新常態(tài)下商業(yè)銀行盈利增長(zhǎng)新路徑：全面成本管理

李迎春

【摘要】在經(jīng)濟(jì)增速放緩，利差收窄，外部競(jìng)爭(zhēng)加劇的新形勢(shì)下，商業(yè)銀行以利差為主的盈利模式受到嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。向成本要效益的盈利理念再次得到重視。本文首先分析成本管理面臨的各種挑戰(zhàn)，在此基礎(chǔ)上剖析成本管理現(xiàn)狀，提出對(duì)策，力爭(zhēng)使成本發(fā)揮最大效率，挖掘成本管理能力，創(chuàng)新管理方法，提升利潤(rùn)空間。

【關(guān)鍵詞】形勢(shì)分析 全面成本管理

商業(yè)銀行管理和盈利能力對(duì)促進(jìn)其自身的生存發(fā)展、適應(yīng)外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境以及滿足競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的市場(chǎng)環(huán)境均具有重要的影響和作用，為此，銀行應(yīng)未雨綢繆，更早將注意力集中于成本管理，致力于建設(shè)一種以完善成本預(yù)算和落實(shí)成本責(zé)任制為主要內(nèi)容、以提高單位成本產(chǎn)出效率和有效支持戰(zhàn)略發(fā)展為導(dǎo)向、以科學(xué)成本分析和過程控制精細(xì)化為手段的全面化和全方位成本管理體系，保持和強(qiáng)化成本優(yōu)勢(shì)，推動(dòng)銀行長(zhǎng)期價(jià)值創(chuàng)造能力和持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)能力的提高，領(lǐng)先一步打造了相對(duì)成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

一、挑戰(zhàn)成本管理的新形勢(shì)分析

（一）經(jīng)濟(jì)增速放緩

從國(guó)際形勢(shì)來看，受高失業(yè)率、高債務(wù)等因素的影響，導(dǎo)致世界經(jīng)濟(jì)處于低速的增長(zhǎng)狀態(tài)，從而引發(fā)國(guó)際貿(mào)易下滑幅度較大，這一現(xiàn)象也嚴(yán)重阻礙了我國(guó)經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)，尤其使得我國(guó)加工貿(mào)易經(jīng)濟(jì)面臨著巨大的負(fù)增長(zhǎng)壓力。而縱觀我國(guó)國(guó)內(nèi)，受全球總體經(jīng)濟(jì)走弱因素的影響，使得我國(guó)出現(xiàn)了較為突出的產(chǎn)能過剩矛盾，如工業(yè)品利潤(rùn)大幅度下降，從而導(dǎo)致制造業(yè)企業(yè)生產(chǎn)投資降低或投資意愿不足，進(jìn)而導(dǎo)致我國(guó)企業(yè)投資增速和經(jīng)濟(jì)增速持續(xù)回落和變緩。而企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況、環(huán)境與銀行業(yè)績(jī)密不可分，且經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)放緩對(duì)銀行貸款需求會(huì)產(chǎn)生一定的抑制作用，原因是銀行的經(jīng)營(yíng)模式是以存貸利差收入為主，若企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況持續(xù)下滑，便會(huì)直接導(dǎo)致銀行的存貸利差收入降低。

（二）利差收窄

存貸業(yè)務(wù)是我國(guó)商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)發(fā)展中的主要業(yè)務(wù)，占銀行總體業(yè)務(wù)量的76%左右，因此，從銀行經(jīng)營(yíng)成本來看，市場(chǎng)化利率后，會(huì)高位運(yùn)行存款利率，再加上互聯(lián)網(wǎng)金融、存款理財(cái)化和同業(yè)化等產(chǎn)生的“儲(chǔ)蓄搬家”效應(yīng)，將會(huì)進(jìn)一步提升銀行自身的獲客和留客成本，進(jìn)而促進(jìn)銀行的負(fù)債成本提高，這些因素對(duì)銀行自身盈利能力的提升都具有嚴(yán)重的阻礙作用，據(jù)銀監(jiān)會(huì)數(shù)據(jù)顯示，我國(guó)商業(yè)銀行2015年上半年的凈利潤(rùn)同比增速已降至1.54%的極低水平。而從營(yíng)業(yè)收入來看，放開的存款利率便會(huì)引發(fā)銀行活期存款和存款增速快速降低或出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)，商業(yè)銀行面對(duì)存款增長(zhǎng)乏力和存貸利差收窄雙重的壓力，便會(huì)降低其自身的利息收入。

