中小企業(yè)在巴基斯坦投資項目風險防范問題

摘 要：在實施建設(shè)“一帶一路”倡議后，巴基斯坦國成為最早對接“一帶一路”建設(shè)的國家之一，中巴經(jīng)濟走廊更是“一帶一路”的旗艦項目，我國有不少中資企業(yè)紛紛跟進，投資項目，承包工程。然而，在項目的實際運作中，或者在投資運營的過程中，還存在著很多的風險與隱患。本文通過具體分析中資企業(yè)infoshare pvt itd有限公司foodmama投資項目的失敗及其原因，進而提出了我國中小企業(yè)在國外投資中如何規(guī)避風險的對策。

關(guān)鍵詞： 巴基斯坦；投資foodmama項目；失敗原因；幾點啟示

一、foodmama投資項目的決策與失敗

2017年年初，infoshare pvt itd有限公司發(fā)現(xiàn)巴基斯坦國內(nèi)白領(lǐng)員工普遍存在中餐不好解決的問題，白領(lǐng)員工就餐的方式除了自備便當以外就是在路邊“蒼蠅攤”解決，存在吃飯難、不衛(wèi)生的問題。同時，巴基斯坦伊斯蘭堡的外賣市場還停留在簡單的電話訂餐的階段，種類單一，口感不佳。雖然巴基斯坦伊斯蘭堡市已經(jīng)有了網(wǎng)上訂餐平臺，但是吃飯成本較高，普通白領(lǐng)根本難以支付得起。infoshare pvt itd有限公司決策層看到國內(nèi)外賣行業(yè)做的如火如荼，結(jié)合巴基斯坦實際吃外賣難，吃外賣貴的問題，迫切希望引進國內(nèi)外賣行業(yè)模式，從根本上解決巴基斯坦國伊斯蘭堡市白領(lǐng)及工薪階層等普通人群吃飯問題。

infoshare pvt itd有限公司用一周的時間，通過對當?shù)厝A人以及當?shù)匕最I(lǐng)以及公司內(nèi)部工作人員的短暫市場調(diào)研后，決定開啟foodmama投資項目，于是在2017年5月份便開始開發(fā)了相應(yīng)的APP，經(jīng)過了半年時間，通過外包的形式，開發(fā)出了相應(yīng)APP包含騎手端、商戶端、用戶端和對應(yīng)的后臺。2017年8月份，infoshare pvt itd有限公司決定從國內(nèi)外賣行業(yè)領(lǐng)域引進相關(guān)方面的專業(yè)人才，并于2017年9月份開始在巴基斯坦籌備。

infoshare pvt itd有限公司派出原有公司員工進行跨專業(yè)的工作，就此組建了第一批5人地推團隊。第一批團隊組建后，經(jīng)過為期一周的培訓(xùn)就開始在伊斯蘭堡市進行合作商戶的洽談，經(jīng)過了一個月的洽談，共上線了500多家參差不齊的商戶。因為很多商家無法進行配送，公司決定組建自己的配送團隊，同樣通過之前的招聘渠道，共招聘了10名外賣人員，并從國內(nèi)購買相應(yīng)的裝備，并進行了一天的集中培訓(xùn)。

餐廳上線后，便開始了在伊斯蘭堡市試運營，由于裝備沒有到，負責商戶的BD經(jīng)理便關(guān)閉了無法進行配送的餐廳，一周后，裝備到達，所有餐廳開始營業(yè)，并進行調(diào)測。

