沃爾瑪?shù)男℃?zhèn)戰(zhàn)略

山姆·沃爾頓

每當(dāng)人們想用幾句話歸納沃爾瑪?shù)膫髌婀适聲r(shí)，通常會(huì)把我們成功的秘訣總結(jié)為：“噢，他們趕在所有人之前進(jìn)占了小型城鎮(zhèn)?！钡芫靡郧?，當(dāng)我們第一次引起別人注意時(shí)，業(yè)界的許多人卻都把我們描繪成一幫“鄉(xiāng)巴佬”，完全是“瞎貓碰上死耗子”才想到這個(gè)主意的。

事實(shí)上，我們的主要經(jīng)營(yíng)策略，就是在別人忽略的小城鎮(zhèn)里開設(shè)大型折扣店。在那個(gè)時(shí)候，凱瑪特（美國(guó)最大的日用品連鎖零售商之一）不會(huì)把店開到人口少于5萬的鎮(zhèn)子，即使是吉布森，也不會(huì)考慮人口少于1萬或1.2萬的小地方。但我們的原則是，即便人口少于5000的鎮(zhèn)子，我們也會(huì)開店，而全國(guó)這樣的鎮(zhèn)子非常多，所以，可擴(kuò)展的空間非常大。

實(shí)施辦法就是，先通過向外擴(kuò)展?jié)B透市場(chǎng)，然后回頭鋪滿整個(gè)市場(chǎng)。在折扣銷售興起的早期，許多擁有配送系統(tǒng)的全國(guó)性大公司，比如凱瑪特，就已經(jīng)通過在全國(guó)各地建立分店占得了先機(jī)。顯然，我們沒辦法支持類似的經(jīng)營(yíng)模式。

不過，當(dāng)這些大公司爭(zhēng)相從一個(gè)大城市發(fā)展到另一個(gè)大城市時(shí)，他們變得太過分散，深深陷入不動(dòng)產(chǎn)、城區(qū)規(guī)劃和地方政治的漩渦之中，反而將城市之外的大好發(fā)展機(jī)會(huì)留給了我們。

搶占真空

我們意識(shí)到，建立分店時(shí)，必須要將它們置于配送中心或是倉庫的配送范圍之內(nèi)，而且分店要能被控制到，這樣我們就能了解它們的情況，關(guān)注和照顧它們。每家分店距離配送中心不能超過一天車程。我們就是這樣填充營(yíng)業(yè)地圖的，一個(gè)州接著一個(gè)州，一個(gè)縣接著一個(gè)縣，直到鋪滿這一地區(qū)的市場(chǎng)。

我們鋪滿了阿肯色州西北部的市場(chǎng)、俄克拉荷馬州市場(chǎng)、密蘇里州市場(chǎng)等。有時(shí)候我們會(huì)跳過某個(gè)地區(qū)，比如，當(dāng)我們?cè)诼芬姿拱材侵莸睦诡D開設(shè)了第23號(hào)分店時(shí)，在總部與拉斯頓之間的南阿肯色地區(qū)尚未開設(shè)任何一家分店，于是我們開始回頭填充南阿肯色州的市場(chǎng)。

在那些時(shí)候，我們對(duì)于將來并沒有什么正規(guī)計(jì)劃，只是覺得，可以一直用這種方式拓展分店，而且分店的經(jīng)營(yíng)狀況都很好，不管是在田納西州還是堪薩斯州、內(nèi)布拉斯加州等等。

不過涉及到在大城市開店的問題時(shí)，我們的確努力考慮得更長(zhǎng)遠(yuǎn)些。

實(shí)際上，我們從沒打算進(jìn)軍城市。取而代之，是在城市周邊地區(qū)開設(shè)分店，然后等待城市擴(kuò)展到這一區(qū)域，這一策略幾乎無往不利。

這種滲透策略除了有利于控制和配送之外，還有各種其他好處。比如，從一開始，我們就不贊成在廣告上花太多錢，而這一策略可以省下一大筆廣告費(fèi)。在這些主要是偏遠(yuǎn)農(nóng)村的地區(qū)，把店從一個(gè)鎮(zhèn)子開到另一個(gè)鎮(zhèn)子，通過人們的口口相傳，就能很快地把你的促銷信息傳遞給顧客，不需要借助任何廣告宣傳。

