國(guó)有金融控股集團(tuán)管控模式及協(xié)同研究

韓舒暢

摘要：國(guó)有金融控股集團(tuán)（金控集團(tuán)）對(duì)子公司的管控應(yīng)緊緊圍繞著兩條主線，一是資本控制，即在資本層面表現(xiàn)為“控股”，不追求絕對(duì)控股，而是通過資本的杠桿效應(yīng)對(duì)下屬分支機(jī)構(gòu)實(shí)現(xiàn)有效控制，最終通常會(huì)形成金字塔式的垂直控股模式;二是價(jià)值管理，集團(tuán)通過內(nèi)部管理與協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)不同機(jī)構(gòu)之間的利益協(xié)同，在整個(gè)集團(tuán)戰(zhàn)略的框架下，通過制定各機(jī)構(gòu)自身合理的戰(zhàn)略目標(biāo)，有效的資源配置，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)協(xié)同與可持續(xù)發(fā)展。因此，集團(tuán)管控的主要內(nèi)容是戰(zhàn)略協(xié)同，優(yōu)化資本配置、強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理和運(yùn)用各種管理工具，本文將針對(duì)管控、協(xié)同等進(jìn)行研究。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)管控;資本控制;混合所有制;協(xié)同效應(yīng)

一、金控集團(tuán)管控

（一）金融控股集團(tuán)定義

巴塞爾銀行監(jiān)管委員會(huì)將金融控股集團(tuán)定義為在銀行、證券、保險(xiǎn)中至少兩個(gè)金融業(yè)從事金融活動(dòng)的金融集團(tuán)公司。即金融控股集團(tuán)是由具有實(shí)際控制能力的總公司以及具有獨(dú)立法人地位的金融機(jī)構(gòu)依托戰(zhàn)略、資本、產(chǎn)權(quán)等紐帶形成的具有共同目標(biāo)、共同利益關(guān)系、協(xié)調(diào)運(yùn)作、主營(yíng)金融、資產(chǎn)管理規(guī)模龐大、功能多樣化、經(jīng)營(yíng)多元化的企業(yè)聯(lián)合體。目前國(guó)內(nèi)存在多個(gè)金融控股集團(tuán)，如光大集團(tuán)、中信集團(tuán)、平安集團(tuán)、四大資產(chǎn)管理公司等均控股銀行、證券、壽險(xiǎn)、基金、租賃等金融子公司。

（二）金控集團(tuán)總戰(zhàn)略

集團(tuán)總戰(zhàn)略是指明集團(tuán)至少未來5-10年的發(fā)展方向，是統(tǒng)籌各分支機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略的綱領(lǐng)性指南，是集團(tuán)的“頂層設(shè)計(jì)”，為各分支機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略的制定、執(zhí)行以及調(diào)整提供方向、路徑、目標(biāo)以及制度和方法上的總框架。

金控集團(tuán)總戰(zhàn)略至少應(yīng)包含以下兩個(gè)原則：

?重心突出、金融為主。

金控集團(tuán)總戰(zhàn)略并不是各金融分支機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略的簡(jiǎn)單匯總，金控集團(tuán)是一個(gè)經(jīng)濟(jì)綜合體，有整體的發(fā)展思路，這個(gè)思路也是各分支機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略的指導(dǎo);金控集團(tuán)總戰(zhàn)略是集團(tuán)內(nèi)各種資源配置和利益共享機(jī)制構(gòu)建的前提，各分支機(jī)構(gòu)是集團(tuán)發(fā)展的工具和手段，因需求而設(shè)立，合并，關(guān)閉和重組，集團(tuán)會(huì)考慮各分支機(jī)構(gòu)發(fā)展和效益，不平均用力，也不過度擴(kuò)張，應(yīng)重心突出，以核心金融板塊為主。

?構(gòu)建協(xié)同效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)機(jī)制。

發(fā)揮協(xié)同效，是集團(tuán)資源、利益共享、成本分擔(dān)、分散風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營(yíng)與管理聯(lián)動(dòng)的持續(xù)性合作的結(jié)果，集團(tuán)應(yīng)構(gòu)建實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)的機(jī)制，制定相應(yīng)的協(xié)同管理辦法，要以總部和各分支機(jī)構(gòu)的資源、競(jìng)爭(zhēng)力、特點(diǎn)為依托，挖掘集團(tuán)內(nèi)價(jià)值鏈，共同做大市場(chǎng)、利益兼容。

