新零售下麥德龍中國的妥協(xié)與堅守

文/錦江麥德龍現(xiàn)購自運有限公司總裁 Jeroen DE GROOT

麥德龍，是一個德國公司，它已經(jīng)在35個國家當(dāng)中開有分公司，麥德龍是我們主要的品牌。但是除了這一個大的零售，大的批發(fā)市場之外，我們還有其他不同的部門，我們有零售部門，我們有大的超市。這個是我們德國的超市，我們還有運輸服務(wù)，我們還做物流。這是一些非常重要的指標(biāo)，我們在35個國家當(dāng)中有750個商店，我們大概的年收入是在2000億人民幣左右，這是2015年到2016年的數(shù)據(jù)。

一

今天我們著重講一下中國市場，我們是1996年進(jìn)入中國市場的，到今天為止是21年的時間?，F(xiàn)在我們大概有52萬9千平方米的賣場空間，大概在座的各位都對麥德龍有一些小小的了解，大家可以來看一下我們這邊具體的數(shù)字。首先看一下我們公司其實非常注重食品安全和質(zhì)量，我們也是受到了政府和所有客戶的歡迎以及信任。在這一方面我們仔細(xì)的講一講，在過去的幾年當(dāng)中，我們看到可持續(xù)發(fā)展，可持續(xù)的理念，尤其是在零售行業(yè)當(dāng)中變得越來越重要，而這個理念的提出是由中國政府來主導(dǎo)的，接下來我們也會看一下麥德龍是如何做的，這就是麥德龍在中國整個的圖景，我們有四個框子，其實我們在整個獲客成本和過程當(dāng)中政策是比較自由。最左邊有一個O2O的商場，我們有一個開放式商場的模式，當(dāng)然這個商場是為個人客戶和專業(yè)客戶同時提供服務(wù)的。我們整個的商場所提供的服務(wù)相對來說整體的質(zhì)量是比較高的，在商場的右邊我們看到的是第二個空格。第二個框子當(dāng)中是食品配送，我們是給我們的客戶來進(jìn)行配送的?？蛻舭C(jī)構(gòu)客戶，包括餐飲業(yè)的，包括幼兒園，也包括一些銀行、企業(yè)之類的。第三個框子我們稱它為福利禮品，福利這一塊是中國特殊的國情，我們作為一個外資企業(yè)在中國要發(fā)展也非常尊重當(dāng)?shù)氐膰椤Ｎ覀儼迅＠Y品作為單獨的框架中提出來，在第三個框當(dāng)中，這也是非常重要的項目。我們的銷售團(tuán)隊為客戶提供一對一的服務(wù)。最后的一個框子當(dāng)中是其他電商的渠道，這里面最重要的我們和阿里巴巴之間的合作，在天貓上面有超市，也有天貓的商場。在這樣子線上的一個環(huán)境當(dāng)中，我們不僅僅是一個參與者，我們同時也希望向阿里巴巴這樣的巨頭進(jìn)行學(xué)習(xí)。我們希望能夠通過和阿里巴巴整個的合作當(dāng)中，未來可以比較強(qiáng)勁的競爭力，或者強(qiáng)大的能力來參與到這個市場當(dāng)中，這個市場是一個非常大非?？斐砷L的市場。

二

在1996年的時候，我們剛剛進(jìn)入中國市場發(fā)現(xiàn)到，那個時候中國的消費者只不過關(guān)注于價格因素，現(xiàn)在整個消費市場的理念已經(jīng)改變了，我們現(xiàn)在更多的關(guān)注是安全性。安全性當(dāng)中我們也包括第一個是這些食品的來源，這些農(nóng)場，他們是不是有一個健康的資質(zhì)，或者我們所售賣的這些食品是不是有機(jī)的。我們麥德龍也開發(fā)了一套系統(tǒng)叫做麥咨達(dá)，是一個可追溯的系統(tǒng)。這個系統(tǒng)包括我們的合作方，包括我們的客戶，也包括超市，我們可以能夠追溯到我們所售賣食品的源頭，看到它是否安全，是否是有機(jī)綠色的。這邊是介紹了一下HACCP這樣的資質(zhì)，告訴你有一些不同的指標(biāo)當(dāng)中，告訴你我們的食品是否是安全的。我再強(qiáng)調(diào)一遍，食品的安全和食品的質(zhì)量因素已經(jīng)越來越重要。