當(dāng)我們?cè)诎⒖仙輷碛辛?5家店、在密蘇里州擁有75家店、在俄克拉荷馬州擁有80家店的時(shí)候，人們都認(rèn)識(shí)我們了，除了那些非折扣經(jīng)營(yíng)的商人之外，每個(gè)人都翹首以盼，希望我們把店開到他們鎮(zhèn)上。

通過這種方式，我們通常只需要每月發(fā)送一次促銷廣告單，而不需要在報(bào)紙上做很多廣告，我們成為了自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，即便到今天也是如此。比如說，在密蘇里州的斯普林菲爾德地區(qū)，100英里范圍內(nèi)有40家我們的店，于是，當(dāng)凱瑪特最后跑到那個(gè)地區(qū)開了三家店的時(shí)候，簡(jiǎn)直是自討苦吃。

成功模式快速被自我復(fù)制，按照既定規(guī)格開設(shè)分店。

我們唯一需要做出的決定，就是在何種規(guī)模的市場(chǎng)上開設(shè)何種規(guī)模的分店。我們有五種不同的商店規(guī)格，從3萬平方英尺到6萬平方英尺不等，幾乎不會(huì)錯(cuò)過任何一處市場(chǎng)，我作過大量旅行，以考察百貨業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，一眼就能看出這些社區(qū)里面蘊(yùn)藏的巨大商機(jī)。

我的助理杰克.休梅克進(jìn)入沃爾瑪后，開設(shè)的第一家，就是設(shè)立在密蘇里州圣羅伯特的21號(hào)分店。籌備新店開張，本應(yīng)該在土建工作完成之后接手，但常常事與愿違，當(dāng)他們接手那家分店時(shí)，停車場(chǎng)還沒修好，僅僅只鋪上了礫石，還沒畫標(biāo)識(shí)線，也沒劃分停車道等等。他和分店的經(jīng)理加里.雷恩博斯絞盡腦汁，希望想出辦法，從而避免開業(yè)時(shí)出現(xiàn)混亂狀況。

距離店鋪不遠(yuǎn)處，一個(gè)小吃攤販在貨車后面拖了許多黃色的大桶，用來裝使用過的油，他們頓時(shí)眼前一亮。于是，一個(gè)交易就這樣達(dá)成了，在沃爾瑪開業(yè)那天，食品攤經(jīng)營(yíng)者只要把所有的油桶都給他們，那么以后就可以用優(yōu)惠價(jià)購買沃爾瑪?shù)氖秤糜?。杰?休梅克則將油桶用繩子系起來，上面插上彩旗，圍出了一個(gè)停車場(chǎng)。

當(dāng)時(shí)沃爾瑪就是這樣辦事的。如果決心去做一件事，只要能做成，不管怎樣的奇思異想都能接受，所以我和我的經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)思維活躍，做起事來毫不拖沓。

時(shí)至今日，我們依舊堅(jiān)持著這一策略，盡管沃爾瑪已經(jīng)直接進(jìn)駐了一些城市，但我依然認(rèn)為，新店主要應(yīng)該開在城市周邊的待開發(fā)地區(qū)，就像最開始時(shí)候那樣，我們?cè)谛℃?zhèn)上開店，人們驅(qū)車經(jīng)過我們的商店，開始認(rèn)識(shí)我們，然后成為我們的顧客。

令我吃驚的是，這一過程起效極為迅速，例如，我們?cè)诜鹆_里達(dá)州結(jié)交了那么多的新朋友，這些來自北方的朋友們，前往佛羅里達(dá)州過冬，看到了我們的商店，然后迫不及待地期盼我們把店開到北方去。

我一直收到他們的來信，要求我們到北方的某個(gè)地方開店，因?yàn)楫?dāng)他們回家后很想念我們的店。所以，當(dāng)我們向這些新的市場(chǎng)進(jìn)發(fā)時(shí)，已經(jīng)擁有一批擁躉了。與此同時(shí)，我們依然采取向外滲透、向內(nèi)填充的策略，因?yàn)樵谡紦?jù)整個(gè)營(yíng)業(yè)版圖之前，我們還有很長(zhǎng)的路要走。

飛行選址

我買第一架飛機(jī)就是為了事業(yè)，為了在店鋪之間往來，以便及時(shí)了解經(jīng)營(yíng)狀況，當(dāng)我們真正開始大規(guī)模開設(shè)分店時(shí)，飛機(jī)就變成了勘察新店店址的強(qiáng)大工具。