2017年10月18日，負責MKT的市場經(jīng)理開始進行第一輪地推廣。經(jīng)過一周的推廣后，infoshare pvt itd有限公司獲取數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)注冊用戶不到500人，實際日均訂單不到20單，于是公司高層決定調(diào)整策略，招聘10名兼職人員，開始在伊斯蘭堡市進行大規(guī)模傳單和海報覆蓋，一周內(nèi)在當?shù)胤比A地帶進行派單，周末進行數(shù)據(jù)統(tǒng)計，發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)并未有明顯增長，增幅還是低于30%。

infoshare pvt itd有限公司高層領(lǐng)導(dǎo)決定開始進行補貼，走國內(nèi)“燒錢”模式的營銷方法，開始采取滿減訂餐補貼的活動，試行一周后，發(fā)現(xiàn)訂餐用戶增長較快，公司決定停掉滿減和訂餐補貼的活動，可是活動一停，增長的用戶瞬間又幾乎流失殆盡。公司沒辦法又決定開始進行滿減活動。經(jīng)過反復(fù)幾次滿減活動并停掉后，infoshare pvt itd有限公司發(fā)現(xiàn)如果沒有更多的補貼活動就再無用戶訂單，于是公司高層不得不決定在2018年1月1日宣布永久停運該APP，投資項目終止。

二、foodmama投資項目失敗的原因

從上述案例我們可以看出，infoshare pvt itd有限公司在巴基斯坦投資的foodmama項目，正式運營后只經(jīng)過半年的時間便以失敗而告終，其具體原因主要有以下幾個方面：

（一）對于投資過于樂觀、盲目且定位不準

infoshare pvt itd有限公司決策層在選擇foodmama項目時，并未圍繞項目在該地的市場前景、用戶需求進行詳細的可行性市場調(diào)研，決策的數(shù)據(jù)并不充分。

另外，由于巴基斯坦本地已經(jīng)有一家同樣的外賣平臺在運作，且運轉(zhuǎn)時間已經(jīng)超過2年之久，本地滲透高，雖然使用率并不高，但現(xiàn)階段投資foodmama項目并不存在最佳的市場機遇。而且當?shù)鼐€上支付渠道極為不方便，導(dǎo)致用戶只能通過線下付款的方式進行點單，且丟餐、付款等問題頻發(fā)。

總體來說，infoshare pvt itd有限公司決策層并未很好地分析市場風險，既使發(fā)現(xiàn)問題，也未將發(fā)現(xiàn)的問題合理的規(guī)避風險措施，導(dǎo)致公司foodmama項目的倉促上市，是該項目的先天不足，一開始就為未來成敗埋下了種子。

（二）APP開發(fā)技術(shù)問題頻發(fā)

foodmama項目是采用國內(nèi)外包公司開發(fā)的APP，從上線起便問題不斷。由于該APP是以中國客戶作為受眾開發(fā)出的，以此作為模版，通過中英文互譯的方式改版出的APP，添加了infoshare pvt itd有限公司定制的部分服務(wù)，所以APP本身實際操作起來與巴基斯坦用戶習慣性存在較大差異，而且該外包公司并非只對接infoshare pvt itd有限公司一家，導(dǎo)致各種定制功能修改周期長、修改進度較慢、經(jīng)常出現(xiàn)各種bug等問題，經(jīng)濟與時間成本均高的嚇人。

infoshare pvt itd有限公司foodmama項目APP正式運營時間為2017年11月份，在此之前一直有各種各樣的運營技術(shù)問題產(chǎn)生，因此造成的用戶體驗極差，嚴重影響到合作商戶的洽談以及地面推廣的進程。

（三）國內(nèi)外員工溝通協(xié)調(diào)存在障礙

公司外聘員工，雖然是從我國國內(nèi)聘用的經(jīng)驗豐富的員工，但對于巴基斯坦國的情況不了解，在此之前，僅僅只是通過翻墻做出了對巴基斯坦市場工作的初期規(guī)劃，在國內(nèi)員工剛到達兩天后便要求投入工作，外聘員工沒有時間進行實地調(diào)查，只能邊工作邊熟悉，由于準備不充分且不時出現(xiàn)失誤，無法快速在國外將用戶快速增量。

