從深層次上推進(jìn)煤炭企業(yè)全面轉(zhuǎn)型升級(jí)

文/梁高峰 刁興建

轉(zhuǎn)型升級(jí)，是企業(yè)在新常態(tài)下不得不為的必由之路。以山東能源淄礦集團(tuán)為例，轉(zhuǎn)型升級(jí)的戰(zhàn)略已經(jīng)確定，方向也已經(jīng)明確，但是要實(shí)現(xiàn)真正轉(zhuǎn)型，在路徑上還需要更多的探索與實(shí)踐。淄礦集團(tuán)要完成轉(zhuǎn)型升級(jí)，需實(shí)現(xiàn)五個(gè)方面的突破。

一、加快思維觀念轉(zhuǎn)型升級(jí)，破除企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的路徑依賴

觀念決定思路，思維方式的轉(zhuǎn)變是企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的前提。因此，當(dāng)前首要的是加快思維觀念的轉(zhuǎn)型升級(jí)，建立起適應(yīng)新形勢(shì)、新任務(wù)、新常態(tài)的思維方式，以擺脫在轉(zhuǎn)型升級(jí)上的路徑依賴。

一是牢牢把握體制機(jī)制創(chuàng)新這個(gè)主要著力點(diǎn)。企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)“根本途徑是深化改革”，要通過(guò)改革體制機(jī)制，激活資源要素潛力，解放和發(fā)展生產(chǎn)力，改造提升傳統(tǒng)動(dòng)能，培育壯大新動(dòng)能。

二是牢牢把握市場(chǎng)導(dǎo)向這個(gè)關(guān)鍵切入點(diǎn)。要充分發(fā)揮市場(chǎng)在資源配置中的決定性作用，在轉(zhuǎn)型升級(jí)的方向和路徑上，必須讓市場(chǎng)引導(dǎo)結(jié)構(gòu)調(diào)整、轉(zhuǎn)型升級(jí)，有市場(chǎng)需求的就干，沒(méi)有市場(chǎng)需求的就堅(jiān)決不干。

三是牢牢把握提高效益這個(gè)根本著眼點(diǎn)。在轉(zhuǎn)型升級(jí)的過(guò)程中，必須從提高產(chǎn)品的供給質(zhì)量入手，堅(jiān)持“質(zhì)量興企”戰(zhàn)略，提升企業(yè)的全要素生產(chǎn)率，提高企業(yè)的整體效益，不斷擴(kuò)大企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

四是牢牢把握綠色發(fā)展這個(gè)重要關(guān)切點(diǎn)?！熬G色”不僅是新的發(fā)展理念，也是全社會(huì)關(guān)注的重點(diǎn)，更是企業(yè)的生死“命門”。在轉(zhuǎn)型升級(jí)的過(guò)程中，必須堅(jiān)持“綠水青山就是金山銀山”理念，致力于生產(chǎn)環(huán)保、節(jié)能型產(chǎn)品，特別是在礦井轉(zhuǎn)型過(guò)程中，要把轉(zhuǎn)型與塌陷區(qū)、矸石山、礦井水排放等環(huán)境治理結(jié)合起來(lái)，建立資源節(jié)約型、環(huán)境友好型企業(yè)。

五是牢牢把握維護(hù)職工利益這個(gè)基本立足點(diǎn)。企業(yè)轉(zhuǎn)型成功不成功，不僅要看產(chǎn)業(yè)體系是否優(yōu)化、效益是否提高，也要看職工是否得到合理安置、收入是否得到維持，也就是處理好“人員安置與效益轉(zhuǎn)型”的關(guān)系，這也是檢驗(yàn)轉(zhuǎn)型成效的重要尺度。

二、突出產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，建立獨(dú)具優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)業(yè)體系

當(dāng)前，淄礦集團(tuán)轉(zhuǎn)型發(fā)展最為緊迫的課題是產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)。在轉(zhuǎn)型產(chǎn)業(yè)的發(fā)展路徑選擇上，應(yīng)從以下幾個(gè)方面思考。