這個是目前正在不斷發(fā)展的零售行業(yè)一個大的圖景，我們認(rèn)為整個線上或者是線上融合的零售業(yè)發(fā)展始于快速發(fā)展于兩年前，這邊給到大家的是時間軸，從2016年1月份開始。1月份的時候，阿里巴巴開了盒馬鮮生，那個時候整個市場非常有活力，并且是跨界的。我已經(jīng)在零售行業(yè)當(dāng)中工作了有很多年數(shù)，我們也經(jīng)過了不同9個市場的洗禮，但是在中國市場確實不一定的，中國市場的經(jīng)驗和中國的發(fā)展都是無與倫比的。這邊有一些線下的店，我們用來買東西的，當(dāng)然我們不可忽視的另外一個因素是科技，我們看到了一個無人超市，他們也正在不斷的崛起當(dāng)中。這個無人超市值得關(guān)注，因為如果萬一它未來是可行的話，可以大大降低我們開超市的成本。我們再舉個例子，CBS，我們在那樣的店當(dāng)中，這是美國的一個超商，我們上架，給那些客戶來買。但是未來真的有這樣的無人超市的話，在沒有任何雇員的情況下，我們的客戶走進(jìn)這樣的超市就可以隨時隨地購買他們想要的東西。整個的趨勢，還有隨著科技的變化，整個行業(yè)的發(fā)展，是欣欣向榮的。

三

除了我剛剛提到的無人超市新科技之外，其他新興科技也在不斷的融入改革的浪潮之中。最終我們得到的結(jié)論是，我們的客戶能夠隨時隨地獲得他們想要的東西，并且以一個非常方便的方法和方式。所以整個市場的轉(zhuǎn)變將會對傳統(tǒng)的零售行業(yè)產(chǎn)生什么樣的影響呢？舉個例子，大家都知道餓了么，我們也看到了目前在整個快遞或者在美食的快遞領(lǐng)域當(dāng)中，行業(yè)增長也是非?？斓?。如果我們的客戶想要去和自己的家人獲得一些更加獨處的時間，你當(dāng)然可以選擇餓了么或者美團(tuán)這樣的業(yè)務(wù)，這樣的食品到家業(yè)務(wù)一定會對我們的線下零售產(chǎn)生重大的沖擊。

這邊看到一個圖景，整個大的發(fā)展數(shù)據(jù)，如果你真的不需要任何機(jī)器或者人的話，可以看到我們整個運營成本將會非常低。馬云兩年之前說的，我們將打破線上線下的邊界，我們將會用更多新的科技來幫助客戶獲得更好的零售體驗?？萍嫉募夹g(shù)不僅僅包括大數(shù)據(jù)，還有其他的。在未來整個圖景當(dāng)中，或者零售業(yè)當(dāng)中，如何將線上線下進(jìn)行無縫銜接，給客戶提供更好的體驗，將會是一個比較大的議題，我們也將著重專注于這一點。

總體來說一個大的挑戰(zhàn)來自于我們的客戶越來越挑剔，他們已經(jīng)被整個零售業(yè)的環(huán)境寵壞了。如果你和一個線上的，和一個零售平臺，告訴他們我要獲得我的商品，我想要兩天當(dāng)中到家，他們一定給你做到。這是一個大的快遞演變，15年到16年線上平臺承諾我們兩個小時之內(nèi)能夠到家，現(xiàn)在我們是在第四個階段，現(xiàn)在線上的平臺已經(jīng)可以把快遞的時間能夠縮短到一小時之內(nèi)，未來將會如何發(fā)展，我們也拭目以待。如果現(xiàn)在我們的客戶想要從線上平臺去買東西，他可以直接在他的家門口獲得他們想要的任何東西。

另外一個大的挑戰(zhàn)對于傳統(tǒng)行業(yè)來說，就是運輸?shù)某杀?。我們的線上平臺經(jīng)常可以以一個非常低的價格給到客戶商品，我們有的時候發(fā)現(xiàn)我們根本做不到這樣子的價格。隨著他們的發(fā)展，我們有的時候面臨到毛利率的下降，未來我們要如何解決這個問題？如何和阿里巴巴，如何和京東、騰訊和他們這樣子投資的企業(yè)，因為那些企業(yè)關(guān)注的是大的收入數(shù)據(jù)，而不是盈利數(shù)據(jù)，如何和他們競爭，因為他們的現(xiàn)金非常多。我們要知道他們所售賣出的任何一個商品未必是賺錢的，他們背后依靠的就是大資本的注入，未來如何和他們競爭？未來他們的推出機(jī)制又是在哪里？

四

我們麥德龍其實是一個非常傳統(tǒng)的公司，我們沒有VC或者PE的錢，我們其實就是做買賣賺錢的，我們就是開超市的。但是在我們看來，線上對我們的沖擊，未來肯定可以讓我們的行業(yè)有一些改變，但是多大程度上改變，我們需要思考一下。尤其當(dāng)我們看到了過去這些，他們所投資公司的經(jīng)驗的時候，我們可以想一想，是否真的在線下的購物我們已經(jīng)是走到了窮途末路，是否真的新形勢是一個比較好的形勢，對于商業(yè)主來說，如何能夠在收入、增長和利潤當(dāng)中求得一個平衡？如何能夠平衡商家和我們客戶的愿景或者是客戶需求之間的需求，或者是欲望？