另外，國內(nèi)外員工由于語言環(huán)境的不同，溝通存在一定障礙，盡管有翻譯在，但是還是無法精確的將個人意思傳達給基層員工，使得基層員工無法理解公司領(lǐng)導(dǎo)的工作重心和工作思路，難以步調(diào)一致，再加上國內(nèi)外員工對待工作態(tài)度也不一樣，巴方的員工并不適應(yīng)高強度工作，致使工作效率低下，而員工也是身心疲憊戰(zhàn)斗力低。

（四）中巴文化環(huán)境差異大

巴基斯坦國由于獨特的文化與歷史，用戶的習慣與國內(nèi)不相同。例如，本地員工對于我們國內(nèi)常規(guī)的營銷推廣不理解，他們認為營銷宣傳的途徑只有廣告牌與報紙，對于戶外宣傳他們從內(nèi)心而言是抵觸的。除此之外，飲食文化的差異也使得巴基斯坦國民眾對平臺的興趣寥寥。

眾所周知，巴基斯坦是伊斯蘭國家，該國基本上均為穆斯林，而該平臺的特色之一就是中餐館的大量上線，大部分穆斯林仍然覺得無法接受中餐，所以，對于有中餐館的平臺，無論餐廳是否清真，巴基斯坦國民眾仍然無法接受。最為重要的是，雖然該平臺打出的口號是平價，讓每個巴基斯坦人均能吃的起，但是受限于當?shù)夭惋嫎I(yè)的影響，價格仍然無法讓巴基斯坦國民眾真正吃的起。例如，當?shù)匕最I(lǐng)一個人對于吃飯這項月花費不會超過3000Rs，而在平臺上，拋出活動外實際支付價格也要大于200Rs，當?shù)厝藷o法承擔的起如此高昂的價格，導(dǎo)致點餐頻次較低，無法做出數(shù)據(jù)。

（五）公司領(lǐng)導(dǎo)層干預(yù)導(dǎo)致管理混亂

foodmama項目自成立以來，公司領(lǐng)導(dǎo)層經(jīng)?？缂墑e指揮，導(dǎo)致員工經(jīng)常收到多次沖突的任務(wù)指令，同時對于foodmama項目負責人提供的部分建議在與決策層不一致的情況下，大部分情況均需按照決策層意愿來進行修改，而往往公司決策層又缺乏對外賣市場的工作經(jīng)驗，使得在地推工作的過程中，走了不少彎路，加大了時間成本和經(jīng)濟投入，并嚴重影響了公司的工作進度，致使基層工員對于每月任務(wù)較為迷茫。同時，政令不一使得員工工作的意愿和工作積極性大打折扣，管理的混亂帶來了工作效率的低下，互聯(lián)網(wǎng)時代下，拼的就是高效，這點也是foodmama項目停滯的一個重要誘因。

三、我國中小企業(yè)在國外投資多注意的問題

（一）投資前需充分調(diào)查當?shù)厥袌霏h(huán)境

在海外投資時，應(yīng)考慮到異國的文化環(huán)境、消費環(huán)境、市場環(huán)境均與國內(nèi)有著很大的區(qū)別，在運營一個項目時，需認真調(diào)查當?shù)氐娜宋沫h(huán)境，政治環(huán)境和社會環(huán)境等因素，還要對市場以及當?shù)氐挠脩袅晳T做出詳細的調(diào)查，并對應(yīng)做出相應(yīng)的計劃來合理規(guī)避這些問題。針對于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)來說，如果有線上支付需求的地方，更要仔細關(guān)注當?shù)鼐€上支付的渠道是否便利；同時公司決策層要有一個清晰的定位，切忌盲目跟風、盲目投資，“風口”并不意味著投資絕對的成功，所以，合理的規(guī)劃，制定出符合自己公司的發(fā)展戰(zhàn)略才是在海外投資最好的方法。