一是固長(zhǎng)板與接短板相結(jié)合，以發(fā)揮長(zhǎng)板優(yōu)勢(shì)為主。企業(yè)應(yīng)正確處理好“固長(zhǎng)板與接短板”的關(guān)系，既要積極發(fā)展新型產(chǎn)業(yè)，擺脫資源依賴的發(fā)展模式，更要注重發(fā)揮自己的長(zhǎng)板優(yōu)勢(shì)，在自己比較優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域“長(zhǎng)袖善舞”。作為淄礦集團(tuán)，自身長(zhǎng)板就是煤炭，必須堅(jiān)定不移地發(fā)展煤炭產(chǎn)業(yè)和與煤炭產(chǎn)業(yè)相關(guān)聯(lián)、有共性、可拓展的產(chǎn)業(yè)，這應(yīng)該是集團(tuán)公司始終堅(jiān)持的不變方針。區(qū)域長(zhǎng)板方面，可以根據(jù)濟(jì)北各礦毗鄰城區(qū)服務(wù)業(yè)、電子信息業(yè)發(fā)達(dá)的實(shí)際發(fā)展相關(guān)產(chǎn)業(yè)；根據(jù)新升公司區(qū)域地處省城，信息、科技、人才資源集中的實(shí)際，加快新材料及現(xiàn)代服務(wù)業(yè)；淄博總部區(qū)域工業(yè)發(fā)達(dá)但能源自足率低，又是國(guó)家首批老工業(yè)城市和資源型城市產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)示范區(qū)，未來(lái)具有在產(chǎn)業(yè)政策、創(chuàng)新政策、投資政策、金融政策、土地政策等方面獲得大力支持的優(yōu)勢(shì)，可以發(fā)展煤炭物流產(chǎn)業(yè)、新材料、電子商務(wù)等新興產(chǎn)業(yè)，提升建材、裝備制造等傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)，特別是探索加快發(fā)展特色產(chǎn)業(yè)園區(qū)和產(chǎn)業(yè)集群。

二是競(jìng)爭(zhēng)博弈與競(jìng)合博弈相結(jié)合，以競(jìng)合博弈為主。博弈論認(rèn)為，競(jìng)合博弈的邊際收益是競(jìng)爭(zhēng)博弈邊際收益的4倍。因此，在轉(zhuǎn)型升級(jí)的過(guò)程中，要更多采用競(jìng)合博弈的方式。在現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)上，主要采用與同業(yè)形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，打造相對(duì)的“市場(chǎng)壟斷”能力。如，東華水泥公司牽頭區(qū)域企業(yè)成立聯(lián)合水泥管理公司，就是打造區(qū)域“壟斷”地位的重要舉措；與上下游形成價(jià)值鏈條，實(shí)現(xiàn)利益共享等。在新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展上，可以采用聯(lián)合重組、合資合作等形式，實(shí)現(xiàn)共同發(fā)展。

三是做板塊與做產(chǎn)業(yè)鏈相結(jié)合，以做全產(chǎn)業(yè)鏈為主。分析淄礦集團(tuán)相關(guān)產(chǎn)業(yè)，之所以發(fā)展緩慢，一個(gè)很重要的原因是注重做板塊，忽視做鏈條，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一，沒(méi)有或很少在全產(chǎn)業(yè)鏈上下功夫，容易形成既受制于上游又受制于下游的局面。因此，必須高度重視產(chǎn)業(yè)鏈建設(shè)，在有可能的前提下，盡量形成全產(chǎn)業(yè)鏈。

四是發(fā)展新產(chǎn)業(yè)與做強(qiáng)現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)相結(jié)合，現(xiàn)階段以做強(qiáng)現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)為主。淄礦集團(tuán)現(xiàn)有轉(zhuǎn)型產(chǎn)業(yè)要把規(guī)模發(fā)展放在首要位置，如煤炭洗選、工程塑料、阻燃劑、藍(lán)寶石、磁動(dòng)風(fēng)電設(shè)備制造等產(chǎn)業(yè)，按照“打造小產(chǎn)業(yè)巨人”的思路，實(shí)施重點(diǎn)培植，優(yōu)先支持他們通過(guò)兼并重組、股權(quán)置換、受托經(jīng)營(yíng)等多種方式，著力打造成行業(yè)或區(qū)域龍頭企業(yè)，增強(qiáng)在行業(yè)中的影響力。

三、強(qiáng)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級(jí)，提高現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的升級(jí)換代水平

產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型升級(jí)才是產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的最終目標(biāo)，只有產(chǎn)品轉(zhuǎn)型升級(jí)了，企業(yè)才能轉(zhuǎn)型升級(jí)。在當(dāng)前供給側(cè)改革的大形勢(shì)下，在供大于求的總體環(huán)境下，淄礦集團(tuán)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的轉(zhuǎn)型升級(jí)要堅(jiān)持“三個(gè)依據(jù)”“三條路徑”。

“三個(gè)依據(jù)”：一是以國(guó)家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整政策為依據(jù)。在確定產(chǎn)品結(jié)構(gòu)時(shí)，必須首先考慮國(guó)家鼓勵(lì)發(fā)展的產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品，這樣的產(chǎn)品生命力才長(zhǎng)久。二是以區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)劃為依據(jù)。產(chǎn)品是有指向性的，只有符合生產(chǎn)地的發(fā)展規(guī)劃，產(chǎn)品才能“出生”；只有符合流入地的發(fā)展規(guī)劃，產(chǎn)品才能“落地”。三是以社會(huì)發(fā)展的趨勢(shì)為依據(jù)。沒(méi)有需求就沒(méi)有產(chǎn)品，只有符合需求的產(chǎn)品才有市場(chǎng)；只有把握社會(huì)發(fā)展趨勢(shì)去調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，產(chǎn)品才有競(jìng)爭(zhēng)力。