（三）以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的集團(tuán)管控體系

企業(yè)集團(tuán)管理控制系統(tǒng)中，戰(zhàn)略管控居于領(lǐng)導(dǎo)地位，在協(xié)調(diào)總、分、子公司關(guān)系、加強(qiáng)集團(tuán)管控力等方面發(fā)揮著重要作用，戰(zhàn)略管控將主導(dǎo)整個(gè)集團(tuán)的發(fā)展方向與工作重心，并推動(dòng)業(yè)務(wù)、人力、財(cái)務(wù)等其他集團(tuán)管控模式協(xié)同優(yōu)化，共同推動(dòng)集團(tuán)健康發(fā)展（見圖1）。

（四）集團(tuán)管控目標(biāo)應(yīng)嵌入內(nèi)部控制體系

在范圍上，內(nèi)部控制包含集團(tuán)管控;在深度上，集團(tuán)管控深化了內(nèi)部控制[1]?？梢哉f，不論資本控制還是價(jià)值管理，都是對(duì)內(nèi)部控制的進(jìn)一步深化。內(nèi)部控制是為集團(tuán)管理服務(wù)的工具和標(biāo)準(zhǔn)工作流程，是為各管控環(huán)節(jié)提供有效控制保證的系統(tǒng)職能，也是必不可少的管理制度，從戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略執(zhí)行到公司的日常管理活動(dòng)中，各個(gè)層次的管理與決策都可能創(chuàng)造或破壞價(jià)值。

二、資本控制

資本控制是最基礎(chǔ)的集團(tuán)管控。資本關(guān)系是企業(yè)集團(tuán)協(xié)同發(fā)展的基礎(chǔ)，即資本控制表現(xiàn)于“控股”[2]，金控集團(tuán)的總公司僅持有下屬子公司一部份的股權(quán)就可達(dá)到控制的目的，同時(shí)，子公司還可將自身的資本作為長(zhǎng)期股權(quán)投資繼續(xù)投放至其附屬機(jī)構(gòu)，資本持續(xù)遞延放大，以此類推，最終通常會(huì)形成金字塔式的控股，使頂層的總公司能以一部分的資本投入控制更多的資產(chǎn)，擴(kuò)大投資范圍，提高資本收益水平。因此，針對(duì)公司層級(jí)較低的所屬公司，可選擇試點(diǎn)進(jìn)行引戰(zhàn)、引入民營(yíng)資本進(jìn)行增資擴(kuò)股，并配以相應(yīng)激勵(lì)機(jī)制。

（一）混合所有制改革誤區(qū)

投資主體多元化不等同于混合所有制企業(yè)[3]目前很多觀點(diǎn)認(rèn)為，許多國(guó)企已經(jīng)改制成為股份公司或有限公司了，股改在這些國(guó)有企業(yè)中已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了，有些已經(jīng)成為上市公司，這表明混合所有制改革已經(jīng)完成。

這種說法是不準(zhǔn)確的，混合所有制的特征或標(biāo)準(zhǔn)不是投資主體是否多元化。國(guó)企要實(shí)現(xiàn)混合所有制改革，關(guān)鍵在于是否建立了完備的法人治理和現(xiàn)代企業(yè)管理制度。多元化投資主體僅是第一步，還需要按照現(xiàn)代企業(yè)制度完善法人治理結(jié)構(gòu)，如股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、及市場(chǎng)化的總/副總經(jīng)理聘任制度和任期考核等激勵(lì)與約束制度。

另外，衡量集團(tuán)整體實(shí)力的不是持有多少比例的資本，而是資本的控制范圍。如果股權(quán)足夠分散，國(guó)有股從絕對(duì)控股減持到相對(duì)控股的比例，實(shí)際上是集團(tuán)資本的控制范圍增加了，降低股權(quán)比例并不是集團(tuán)資本的喪失，而是資本在集團(tuán)戰(zhàn)略下的重新組合，可以將釋放的資本投資于其他符合集團(tuán)戰(zhàn)略、未來更有前景的方向，提高資本的資源配置效率。

（二）控股比例

資本控制的底線是不喪失對(duì)公司的控制，因此對(duì)于國(guó)有控股股東來說，做好資本控制的關(guān)鍵是在保證控制權(quán)，因此應(yīng)注意以下問題：

