拿到低價的包機團隊票后，這些旅游運營商、包機商，便開始對這條包機線路所涉及的目的地做宣傳，也就是所謂的“炒作線路”。

由于包機資源、運營費用等條件的限制，能做包機產品的企業(yè)數(shù)量并不多，整個市場當時處于十分集中的狀態(tài)。2008年后，集中性包機逐漸減少，市場向著更為分散的趨勢發(fā)展。航線方面，逐漸從國內航線轉向了國際航線，市場中出現(xiàn)了更多國際航企的身影。

近幾年來，包機市場并不是無序的分散，而是分化逐漸明顯。一方面是眾信、凱撒、鳳凰、騰邦等旅游企業(yè)，掌控著一定的包機資源為自身的旅游線路服務；另一方面則是安科運達、環(huán)宇運通、諾達等純粹做包機業(yè)務的企業(yè)。

“信息不對稱，區(qū)域性太強，這是包機市場比較核心的問題和痛點?！睈燮礄C高級副總裁兼COO龐玉超用分析包機線路的產生來說明這個問題。

例如某包機商想開?？诘桨屠鍗u的包機線，那么他會先到?？诋?shù)卣心紟准衣眯猩?，協(xié)商好配額以及上交完押金后，包機商才會向航企提出包機申請。包機商出于轉移風險或利潤最大化等因素的考慮，導致當?shù)刂挥羞@幾家合作的旅行社能拿到一手資源和價格，而該區(qū)域其他同類旅行社則被排除在外。

包機商讓渠道過于集中的舉措，無形中造成了信息不對稱的一層壁壘，很容易造成占有資源的旅行社賣不完，而其他有能力分銷的旅行社又拿不到低價的一手資源的情況。

而且，包機商、旅行社之間的交易、溝通、操作模式也十分落后，仍然停留在QQ、Excel、郵件的形式來傳遞信息。試想一下，一線門店與包機商之間，要通過這樣的方式層層傳遞信息，即時性和效率很難得到保證。

另外，很重要的一點，是航企的成團率考核指標。舉例來說，航企的某條包機線路，合作的包機商在拿到資源的同時，還需要背負相應的銷售指標。如果是100%考核規(guī)則，那么包機商要將機票銷售一空，任何未售完的機票則成為了包機商的虧損。如果是80%的考核規(guī)則，那么包機商只需要保底銷售完80%的機票，剩下20%部分的損失并不需要包機商來承擔。那么問題就來了，在市場不景氣或者淡季時，與航企合作的包機商，好不容易完成80%的銷售任務后，剩下的20%因為能力有限，也不需要承擔損失，所以就沒有太多的動力再去“清倉”了。

說到淡旺季，這也是導致包機市場出現(xiàn)高損耗率的重要原因?！暗緯r上座率非常低，損耗甚至能達到40%?50%?！饼嬘癯e例稱，東南亞在6?8月雨季期間，市場相對處于淡季，曾有成本價1600元的線路，最后降到999元都很難獲得客源。其實這不僅是包機市場遇到的問題，整個旅游業(yè)也受困于此?！耙荒曩崈杉?，暑運和春運，說的就是許多旅游企業(yè)，依然需要依靠兩個旺季，來填補全年的虧損。”

包機商與愛拼機達成合作后，包機商就不會再有關于直接損耗（成團率考核之外部分）的相關的分類，所以也就不會有“80%或20%”份額的界定。

“拼”的生意

作為創(chuàng)業(yè)公司，愛拼機最初的發(fā)展并不是要切包機商們原有那80%的“蛋糕”，而是盯準了他們放棄掉的那20%。

愛拼機首先匯聚需求，市場上許多小型旅行社，很難拿到一手的包機資源，愛拼機的BD團隊就這么一家一家地去對接覆蓋，目前已經對接了29000多家旅行社。需求量匯聚到足夠大的時候，這原本被包機商放棄掉的20%，想要“清倉”也就并不困難了。

愛拼機讓包機商看到了自己的銷售能力，也讓旅行社拿到了一手資源，理論上來說，這對于各方都是加法。當然，隨著愛拼機的發(fā)展，其目標當然不會局限于那20%，只是這個時候再來提高份額，也就變得順理成章了。

包機市場不乏明星玩家，像去哪兒團票通、途牛包機通等等，但愛拼機有著自己差異化的路子。其他玩家更多是售賣形式，而愛拼機做的是一種“拼”的生意，這是通過人工智能來完成的。

愛拼機的上游供應商，毫無疑問是航企、包機商、切位商等等；下游合作方則有旅行社，指南貓、無二之旅、路書等定制游企業(yè)，團建、MICE（會獎）、TMC（差旅）等等。下游合作方基數(shù)大，行業(yè)分散度較高，相同行程或者類似行程的需求，通過技術算法“拼”成功的概率也相對較高。與此同時，各種維度的需求量自然也較為豐富，互相之間匹配成功的難度也劇增。

