企業(yè)全面預(yù)算管理問題之我見

程娜娜

摘要：在經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展的今天，大部分企業(yè)已經(jīng)發(fā)展成一定的規(guī)模，而在這個(gè)過程中，全面預(yù)算管理和內(nèi)部控制的重要性已經(jīng)逐步顯現(xiàn)出來，許多企業(yè)也在學(xué)習(xí)西方國(guó)際企業(yè)全面預(yù)算管理機(jī)制的同時(shí)逐步摸索出適合我國(guó)國(guó)情的、符合自身企業(yè)特點(diǎn)的、能有效展開的預(yù)算管理機(jī)制，但實(shí)際上在這一探索道路中仍然暴露出諸多問題，本文通過在企業(yè)全面預(yù)算管理出現(xiàn)的問題現(xiàn)象，分析其內(nèi)部與外部因素，提出相應(yīng)優(yōu)化建議。

關(guān)鍵詞：企業(yè)；全面預(yù)算管理；問題；優(yōu)化建議

一、企業(yè)加強(qiáng)全面預(yù)算管理的意義

首先全面預(yù)算管理是在一定的企業(yè)戰(zhàn)略布局下，通過預(yù)算、資金等進(jìn)行企業(yè)在某段時(shí)間內(nèi)的資源配置和經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，因此它必定是連接企業(yè)未來戰(zhàn)略發(fā)展和現(xiàn)實(shí)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的重要橋梁，同時(shí)由于預(yù)算管理的核心內(nèi)容就是將管理結(jié)果與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成一致，前者的安排就會(huì)圍繞戰(zhàn)略布局而展開對(duì)各個(gè)部門的控制、分配、協(xié)調(diào)工作，實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。其次全面預(yù)算管理是資源優(yōu)化配置的最佳方式，對(duì)一個(gè)資本運(yùn)營(yíng)的企業(yè)而言，優(yōu)化資源配置和資本結(jié)構(gòu)十分重要，因?yàn)檫@是二者可以直接體現(xiàn)資源使用率，使用率則是影響企業(yè)運(yùn)行效率和績(jī)效的重要因素之一。最后是針對(duì)信息技術(shù)的發(fā)展，任何企業(yè)都無法脫離網(wǎng)絡(luò)和信息技術(shù)，而全面預(yù)算管理的特征之一就是數(shù)據(jù)信息化，在信息爆炸的今天，如何提取對(duì)企業(yè)有價(jià)值的數(shù)據(jù)進(jìn)行整合，如何通過云計(jì)算大數(shù)據(jù)來分析企業(yè)未來走向等等，這些都需要以信息技術(shù)為手段的預(yù)算管理進(jìn)行調(diào)控，因此加強(qiáng)全面預(yù)算管理還能夠加快企業(yè)信息技術(shù)化的腳步，有利于利用現(xiàn)代技術(shù)提前探測(cè)市場(chǎng)動(dòng)向，為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展打下基礎(chǔ)。

二、在預(yù)算管理建設(shè)的過程中出現(xiàn)的問題

（一）對(duì)預(yù)算管理認(rèn)識(shí)的偏差和重視程度不夠

至今仍有部分企業(yè)將預(yù)算管理簡(jiǎn)單地歸納為財(cái)務(wù)工作，相關(guān)工作人員也僅限于財(cái)會(huì)人員，而實(shí)際上預(yù)算管理是通過預(yù)算的方式進(jìn)行資金、資源、經(jīng)濟(jì)活動(dòng)、人事活動(dòng)的內(nèi)部管理模式，可以說它綜合了所有內(nèi)部的管理方面，最終以財(cái)務(wù)預(yù)算的形式進(jìn)行表現(xiàn)，因此在預(yù)算管理下的工作范圍是從上至下，涉及到的部門不僅僅是財(cái)務(wù)部門，還有人事、行政甚至是市場(chǎng)部門。其次在有些企業(yè)內(nèi)，即使已經(jīng)正確認(rèn)識(shí)了全面預(yù)算管理的理念，但對(duì)于其重視程度依然不夠，在執(zhí)行過程中出于以往的工作模式的習(xí)慣，將預(yù)算管理的工作過于形式化，并不能自發(fā)地展開預(yù)算管理。