（二）投資項目小也要做好充分的準備工作

俗話說兵馬未動糧草先行，即使投資規(guī)模不大，在項目啟動前，也一定要做好充分的準備，無論是設(shè)備還是人員方面，都要重視，員工要進行統(tǒng)一集中的培訓(xùn)，重點要將公司的戰(zhàn)略、價值觀以及短中長期目標告知清楚。同時，每月的KPI也要分解到位，重點是開辟多渠道招聘，盡量將適配的高素質(zhì)人才引入，如果引進國內(nèi)人才，重點需要考察國內(nèi)人才是否與國外匹配問題，防止出現(xiàn)國內(nèi)外員工不適配的情況發(fā)生。

（三）完善投資決策制度，切忌管理混亂

尤其針對中小企業(yè)，要盡量杜絕決策層直接干預(yù)項目的進展，應(yīng)做到權(quán)責明晰，決策層只需要把握總體戰(zhàn)略方向以及項目是否按照規(guī)定計劃開展，做到知人善用，及時將不符合公司戰(zhàn)略的管理層進行更換。其次，要做到用人不疑，疑人不用，對于自己信任的人，一定要給予他足夠的信任與支持，讓他感受到公司的支持，從而保持充足的信心。同時，對所有的員工都要做到權(quán)責明晰，獎罰分明，杜絕員工“混日子”的情況發(fā)生，當然，也要創(chuàng)造更好良好的福利待遇與晉升機制調(diào)動員工的創(chuàng)新激情。

（四）加強文化環(huán)境融合，克服“水土不服”

無論引進人才還是在當?shù)卣衅溉瞬?，都要秉承著尊重當?shù)匚幕⒘曀?、宗教的原則，對于國內(nèi)好的東西，要積極的學(xué)習，盡快消化，運用到實際的工作中去。同時也要避免“拿來主義”，應(yīng)當盡快結(jié)合當?shù)貙嶋H情況尋找出一條適合當?shù)厥袌龅姆椒āＦ浯?，要求員工有較強的學(xué)習能力，盡快融入到異國的本土文化生活中去，一個優(yōu)秀的人才，一定是要可以適應(yīng)極強的工作壓力，并要具有較高的抗壓能力。在海外陌生的市場環(huán)境中，如果無法適應(yīng)當?shù)丨h(huán)境，不了解當?shù)匚幕?，或者不能做到隨鄉(xiāng)入俗，將會對公司的發(fā)展以及個人的成長產(chǎn)生不利的因素。

（五）要有很強的技術(shù)團隊為支撐

一個優(yōu)秀的互聯(lián)網(wǎng)公司一定是需要有自己的技術(shù)團隊的，核心的技術(shù)要掌握在自己手中，要具備研發(fā)能力，雖然寫代碼的周期比較長，但是，只要開發(fā)出相應(yīng)的軟件，公司的下階段目標就會好實現(xiàn)的多，同時技術(shù)升級，bug修復(fù)的效率也會提高好多。當然考慮到很多中小企業(yè)無法支撐技術(shù)研發(fā)的費用，也可以選擇外包，但是建議盡量找當?shù)氐耐獍_發(fā)較好，其一是效率高，bug修復(fù)，功能定制溝通起來都較為方便；其二，當?shù)氐耐獍鹃_發(fā)出的產(chǎn)品會較為讓當?shù)厝罕娊邮?，接地氣，便于地推團隊或者宣傳團隊的宣傳與推廣。

參考文獻：

[1] 張健，張杏玲. 新、熱詞英譯漫談（29）：一帶一路[J]. 東方翻譯，2017.12.15.

[2] 龔子秋. “一帶一路”視域下《戰(zhàn)狼2》熱映現(xiàn)象分析[J]. 長江叢刊，2018.01.15.

[3] 鄒波.淺析價值認可與文化傳播之邏輯關(guān)系[J].中國出版，2014（09）.

[4] 中國將出資400億美元成立絲路基金——相關(guān)文章. 互聯(lián)網(wǎng)文檔資源（http：//www.360doc.co），2014.

[5] 鄒波.論影視產(chǎn)業(yè)的風險資本偏向——基于民族文化傳媒產(chǎn)品轉(zhuǎn)化的分析[J].傳媒，2016（10）.