1、保證控股，并選擇有相同價(jià)值取向的其它股東。

2、如果股權(quán)比例較小，股權(quán)分散，董事會(huì)結(jié)構(gòu)將決定著公司實(shí)際控制權(quán)，如下屬公司涉及引財(cái)務(wù)或戰(zhàn)略投資者，董事會(huì)席位最好保持在2/3以上，底線不低于1/2。

（三）通過授權(quán)實(shí)現(xiàn)控制

授權(quán)是以法定治理權(quán)限和程序?yàn)橐劳?，使股東大會(huì)、董事會(huì)和經(jīng)營(yíng)層之間權(quán)限具體化，授權(quán)控制包括授權(quán)和限權(quán)兩個(gè)方面，授權(quán)明確被授權(quán)人可以決策什么，限權(quán)則明確決策范圍，超出權(quán)限則需要向授權(quán)人審批，授權(quán)本身就是控制，同時(shí)還可提高效率、激發(fā)活力、明確責(zé)任主體。

三、集團(tuán)協(xié)同

Stawert Bennete（2013）認(rèn)為涵蓋保險(xiǎn)、銀行、投資等不同金融業(yè)務(wù)的綜合金融服務(wù)集團(tuán)在進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)時(shí)，很容易實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，相比經(jīng)營(yíng)單一金融業(yè)務(wù)的企業(yè)，協(xié)同效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)可以增強(qiáng)企業(yè)低于外部風(fēng)險(xiǎn)的能力[4]。Sascha Kolaric（2013）認(rèn)為綜合金融集團(tuán)中的不同金融業(yè)務(wù)之間的契合度越高，越容易實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)[5]經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)最明顯的表現(xiàn)為企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，銷售渠道增加，核心競(jìng)爭(zhēng)力提高[6]。

（一）協(xié)同效應(yīng)

1.資產(chǎn)組合效應(yīng)—多元化協(xié)同

由于市場(chǎng)存在不確定性，采用多元化經(jīng)營(yíng)是分散和控制風(fēng)險(xiǎn)的有效途徑，利益來源的多元化可以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)利潤(rùn)增長(zhǎng)的穩(wěn)定性，平滑周期、避免大起大落。

2.營(yíng)銷協(xié)同效應(yīng)

通過加強(qiáng)并整合集團(tuán)的營(yíng)銷資源和渠道、更明確的設(shè)定各分支機(jī)構(gòu)的營(yíng)銷定位與分工，從而實(shí)現(xiàn)更精準(zhǔn)、更有效率的營(yíng)銷。具體的營(yíng)銷方法包括共同營(yíng)銷、客戶共享、交叉銷售。

3.產(chǎn)品協(xié)同效應(yīng)

金融業(yè)發(fā)展到目前階段，已不是單純的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，而是針對(duì)客戶在時(shí)間、價(jià)格以及綜合服務(wù)的需求，通過優(yōu)質(zhì)的金融服務(wù)方案、高效率的協(xié)同來取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，誰的方案好，誰的效率高誰就能抓住客戶。因此，集團(tuán)內(nèi)金融服務(wù)產(chǎn)品可以相互嵌入、相互補(bǔ)充，集團(tuán)可搭建綜合金融服務(wù)平臺(tái)，如“財(cái)富中心”提供一攬子金融產(chǎn)品服務(wù)方案，為集團(tuán)客戶提供一體化、一站式、全流程的金融服務(wù)。

（二）業(yè)務(wù)協(xié)同模式

1.以客戶為中心的交差銷售

金控集團(tuán)下的商業(yè)銀行都擁有遍布全國(guó)的營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，因此具備了良好的客戶群基礎(chǔ)和廣闊的物理營(yíng)銷渠道，而證券、信托、保險(xiǎn)等則網(wǎng)點(diǎn)一般會(huì)少很多，所以金融控股公司的內(nèi)部交叉營(yíng)銷可擴(kuò)展各自的銷售網(wǎng)絡(luò)。如中信通過中信銀行的物理網(wǎng)點(diǎn)和網(wǎng)絡(luò)銀行代銷中信證券、中信建投、信誠(chéng)基金、華夏基金、中信信托、信誠(chéng)資管等公司的金融產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)渠道資源共享。[7]