我們必須要做點什么事情，其實現(xiàn)在我們看到中國的客戶還是喜歡在線下客戶，盡管和線上平臺所宣稱的不一樣。這是我們做出的一些，對于線上購物沖擊做出的反饋和反應(yīng)。第一個我們建造了一些數(shù)字化的溝通和咨詢渠道，第二點我們在我們整個的超市當(dāng)中引入了一些新的環(huán)節(jié)和概念，我們建造了一些咖啡室，我們建造了一些休息區(qū)域，能夠讓我們的客戶在線下購物的時候獲得更好的體驗。第三點我們在集團(tuán)內(nèi)部也已經(jīng)內(nèi)置了O2O概念，我們想要把天貓店和線下的購物超市實體店結(jié)合起來。我們現(xiàn)在承諾的是線上的天貓店我們能夠以一個同樣的價格和同樣的優(yōu)惠政策和優(yōu)惠力度得到線下的一些商品。第四點餓了么和美團(tuán)，如何能夠和這些到家的平臺合作，這也是要去思考的。

五

接下來談?wù)勑碌募夹g(shù)，每個人都在說大數(shù)據(jù)，如何把大數(shù)據(jù)概念引入進(jìn)來，來轉(zhuǎn)換或者變革我們的商業(yè)環(huán)境？我們有900多萬非常忠誠的客戶，他們已經(jīng)不再用這些紙質(zhì)的麥德龍會員卡，他們會用電子會員卡。我們可以根據(jù)不同的線上渠道，我們也會根據(jù)新技術(shù)發(fā)展研發(fā)不同的方式跟客戶交流。同時我們自己也建造了一個大數(shù)據(jù)管理的平臺，我們也在尋求不同的合作來更豐富我們平臺上的內(nèi)容。我們也會根據(jù)我們客戶的需求給到一個精準(zhǔn)的建議，或者是精準(zhǔn)的引流，我們給到他們的是他們需要買的東西，他們不需要買的東西我們不會給他們做廣告，這些都得歸于大數(shù)據(jù)對我們的引導(dǎo)和作用。

最后一個就是我們的客戶生命周期管理，我們也知道，我們客戶整體的消費習(xí)慣和行為是在不斷改變的，如何能夠做一套符合客戶需求的不同的系統(tǒng)和跟進(jìn)，這是我們要做的。這是接下來我們要看一下，這是我們做到的一些新的場景，我們有一些互動坊，我們有一些非常新鮮的角落，讓我們的客戶能夠積極的參與到整個售賣的過程當(dāng)中，在麥德龍線下的超市當(dāng)中，我們希望客戶喝到非常好的咖啡，當(dāng)然咖啡是免費的。我們也在不斷的裝修和升級賣場的環(huán)境，最終我們想要做到的就是，我們不僅要未來讓麥德龍成為一個專業(yè)人員的首選，也要成為B2B的首選，成為B2C的首選，這是我們一個大的愿景。在過去幾年的發(fā)展過程當(dāng)中，即使是我們當(dāng)?shù)氐牧闶凵?，他們的升級和對于客戶需求的演變研究也一直在不斷進(jìn)行，更不要說我們作為一個外來的超市。

六

如何向前是我們最后的一個議題，我們?nèi)绾卧谠鲩L和利潤當(dāng)中求得一個平衡，我們?nèi)绾文軌颢@得更多的，在不斷客戶變化過程當(dāng)中獲得更多客戶的青睞。至少有一點我們是知道的，對于線下的超市來說，或者零售上面來說，客戶在線下的體驗是非常重要的，我不得不再強(qiáng)調(diào)多遍：體驗！體驗！體驗！他們來我們的超市不是來買東西的，他們來度過一段時間，或者想要獲得更好的體驗，這是線下的超市可以給到顧客的獨特地方。我們其實在過去也不斷學(xué)習(xí)O2O的概念，我們在今年看到一個欣喜的場景，在O2O當(dāng)中，在我們集團(tuán)已經(jīng)不再是一個燒錢的項目了，開始慢慢的轉(zhuǎn)掙了。對于線上整個的購物，如何從線上到線下，這不是我們僅僅關(guān)注的一點，更重要的是我們需要關(guān)注還是在增長、收入和利潤之間的平衡。我們不再是單純的零售商，我們也轉(zhuǎn)向B2B，我們的客戶已經(jīng)不再可能是超市，不再是大的飯店，我們的合作商和客戶也有可能會成為像餓了嗎這樣子的到家服務(wù)機(jī)構(gòu)，當(dāng)然這對于麥德龍集團(tuán)是非常大的挑戰(zhàn)，同時也是機(jī)遇。

再強(qiáng)調(diào)一遍，我們這邊所關(guān)注的是實物和所售賣商品的質(zhì)量和安全性。對于如何找到不同的市場區(qū)間，如何能夠有一個不同的定位，可能接下來將是麥德龍下一步戰(zhàn)略的重點。毫無疑問的是，中國是一個非常大的，也是非常有機(jī)遇的一個市場，我們絕對會在這個市場當(dāng)中大展拳腳，這是我的一些想法。