（三）資產(chǎn)質(zhì)量下滑拖累凈利潤(rùn)增長(zhǎng)

銀行資產(chǎn)結(jié)構(gòu)性改革的重點(diǎn)領(lǐng)域是產(chǎn)能過剩和高杠桿率，銀行業(yè)大量的信貸資源均被產(chǎn)能過剩行業(yè)占據(jù)著，并且隨著我國(guó)政府對(duì)“僵尸企業(yè)”和產(chǎn)能過剩企業(yè)清除力度的加大，使得銀行業(yè)面臨著較大的資產(chǎn)質(zhì)量壓力，據(jù)監(jiān)管數(shù)據(jù)顯示，我國(guó)商業(yè)銀行2015年的不良貸款率為1.5%，到2016年上升為1.63%，并且截止到2016年年底，商業(yè)銀行不良貸款余額高達(dá)億元，這一趨勢(shì)可以看出，經(jīng)濟(jì)下行壓力對(duì)促進(jìn)我國(guó)商業(yè)銀行不良貸款率和貸款金額提高具有重要的影響。

二、我國(guó)商業(yè)銀行成本管理存在的問題

（一）全面成本管理理念不強(qiáng)

由于成本責(zé)任制沒有全面落實(shí)，成本支出的權(quán)利、義務(wù)不對(duì)等，成本的高低尚未與單位和個(gè)人的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)真正掛鉤，并未達(dá)到認(rèn)真計(jì)算各業(yè)務(wù)開展的直接與間接成本，資源使用部門只有權(quán)利，缺少責(zé)任和義務(wù)，只要投入、不計(jì)成本，浪費(fèi)資源的現(xiàn)象時(shí)有顯現(xiàn)。部分員工特別是一些機(jī)構(gòu)及部門的領(lǐng)導(dǎo)，還沒有全面認(rèn)識(shí)和理解全面成本管理的豐富內(nèi)涵，認(rèn)為成本管理只是財(cái)務(wù)部門的事，而實(shí)際上成本管理是一個(gè)整體聯(lián)動(dòng)的過程，要促進(jìn)成本管理的目標(biāo)真正實(shí)現(xiàn)，需將成本和效益管理落實(shí)到經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)和主體中。

（二）全面成本管理機(jī)制不完善

在商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)中都涉及了全面成本管理，其是一項(xiàng)系統(tǒng)的工程，為此建立現(xiàn)代化商業(yè)銀行的基本要求是對(duì)其全面成本管理工作機(jī)制不斷進(jìn)行健全和完善，然而我國(guó)商業(yè)銀行實(shí)際的管理現(xiàn)狀并不容樂觀，主要表現(xiàn)為銀行成本管理系統(tǒng)存在較大的漏洞，如在對(duì)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格進(jìn)行制定的過程中，未采用明確的標(biāo)準(zhǔn)和原則對(duì)基準(zhǔn)利率進(jìn)行確定；在銀行財(cái)務(wù)管理體系中，未增設(shè)客戶、部門等標(biāo)識(shí)，且未將核算會(huì)計(jì)體系轉(zhuǎn)化為管理會(huì)計(jì)體系，因此無法滿足全面成本管理需求；另外，銀行在進(jìn)行成本費(fèi)用管理的過程中，未對(duì)成本責(zé)任中心制度進(jìn)行制定或明確，因此導(dǎo)致其成本費(fèi)用管理無法滿足現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)和成本責(zé)任中心確認(rèn)的要求。

（三）費(fèi)用結(jié)構(gòu)性矛盾突出

目前，銀行業(yè)務(wù)管理費(fèi)的結(jié)構(gòu)特點(diǎn)是可支配的高彈費(fèi)用占比較低，尤其是營(yíng)銷拓展費(fèi)用逐年壓縮，費(fèi)用開支緊張，費(fèi)用結(jié)構(gòu)性矛盾突出，對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展支撐力不足。低效支出占比較高，經(jīng)營(yíng)條線和基層營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)費(fèi)用占比較低，影響作用發(fā)揮。