要知道，我們可能比絕大多數(shù)零售商提前十年從空中勘測(cè)店址，通過這種方式，找到了大量絕佳的地址。從空中俯瞰，能夠考察到交通流量，看到城市和鎮(zhèn)子的發(fā)展方向，還能評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手占據(jù)的地形，接下來，沃爾瑪就能擬定適合當(dāng)?shù)氐慕ǖ攴桨浮?/p>

我喜歡親自做這件事情。我會(huì)低空飛行，在鎮(zhèn)子旁邊拉高飛機(jī)，從它上空直掠而過，一旦我們選中了某個(gè)地點(diǎn)，我們就著陸，跑去找到地產(chǎn)的主人，然后設(shè)法馬上同他洽談這筆交易。通過這種方式，巴德（山姆.沃爾頓的弟弟巴德.沃爾頓）和我?guī)缀踹x定了開始時(shí)的120～130家分店的店址。

我敢保證，沒有多少零售大公司的負(fù)責(zé)人會(huì)“橫向飛行”，在空中研究本公司的發(fā)展格局，不過這種方式的確非常有效，沃爾瑪至少前400家店的新址選定與交易都是如此操作。要知道，一個(gè)好的位置，以及我們?yōu)榇酥Ц兜膬r(jià)錢多少，對(duì)于成功開設(shè)一家分店來說很重要，這也是公司事務(wù)中我們家人一直親自參與的部分。

一旦我們找到一處好地段，就馬上買下來開設(shè)分店。即便有詳細(xì)的“開店計(jì)劃”方案，但我依舊會(huì)召集經(jīng)理、助理共同參與新店的籌備工作，涉及組裝好貨架、擺放好商品、做好廣告宣傳計(jì)劃以及員工的招聘及培訓(xùn)。

籌備結(jié)束，我就會(huì)有強(qiáng)烈的沖動(dòng)想要飛往下一個(gè)城鎮(zhèn)或是分店，絕不會(huì)花時(shí)間去等別的什么人，這也許是導(dǎo)致我與飛機(jī)駕駛員無法愉快相處的主要原因。在我已經(jīng)準(zhǔn)備好出發(fā)的時(shí)候，他們好像從來都還沒準(zhǔn)備好，我喜歡飛行，在天空中挑戰(zhàn)自我，擇路前行，親自判斷天氣狀況，進(jìn)場(chǎng)著陸等等。

不過相比之下，我更喜歡的是，一種自由自在、毫不拖延，去往任何地方的感覺。此外，當(dāng)我們招來第一批飛行員的時(shí)候，我想出了一個(gè)超級(jí)好的主意?！昂冒?，伙計(jì)們，”我說，“要是你想為我們開飛機(jī)，希望在沒有飛行任務(wù)的時(shí)候，都到我們的店里去，查看一下各個(gè)部門的存貨情況?！蔽覍?duì)這個(gè)主意頗為得意，因?yàn)樗麄冃枰嗟貙W(xué)習(xí)一些商業(yè)知識(shí)，這樣就能幫上我們的忙，而且他們也能從中得到不少樂趣。

但是，我的建議大概只施行了三個(gè)月，就招來了各種各樣的怨言，各種借口出現(xiàn)：我們得去核查天氣情況呀，需要確保飛機(jī)保養(yǎng)狀況良好呀，諸如此類。最后，我不得不放棄了。

我將最多的時(shí)間花在認(rèn)為值得的地方，也就是店鋪里面，頻繁視察，判斷我們是否在做正確的事情，我會(huì)要求所有主管也去店里巡查。我的管理風(fēng)格是將許多日常經(jīng)營(yíng)職責(zé)下放，因?yàn)槲业娜蝿?wù)就是挑選優(yōu)秀的人才，給予最大的權(quán)限，使之擔(dān)負(fù)起最大的責(zé)任。

總是有人問我，我是不是一個(gè)事必躬親的管理者。

事實(shí)上，我會(huì)盡我所能地過問每件事情，判斷它的發(fā)展，但我會(huì)讓主管自己作決定，同時(shí)也允許他們犯錯(cuò)，提出自己的批評(píng)和建議。從這一點(diǎn)說，我覺得我的管理風(fēng)格很大程度上是由我的天性決定的，發(fā)揮自己的長(zhǎng)處，同時(shí)充分信賴別人來彌補(bǔ)自己的不足。