（二）在預(yù)算管理執(zhí)行過程中難以實(shí)現(xiàn)全員參與

首先在預(yù)算編制過程中分為自上而下和自下而上兩種模式，前者是先從上層決策和戰(zhàn)略開始，將預(yù)算任務(wù)目標(biāo)下發(fā)至各個(gè)部門和預(yù)算負(fù)責(zé)人身上，結(jié)合自身部門實(shí)際情況進(jìn)行反饋上傳，有預(yù)算人員進(jìn)行整合調(diào)整；后者是先根據(jù)基層部門的歷史工作情況自主進(jìn)行預(yù)算目標(biāo)的設(shè)定，進(jìn)行整合后上交至管理層進(jìn)行決策調(diào)整。因此無論是哪種模式都需要企業(yè)上下的全員參與，而實(shí)際上的企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)狀則往往是偏向自上而下，也就是先手戰(zhàn)略和預(yù)算目標(biāo)的制定，但其后的預(yù)算執(zhí)行過程則參與度不高，一方面是員工本身沒有全員參與的意識(shí)，另一方面是在預(yù)算管理制度上對(duì)于這個(gè)問題沒有剛性要求，導(dǎo)致在預(yù)算編制上就出現(xiàn)問題，進(jìn)而影響后期的管理工作。

（三）溝通不足導(dǎo)致部門預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)銜接不足

如上述提到的兩種預(yù)算管理模式，都需要上下結(jié)合溝通，無論是在預(yù)算編制過程還是在執(zhí)行過程中，由于涉及的部門較多，有時(shí)一個(gè)預(yù)算目標(biāo)需要多個(gè)部門合作實(shí)現(xiàn)，因此部門之間的溝通顯得尤為重要。其中財(cái)務(wù)部門起著輔助溝通調(diào)節(jié)的作用，但許多其他部門卻認(rèn)為這是財(cái)務(wù)部門的主要職責(zé)，往往是被動(dòng)地將所需數(shù)據(jù)信息上交后便不再關(guān)注，更有甚者會(huì)將其形式化所匯報(bào)的數(shù)據(jù)信息真實(shí)度不夠，或者將這項(xiàng)工作一拖再拖等，這都會(huì)嚴(yán)重影響財(cái)務(wù)的預(yù)算流程，同時(shí)也嚴(yán)重影響各個(gè)預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，最終導(dǎo)致預(yù)算管理的目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相差較大，難以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值。

（四）預(yù)算考核制度的不足

預(yù)算編制的核心是圍繞著企業(yè)總預(yù)算和總戰(zhàn)略展開的，分解下發(fā)至各個(gè)部門后形成的各個(gè)單體預(yù)算目標(biāo)，目前許多企業(yè)都因?yàn)椴荒軐?shí)現(xiàn)全程監(jiān)控和考核，導(dǎo)致缺乏整體的規(guī)劃掌控。而預(yù)算考核制度在全程監(jiān)控中起著重要作用，大部分企業(yè)的預(yù)算考核制度中一方面是在考核指標(biāo)上的不足，另一方面是在激勵(lì)機(jī)制上的不足。許多考核機(jī)制中的考核指標(biāo)都存在著單一且指向性不明的問題，在考核指標(biāo)上無論企業(yè)的規(guī)模大小，都應(yīng)該遵守清晰明了的與在你這，指標(biāo)宜簡(jiǎn)單并非單一，但實(shí)際上許多企業(yè)要么容易將指標(biāo)單一化，僅僅將成本收入盈虧等作為指標(biāo)，要么容易復(fù)雜化導(dǎo)致指向性不明，對(duì)于被考核的部門而言考核反而成為負(fù)擔(dān)，其次得出的考核結(jié)果也難以進(jìn)行分析。在激勵(lì)機(jī)制方面，許多企業(yè)無法保證獎(jiǎng)懲考核的公平客觀性是其存在的最大問題。

三、針對(duì)企業(yè)全面預(yù)算管理的優(yōu)化建議

（一）加強(qiáng)對(duì)于全面預(yù)算管理的科學(xué)認(rèn)識(shí)和培訓(xùn)

首先將全面預(yù)算管理的正確理念滲透至企業(yè)上下甚至是企業(yè)文化中，可以通過普通的宣傳方式，或者通過現(xiàn)代的網(wǎng)絡(luò)宣傳，舉辦各種活動(dòng)進(jìn)行宣傳，才能為建設(shè)全面預(yù)算制度營(yíng)造全員參與的環(huán)境。其次是從上層管理人員做起，嚴(yán)格遵守編制的預(yù)算制度，起到模范和帶頭的作用。再者較為直接的手段就是進(jìn)行預(yù)算管理培訓(xùn)，加強(qiáng)對(duì)上崗員工的理論培訓(xùn)，先從理論上科學(xué)認(rèn)識(shí)全面預(yù)算管理，再?gòu)膶?shí)際出發(fā)對(duì)每個(gè)環(huán)節(jié)的預(yù)算執(zhí)行內(nèi)容進(jìn)行理解，才能提高員工的專業(yè)素質(zhì)，在實(shí)際運(yùn)行過程中自發(fā)地遵守預(yù)算管理制度，自發(fā)完成預(yù)算目標(biāo)。最后是從長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮，企業(yè)應(yīng)該從員工中挑選榜樣和典型人物，利用其親民性以身推廣自身經(jīng)歷和方法，對(duì)帶頭參與預(yù)算管理起到積極作用，推動(dòng)企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制的發(fā)展。