所以在算法邏輯上，愛拼機團隊每天給人工智能“喂”數(shù)據(jù)，以促成其更快地完成自我學習和提升，達到滿足各種維度，提升匹配效率的效果。在包機市場中，愛拼機的這種算法邏輯是其獨家的核心競爭力。

在“拼”這件事上，愛拼機的邏輯并不是單向“拼”，而是上游和下游雙向同時在“拼”。即通過技術算法，將各種維度、條件來對上下游同時進行篩選和匹配，所以在匹配成功的交易中，可能會出現(xiàn)例如三家包機商與六家旅行社共同完成一次“拼”單的情況。

包機線路并不都是很難銷售的冷門線路，也有頭部和長尾線路之分。例如日韓、東南亞的熱門市場中，同樣存在著許多包機線路，而剩下的那些支線、政策為主的所謂“冷門”線路，上座率不高，對于愛拼機來說反而是發(fā)展的機會。

“C端用戶對于出境游目的地其實并不是很執(zhí)著，更多地在于如何引導”，龐玉超表示，雖然愛拼機本身暫時沒有直接的C端業(yè)務，但大部分下游合作方，其實都是可以和C端用戶產生直接溝通的，也就存在著一種引導效果。

在這樣的邏輯下，愛拼機就能更好地幫助航企消化“冷門”線路。這其中重要的一點是，愛拼機為航企帶來的更多是增量用戶，通過這樣的價值體現(xiàn)，也能夠拿到更高比例的一手優(yōu)勢資源，進入發(fā)展的正向循環(huán)中。

最近幾個月以來，愛拼機每月交易額維持在5億元以上，同時也保持著每月9%?10%的增長速率，12月份月度交易額有望突破10億元。而愛拼機的盈利模式則主要是交易傭金與差價。

有技術才有未來

愛拼機創(chuàng)立于2015年，同年5月完成數(shù)百萬元天使輪融資；2016年4月，完成了數(shù)千萬元A輪融資；2017年1月，完成1.2億元B輪融資；2017年6月完成B+輪融資。

愛拼機為何能持續(xù)獲得資本市場的青睞？龐玉超認為，愛拼機切中了包機行業(yè)的痛點，以及整個潛在的包機市場（國內+國際）規(guī)模很大，有著足夠高的天花板，再加上愛拼機保持著良性的業(yè)務增長等因素。

融資對于愛拼機發(fā)展帶來的助力，主要體現(xiàn)在研發(fā)投入和團隊擴充兩個方面。具體來看，愛拼機擁有近70人的研發(fā)團隊，CTO胡晴峰曾在華為有著非常資深的技術從業(yè)經歷，團隊成員也有來自于AlphaGo團隊的技術人才。

而在市場BD方面，愛拼機培養(yǎng)了200多人的BD團隊（愛拼機整體300人的規(guī)模），分別加深上游供應商和下游合作方的對接。

2017年10月，愛拼機公開推廣ARM與OBT系統(tǒng)，這是技術投入取得的階段性成果。簡單來說，ARM系統(tǒng)是面向上游供應商的庫存管理系統(tǒng)，而OBT系統(tǒng)是上游供應商與下游提出需求的合作方進行匹配、成交的線上系統(tǒng)。

從反饋來看，上下游的合作伙伴由于信息化程度低，確實需要這樣的線上工具，所以接受程度較高。愛拼機團隊也會安排專人，“蹲點”式跟進客戶使用情況以及改進意見、需求痛點的收集，以便工具的更新完善。

對于未來的發(fā)展，愛拼機首先會繼續(xù)著重更新和優(yōu)化這兩套系統(tǒng)，讓交易更加靈活，時效性更強，實現(xiàn)線上交易流程的自動化覆蓋，以技術手段降低或替代人工交互，降低這方面的成本，提升效率。

另一方面，愛拼機希望逐步加強與航企B2T（企業(yè)對團隊的商業(yè)模式）網(wǎng)站、平臺的直連，對接和實現(xiàn)更多航企遠期產品的預售。

愛拼機切入的是包機市場，但其實還是站在互聯(lián)網(wǎng)思維的基礎上來做的這件事情?；ヂ?lián)網(wǎng)的特點是很難找到穩(wěn)定的邊界，因為變化太快了。所以創(chuàng)業(yè)者對這種變化要保持著清晰的認識。

在競爭層面，OTA的主流客群毫無疑問是那些有著越來越個性化、碎片化需求的群體，而包機這種既定時間、行程、天數(shù)的固定化產品，與主流人群的需求匹配度似乎并不高。

當然，OTA出于豐富產品線的考慮來覆蓋包機產品也是無可厚非，而愛拼機這類創(chuàng)業(yè)公司，即便是“專業(yè)的人”在做專業(yè)的事，肯定也不會跟OTA或其他行業(yè)巨頭正面競爭。包機市場目前暫時處于需要更多玩家加入，一同做大的階段，競爭紅海的現(xiàn)象并不明顯。

愛拼機的內在是滿足行業(yè)痛點的商業(yè)邏輯，外在是不斷發(fā)展的技術創(chuàng)新，這樣才能創(chuàng)造出平臺的價值，基業(yè)長青。