我很早就發(fā)現(xiàn)自己對(duì)記數(shù)有天分，對(duì)于數(shù)字過目不忘。這就是為什么每個(gè)星期六早上，我都會(huì)到公司，通常是凌晨2點(diǎn)或者3點(diǎn)鐘，把這個(gè)星期的各項(xiàng)統(tǒng)計(jì)數(shù)字都過一遍。在周六晨會(huì)之前，我已經(jīng)比其他每個(gè)人都更胸有成竹了。

通過表單，我能了解一家店的經(jīng)營(yíng)狀況，即使我已經(jīng)有段時(shí)間沒去那家店，只要我提醒自己一下這家店的某些情況，比如經(jīng)理是誰，我就能想起他們這個(gè)星期的營(yíng)業(yè)額以及工資開支是多少。

若是問我：你是不是一個(gè)有條理的人？我會(huì)脫口而出：不，根本不是。

按部就班地做事情會(huì)降低我的工作效率，也許會(huì)導(dǎo)致我不知所措，雖然我努力去做計(jì)劃安排的事情，去計(jì)劃安排的地方，但我稱不上是一個(gè)嚴(yán)格按照行事歷做事的人。

一直以來，我保證工作進(jìn)度的一個(gè)方法就是，每天很早到辦公室，即使不是星期六閱讀報(bào)表時(shí)也是這樣，早上四點(diǎn)半就已經(jīng)在辦公室對(duì)我來說不是什么稀奇事。所謂一日之計(jì)在于晨，我能在這段時(shí)間不受打擾地進(jìn)行思考，制定計(jì)劃，整理事情。

我總是被問到，在沃爾瑪向前發(fā)展的時(shí)期，我對(duì)未來有怎樣的判斷。

我的回答是，我們?cè)诎l(fā)展，取得了成功，對(duì)此很滿意，而且可以繼續(xù)這樣走下去。即使是在創(chuàng)業(yè)之初，我也總是提醒大家，一旦公司出現(xiàn)失控的苗頭，數(shù)據(jù)沒能達(dá)到預(yù)期，我們就應(yīng)該停下來，守護(hù)好我們已經(jīng)創(chuàng)下的基業(yè)。

折扣的秘密

很多人在很長(zhǎng)一段時(shí)間里對(duì)我們有所疑惑，提及20世紀(jì)70年代的東部地區(qū)，他們認(rèn)為沃爾瑪在這里從未遇到過任何競(jìng)爭(zhēng)，因?yàn)橐坏┯龅搅?，我們就?huì)不知所措。

但他們似乎忘記了，沃爾瑪是從百貨業(yè)起家的，而且大本營(yíng)正是在百貨業(yè)的心臟地帶，美國(guó)幾乎所有成熟的區(qū)域性連鎖百貨店都是在這兒誕生的。當(dāng)我們還在開富蘭克林店的時(shí)候，我們就同所有你能想到的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手交過手了——從斯特林到TG&Y;，從庫恩店到所有其他區(qū)域性連鎖店。

也許，在小城鎮(zhèn)上進(jìn)行折扣銷售時(shí)沒有遇到任何競(jìng)爭(zhēng)，但對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)，我們并不陌生。我們一直留心任何可能走上折扣銷售之路的區(qū)域性連鎖店，而我們的對(duì)策是：通過盡可能降低成本，來使我們商品的價(jià)格保持在盡可能低的水平。

對(duì)我個(gè)人來說，在公司的成長(zhǎng)階段進(jìn)行管理就是最令人興奮的事情。

沃爾瑪就好像零售業(yè)的一口噴油井，噴薄而出，我親自參與了公司每一個(gè)發(fā)展階段，從銷售規(guī)劃、新店選址、店面建設(shè)，到研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、安排資金籌措、協(xié)調(diào)賬目平衡等。我們對(duì)自己所取得的成績(jī)興奮不已，但卻沒有時(shí)間停下來。

在70年代早期，區(qū)域性折扣銷售的同行組成了研究課題組，經(jīng)過比較之后，我才意識(shí)到，沃爾瑪?shù)谋憩F(xiàn)是多么驚人。同行們簡(jiǎn)直無法相信一年開設(shè)50家分店的數(shù)據(jù)，因?yàn)樗麄兿氡M辦法一年也只能開個(gè)3到6家，于是不停問我：“你們是怎么辦到的？”