（二）完善全員參與的預(yù)算管理制度

為了實(shí)現(xiàn)全員參與應(yīng)該從兩方面出發(fā)，一是完善制度的剛性要求，在制定了企業(yè)的戰(zhàn)略和未來方向后，將其結(jié)合至管理制度，在編制時(shí)針對(duì)以總預(yù)算為核心的其余分解性預(yù)算目標(biāo)，制定出嚴(yán)格的規(guī)范和條例，使其在員工的意識(shí)內(nèi)是一種必須遵守的剛性要求。另一方面則是更為重要的執(zhí)行過程，落實(shí)到部門個(gè)人，在部門之間形成良好的氛圍，讓全體員工樹立起參與到預(yù)算管理的理念，并以此為手段，實(shí)現(xiàn)預(yù)算的全面掌控，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)化、人本化、戰(zhàn)略化的內(nèi)部控制模式，同時(shí)反過來，在形成預(yù)算模式后，也有利于帶動(dòng)全體員工自發(fā)或被動(dòng)地參與預(yù)算管理，從此形成良性循環(huán)，提升企業(yè)的績(jī)效和盈利。

（三）推進(jìn)企業(yè)財(cái)務(wù)和其余業(yè)務(wù)部門的聯(lián)系，加快信息化建設(shè)

保持預(yù)算目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)一致的最有效途徑就是增強(qiáng)各個(gè)部門的溝通和協(xié)作，這其中財(cái)務(wù)部門起到粘合劑的作用，因此只有加強(qiáng)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)一體化的建設(shè)才能將其作用最大化，由于預(yù)算管理模式的特點(diǎn)，建立從上至下和橫向的溝通是最為貼切全面預(yù)算的方式，前者需要管理階層人員起帶頭作用，可以通過信息化的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)進(jìn)行向下的溝通，后者則需要財(cái)務(wù)部門與各業(yè)務(wù)部門的雙向合作，尤其是面向業(yè)務(wù)方向，應(yīng)該提高其它部門的意識(shí)和素質(zhì)，主動(dòng)進(jìn)行溝通，才能便于財(cái)務(wù)人員進(jìn)行協(xié)調(diào)，保證預(yù)算流程的順利進(jìn)行。同時(shí)這種上下雙向的合作需要一定的信息技術(shù)作為技術(shù)支持，更有利于建設(shè)企業(yè)內(nèi)部的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，加快企業(yè)信息化建設(shè)的步伐。

（四）完善預(yù)算考核制度

完善預(yù)算考核制度首先應(yīng)該完善評(píng)價(jià)體系，從整體上說應(yīng)該建立其全面的、客觀的、系統(tǒng)的評(píng)價(jià)體系，才能為員工的績(jī)效考核提供制度上的客觀公平保證，也能提高評(píng)價(jià)工作的效率，從具體上來說，應(yīng)當(dāng)全面結(jié)合自身企業(yè)的特點(diǎn)設(shè)置合理科學(xué)的考核指標(biāo)，甚至可以具體至不同的部門崗位，結(jié)合該部門的預(yù)算目標(biāo)和部門的工作性質(zhì)進(jìn)行指標(biāo)的設(shè)置。其次在獎(jiǎng)懲和激勵(lì)機(jī)制方面，也應(yīng)該結(jié)合考慮不同部門的情況，建立起有效的公正的激勵(lì)制度，在最大程度上調(diào)動(dòng)員工的積極性，同時(shí)考慮到短期和長(zhǎng)期兩種不同的激勵(lì)方式，滿足不同情況員工的獎(jiǎng)懲，才能統(tǒng)一考核和激勵(lì)制度，實(shí)現(xiàn)對(duì)預(yù)算管理的全程監(jiān)控掌控，保證預(yù)算目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的統(tǒng)一，發(fā)揮全面預(yù)算管理在企業(yè)的最大效益。

參考文獻(xiàn)：

[1]包麗娜.淺析中小企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題及對(duì)策[J].中國(guó)集體經(jīng)濟(jì)，2016（6）：31-33.

[2]王芬.BS集團(tuán)全面預(yù)算管理案例研究[D].中南大學(xué)出版社，2006：1-14.

（作者單位：深圳日海通訊技術(shù)股份有限公司）