（四）缺乏有效的激勵(lì)約束成本控制

通過各級(jí)分行上下級(jí)隸屬關(guān)系下達(dá)成本指標(biāo)，并對(duì)各項(xiàng)成本管理措施統(tǒng)一執(zhí)行、監(jiān)督、檢查和考核是我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行成本管理的主要工作，這樣的工作模式不能明確劃分銀行內(nèi)部各部門、產(chǎn)品和條線的成本控制責(zé)任，從而導(dǎo)致銀行內(nèi)部事權(quán)和財(cái)權(quán)發(fā)生分割，各部門在全面的成本管理中無法理清自身的職責(zé)，進(jìn)而導(dǎo)致財(cái)務(wù)部門較少的關(guān)注各項(xiàng)業(yè)務(wù)成本支出、收入等收支項(xiàng)目，而只重視對(duì)費(fèi)用總量的控制，業(yè)務(wù)部門則忽視了對(duì)成本的管理，而只是片面的強(qiáng)調(diào)各項(xiàng)業(yè)務(wù)指標(biāo)規(guī)模的擴(kuò)張。銀行年底突擊花錢現(xiàn)象突出。

三、深化銀行全面成本管理路徑

為了深化銀行全面成本管理，需以現(xiàn)代企業(yè)成本運(yùn)動(dòng)規(guī)律為依據(jù)，并運(yùn)用成本管理基本方法體系和原則對(duì)銀行的成本結(jié)構(gòu)進(jìn)行改善，并對(duì)其成本投入進(jìn)行不斷優(yōu)化，才能更好的對(duì)銀行成本管理風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行規(guī)避。

總的來說，銀行全面成本管理，就是要推動(dòng)全方位、全過程、全員化的成本管理。

（一）強(qiáng)化全面成本管理意識(shí)

在商業(yè)銀行管理模式中，業(yè)務(wù)部門只需完成規(guī)定的任務(wù)，而無需對(duì)相應(yīng)的成本進(jìn)行考慮，而其成本管理主要依托于財(cái)務(wù)部門制定的年度總量計(jì)劃，然后再自上而下，將計(jì)劃細(xì)分至各個(gè)部門，這種管理模式帶有濃厚的行政色彩，且會(huì)導(dǎo)致一定的成本管理發(fā)生疏忽。為此，銀行應(yīng)鼓勵(lì)全員積極參與到全面成本管理過程中，通過需求單位、歸口管理部門、財(cái)務(wù)部門的逐級(jí)權(quán)衡，共同參與，實(shí)現(xiàn)源頭控制，事中監(jiān)管，事后評(píng)估的全過程管理。在日常工作中，時(shí)時(shí)刻刻向全員灌輸全面成本管理概念，使其對(duì)銀行資源配置、價(jià)值創(chuàng)造、成本管理以及績(jī)效考核等經(jīng)營(yíng)管理問題間的關(guān)系進(jìn)行關(guān)注，而不是單純的對(duì)當(dāng)期效益進(jìn)行過分關(guān)注。

（二）提高投入產(chǎn)出效率

新常態(tài)下，銀行利潤(rùn)空間收窄、外部競(jìng)爭(zhēng)加劇，銀行在做財(cái)務(wù)決策時(shí)，需會(huì)算賬和勤算賬，只有將投入產(chǎn)出賬全面算清，才能促進(jìn)銀行資源投入產(chǎn)出效率不斷提高。另外，還需細(xì)致、深入的研究和分析各單位發(fā)起的項(xiàng)目，確保投入產(chǎn)出符合總省行要求，避免上下反復(fù)溝通磋商，制約工作效率。要強(qiáng)化后評(píng)價(jià)管理，定期評(píng)價(jià)營(yíng)銷費(fèi)用投入效果，尤其是要建立對(duì)大型市場(chǎng)費(fèi)用支出項(xiàng)目資源投入效果的跟蹤評(píng)價(jià)機(jī)制，將評(píng)價(jià)結(jié)果運(yùn)用到經(jīng)營(yíng)管理之中，引導(dǎo)銀行關(guān)注投入產(chǎn)出效果，及時(shí)調(diào)整營(yíng)銷策略，不斷提升價(jià)值創(chuàng)造能力。

（三）優(yōu)化費(fèi)用結(jié)構(gòu)