我們就是做到了。沃爾瑪已經(jīng)處于整個(gè)行業(yè)的最前端，在銷售額增長(zhǎng)的同時(shí)，利潤(rùn)也不斷增長(zhǎng)——從1970年的120萬美元到1980年的4100萬美元。

在公司的整個(gè)成長(zhǎng)階段，我們想方設(shè)法實(shí)施盡可能多的促銷計(jì)劃，并且盡力向各個(gè)分店提供支持，但在20世紀(jì)70年代早期，沃爾瑪?shù)慕?jīng)理很大程度上仍然需要獨(dú)當(dāng)一面，自己促銷商品，自己解決運(yùn)貨的問題。

在70年代初，就在沃爾瑪快速成長(zhǎng)的時(shí)期，我們依然絞盡腦汁想找到一個(gè)向偏遠(yuǎn)小鎮(zhèn)的分店配送貨物的最佳辦法，這是讓我大傷腦筋的問題之一。我常常一邊在本頓維爾（美國(guó)阿肯色州北部的城市，沃爾瑪總部所在地）的倉庫里走來走去，一邊說：“這貨要運(yùn)到哪兒？”“這是誰進(jìn)的貨？”“這種貨我們已經(jīng)有很多了！”而同時(shí)，店里的員工可能正在為這種貨還沒運(yùn)到而抓狂，我們對(duì)此卻一無所知。

我記得，當(dāng)每個(gè)人都認(rèn)為沃爾瑪需要購買自己的貨車時(shí)，我很是不安，但最終還是買了。買了兩輛拖車和四輛載貨掛車，當(dāng)時(shí)倉庫的伙計(jì)們認(rèn)為我們需要四輛拖車和六輛載貨掛車，但我認(rèn)為那有點(diǎn)太多了。于是，每當(dāng)我要去倉庫的消息傳到他們那兒時(shí)，要是有拖車或者載貨掛車暫時(shí)閑置著，他們就會(huì)把它拖到倉庫的另一邊藏起來，不讓我知道。

這是一個(gè)老大難問題，困擾我很久，這也可能是在20世紀(jì)70年代，我不斷尋找像大衛(wèi).格拉斯（沃爾瑪前任總裁）以及丹.索德奎斯特（沃爾瑪全球前副董事長(zhǎng)）這樣的人才加入我們的最主要原因。

他們兩個(gè)都才華橫溢，而沃爾瑪在各個(gè)方面都需要得到幫助——特別是在我并不那么在行的方面，比如配送及體系建設(shè)方面。1976年大衛(wèi).格拉斯最終加入了我們，沃爾瑪?shù)呐渌拖到y(tǒng)才真正走上了軌道。

我的身邊集聚了各式各樣的人才，用以處理我能想到的各方面的問題，像是調(diào)整公司結(jié)構(gòu)用以掌控爆炸式的增長(zhǎng)勢(shì)頭。假設(shè)我沒有找到這些人，沒有招攬新的人才，也許已經(jīng)在70年代的某個(gè)時(shí)候就分崩離析了，自然也不能在80年代取得這些不可思議的增長(zhǎng)。早早著手進(jìn)行所有系統(tǒng)的建設(shè)、建立我們新型配送中心的基礎(chǔ)、建立分店數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)，的確為我們后來的發(fā)展鋪平了道路。

沃爾瑪?shù)闹饕?jīng)營(yíng)策略，就是在別人忽略的小城鎮(zhèn)里開設(shè)大型折扣店。

經(jīng)過70年代的發(fā)展，沃爾瑪確定無疑地成為了一家效益驚人的零售企業(yè)，并為接下來更驚人的增長(zhǎng)打下了良好基礎(chǔ)。令人驚異的是，我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手既沒能迅速趕上我們的步伐，也沒有試圖花更多力氣來阻止我們。這些公司中的絕大多數(shù)已經(jīng)具備了配送中心和完備的體系，但事實(shí)是他們沒有真正地實(shí)施折扣銷售，固守著長(zhǎng)期以來落后的百貨店經(jīng)營(yíng)模式。他們太習(xí)慣于45%的利潤(rùn)了，絕不會(huì)放手，對(duì)他們來說，要把原來賣8美元的上衣降到5美元，只賺取30%的利潤(rùn)，是非常艱難的。

而我們則借由低成本、低損耗和低價(jià)格，打開了一片天地，終結(jié)了百貨店經(jīng)營(yíng)理念占主流的時(shí)代。