2.聯(lián)合開發(fā)產(chǎn)品模式

中國(guó)金融發(fā)展至今，客戶的需求越來越個(gè)性化，包括對(duì)非傳統(tǒng)金融產(chǎn)品也有很大需求，這要求金融產(chǎn)品需做結(jié)構(gòu)安排，涉及多個(gè)金融機(jī)構(gòu)共同參與，因此金控集團(tuán)牽頭下屬金融機(jī)構(gòu)來研發(fā)產(chǎn)品大大提高了效率。如中國(guó)信達(dá)資產(chǎn)管理股份有限公司的“結(jié)構(gòu)化綜合金融服務(wù)”業(yè)務(wù)是輔助其不良資產(chǎn)主業(yè)業(yè)務(wù)，針對(duì)未來有穩(wěn)定現(xiàn)金流的資產(chǎn)或資產(chǎn)池的客戶，由券商通過交易所平臺(tái)、銀行間市場(chǎng)向集團(tuán)客戶發(fā)行ABS，同時(shí)協(xié)同系統(tǒng)內(nèi)分公司/子公司開展相關(guān)附重組等固定收益投資業(yè)務(wù)，協(xié)同銀行、信托作為資金及通道等綜合金融服務(wù)實(shí)現(xiàn)特定客戶的多層次的綜合金融服務(wù)。

3.專項(xiàng)重大項(xiàng)目協(xié)同

如中國(guó)信達(dá)資產(chǎn)管理股份有限公司擬協(xié)助中國(guó)某橡膠公司收購(gòu)意大利的某輪胎公司項(xiàng)目中，總部負(fù)責(zé)客戶挖掘、統(tǒng)籌各子公司進(jìn)行可研、商業(yè)談判、監(jiān)督境內(nèi)外SPV設(shè)立及資金使用情況等;信達(dá)證券提供項(xiàng)目行業(yè)研究、標(biāo)的資產(chǎn)效益分析、盈利預(yù)測(cè)、估值分析等服務(wù);信風(fēng)投資對(duì)境內(nèi)外結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、搭建提供咨詢服務(wù);信達(dá)海外平臺(tái)承擔(dān)部分后續(xù)管理職能、落實(shí)境外SPV及賬戶的開立，審核以境外SPV為主體簽訂的各項(xiàng)協(xié)議，管理境外基金使用;南洋商業(yè)銀行負(fù)責(zé)資金的劃轉(zhuǎn)，保證?？顚Ｓ眉胺趴?。金融協(xié)同的優(yōu)勢(shì)在該項(xiàng)目中得到了充分體現(xiàn)，配合默契，做到無縫對(duì)接，通過整合調(diào)動(dòng)各方力量、協(xié)同協(xié)作，整體效應(yīng)凸顯。

四、政策建議

金融資產(chǎn)管理公司是經(jīng)國(guó)務(wù)院決定設(shè)立的管理和處置收購(gòu)國(guó)有銀行不良貸款的非銀行金融機(jī)構(gòu)，雖經(jīng)過改制轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌?chǎng)化經(jīng)營(yíng)，但不良資產(chǎn)收購(gòu)及處置、附重組、債轉(zhuǎn)股、問題機(jī)構(gòu)托管清算仍為公司核心主營(yíng)業(yè)務(wù)，并將繼續(xù)承擔(dān)化解銀行體系現(xiàn)存及潛在不良資產(chǎn)、防范金融系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)的角色，鑒于現(xiàn)今金融業(yè)務(wù)的復(fù)雜性，金融資產(chǎn)管理公司下屬如銀行、證券、保險(xiǎn)、信托、租賃等公司仍在發(fā)揮化解不良資產(chǎn)工具的作用，因此建議鼓勵(lì)金融資產(chǎn)管理公司，在圍繞主業(yè)的基礎(chǔ)上有限多元化發(fā)展。同時(shí)，應(yīng)加強(qiáng)對(duì)金融控股集團(tuán)監(jiān)管、加強(qiáng)金融機(jī)構(gòu)股東資格的準(zhǔn)入、解決隱形股東、股份代持、大股東濫用股東權(quán)利、干預(yù)經(jīng)營(yíng)、違規(guī)關(guān)聯(lián)交易等問題。

參考文獻(xiàn)：

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（作者單位：中國(guó)信達(dá)資產(chǎn)管理股份有限公司集團(tuán)管理部）