要實(shí)行機(jī)制化配置與定額管控相結(jié)合的管理方式，嚴(yán)格控制行政及運(yùn)營(yíng)費(fèi)用，合理安排營(yíng)銷費(fèi)用支出，保障業(yè)務(wù)發(fā)展和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。在對(duì)招待費(fèi)、宣傳費(fèi)、會(huì)議費(fèi)繼續(xù)實(shí)行機(jī)制化配置的基礎(chǔ)上，要將差旅費(fèi)、廣告費(fèi)納入機(jī)制化配置范疇，并適當(dāng)增加部分費(fèi)用項(xiàng)目的管理彈性。繼續(xù)對(duì)辦公用品、設(shè)備耗材、公雜費(fèi)、書報(bào)資料費(fèi)實(shí)行定額管理，并研究建立鈔幣運(yùn)送費(fèi)定額標(biāo)準(zhǔn)。要加大對(duì)業(yè)務(wù)拓展和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型費(fèi)用的配置力度，促進(jìn)資源向有效益、有價(jià)值的領(lǐng)域傾斜。堅(jiān)持以資源成本效率為外包管理首要原則，力求費(fèi)用列支與上年持平。要以“應(yīng)抵盡抵”為原則，通過建立定期通報(bào)、考核激勵(lì)等機(jī)制，提高增值稅進(jìn)項(xiàng)稅抵扣率。

（四）對(duì)全面成本管理機(jī)制不斷進(jìn)行完善

1.對(duì)成本責(zé)任中心制度進(jìn)行完善，根據(jù)部門經(jīng)營(yíng)管理職能的不同，和遵循責(zé)任明晰和權(quán)責(zé)對(duì)等的原則，將各部門劃分為不同的成本責(zé)任中心，各責(zé)任中心需獨(dú)立承擔(dān)一定的成本管理職責(zé)，并對(duì)各責(zé)任中心的資源消耗和作業(yè)產(chǎn)出進(jìn)行總體核算。

2.對(duì)成本管理控制目標(biāo)進(jìn)行合理制定，首先需對(duì)年度可達(dá)成成本收入比進(jìn)行測(cè)算，可依據(jù)利潤(rùn)預(yù)算目標(biāo)和費(fèi)用配置政策進(jìn)行計(jì)算，將成本收入比目標(biāo)下達(dá)之前，還需對(duì)成本壓降重點(diǎn)列支項(xiàng)目進(jìn)行明確，并依據(jù)成本列支項(xiàng)目特征，利用不同的目標(biāo)成本編制方法，對(duì)成本控制進(jìn)行分類實(shí)施：對(duì)列支限額規(guī)定明確的項(xiàng)目，不得對(duì)限額進(jìn)行突破，而是需控制上限；對(duì)一般不受經(jīng)營(yíng)狀況影響的列支項(xiàng)目，需控制定額，制定目標(biāo)成本的依據(jù)應(yīng)選用歷史成本或標(biāo)準(zhǔn)成本；對(duì)于可能存在大額非常規(guī)列支或受業(yè)務(wù)量影響比較大的項(xiàng)目，需采用彈性控制，即根據(jù)銀行實(shí)際的業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r，對(duì)成本預(yù)算進(jìn)行增減。

3.建立和健全成本分層核算體系，為促進(jìn)成本責(zé)任真正落實(shí)，使責(zé)任主體都能實(shí)現(xiàn)自我主動(dòng)和良好的控制，還需依據(jù)“誰(shuí)承擔(dān)和誰(shuí)受益”的原則，建立成本間接和直接分層核算體系，使權(quán)責(zé)利的有效結(jié)合得到充分體現(xiàn)。

4.建立完善的考核約束制度，為確保能夠真正實(shí)現(xiàn)本責(zé)任中心各項(xiàng)成本指標(biāo)，在編制和下達(dá)目標(biāo)成本目標(biāo)后，還需合理控制成本的日常事物管理，一方面需對(duì)標(biāo)準(zhǔn)成本控制進(jìn)行執(zhí)行，并依據(jù)實(shí)際發(fā)展情況對(duì)控制標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行針對(duì)性修改和完善，另一方面則需及時(shí)糾正已發(fā)生成本差異，并對(duì)可能發(fā)生的成本偏差進(jìn)行預(yù)防，并建立完善的考核約束制度，依據(jù)成本目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況，對(duì)成本管理人員給予必要的獎(jiǎng)懲，并將成本考核成績(jī)與工作人員的工資和非工資費(fèi)用相掛鉤，以促進(jìn)其管理的積極性提高。

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