“三條路徑”：一是堅(jiān)持質(zhì)量意識(shí)，做“精品”。在當(dāng)前市場(chǎng)完全飽和的時(shí)代，質(zhì)量是產(chǎn)品的生命，也是企業(yè)的生命，“精品化、小眾化、定制化”是所有產(chǎn)品未來(lái)發(fā)展的趨勢(shì)。二是堅(jiān)持環(huán)保意識(shí)，做“綠品”。必須高度重視環(huán)保意識(shí)，把低排放甚至近零排放作為目標(biāo)，生產(chǎn)精致化、環(huán)保型的煤炭產(chǎn)品。同時(shí)，要加快清潔煤炭和風(fēng)電等環(huán)保型產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。三是堅(jiān)持品牌意識(shí)，做“名品”。當(dāng)前淄礦集團(tuán)應(yīng)有針對(duì)性地塑造品牌、傳播品牌、利用品牌，形成有一定影響力的品牌產(chǎn)品，使之成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重要組成部分。

四、致力組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級(jí)，做實(shí)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的制度基礎(chǔ)

組織結(jié)構(gòu)是轉(zhuǎn)型升級(jí)的重要基礎(chǔ)，只有組織結(jié)構(gòu)的同步轉(zhuǎn)型升級(jí)，企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)才能真正到位。

一是治理結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級(jí)。轉(zhuǎn)型是集團(tuán)公司與基層單位兩級(jí)共同的責(zé)任，需要發(fā)揮上下兩級(jí)的積極性。因此，要建立完善的母子公司體制，明確兩級(jí)的權(quán)責(zé)邊界，形成完善的公司法人治理結(jié)構(gòu)。改變現(xiàn)有行政管理關(guān)系，真正建立起二級(jí)單位董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層等決策、監(jiān)督、執(zhí)行機(jī)構(gòu)，且放權(quán)到位、權(quán)責(zé)明確，使二級(jí)單位真正成為轉(zhuǎn)型發(fā)展的責(zé)任主體，進(jìn)而成為再投資主體和國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)管主體，集團(tuán)公司只負(fù)責(zé)規(guī)劃、監(jiān)督、考核和重要資產(chǎn)重組和重大投資，充分調(diào)動(dòng)其基層單位轉(zhuǎn)型升級(jí)的積極性。

二是產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級(jí)。不涉及產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)變就不會(huì)有真正的企業(yè)轉(zhuǎn)型，因此，在轉(zhuǎn)型升級(jí)的過(guò)程中，要按照集團(tuán)公司《關(guān)于深化企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》，認(rèn)真落實(shí)好“增量必混”的產(chǎn)權(quán)改革原則，堅(jiān)決不搞純而又純的單一國(guó)有體制。要推進(jìn)混合制改革，積極引進(jìn)戰(zhàn)略投資者和合作伙伴，特別是優(yōu)先引進(jìn)能夠扶持企業(yè)成長(zhǎng)的天使基金、成長(zhǎng)基金、風(fēng)險(xiǎn)基金等戰(zhàn)略投資者，優(yōu)先引進(jìn)能夠形成產(chǎn)業(yè)鏈和價(jià)值鏈的上下游產(chǎn)業(yè)合作者，優(yōu)先引進(jìn)掌握專業(yè)核心技術(shù)、管理技能的要素投入者，在股權(quán)機(jī)構(gòu)的設(shè)置上，可以不追求絕對(duì)控股。在此基礎(chǔ)上，實(shí)行骨干員工持股計(jì)劃，逐步形成資本、技術(shù)、管理、勞動(dòng)等各要素密集結(jié)合的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，建立起與企業(yè)共存共榮的利益共同體，以產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)優(yōu)化促進(jìn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整。

三是人力資源結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級(jí)。一方面，要利用轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)、高校深造、延長(zhǎng)職務(wù)鏈條等渠道加快相關(guān)專業(yè)人才的培養(yǎng)，繼續(xù)深化人事制度改革，在管理、技術(shù)、技能人才三個(gè)通道的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步打破壁壘，利用國(guó)家職稱制度改革的機(jī)遇，探索實(shí)施以實(shí)績(jī)、實(shí)用為標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)部人才管理體系，充分調(diào)動(dòng)各類創(chuàng)新人員的積極性；另一方面，要以創(chuàng)新成果有償轉(zhuǎn)讓、技術(shù)入股、效益分成等形式，引進(jìn)專業(yè)技術(shù)、管理、營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，切實(shí)改變企業(yè)人才隊(duì)伍結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)以“人”興業(yè)。

五、推動(dòng)發(fā)展機(jī)制轉(zhuǎn)型升級(jí)，培育企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的新動(dòng)能

當(dāng)前，傳統(tǒng)的發(fā)展機(jī)制已經(jīng)不能適應(yīng)轉(zhuǎn)型升級(jí)的需要，必須堅(jiān)決從要素投入的路徑依賴中走出來(lái)，著力培育促進(jìn)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的新動(dòng)能。

一是改進(jìn)發(fā)展模式。除去有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的項(xiàng)目外，堅(jiān)決不再走自建自營(yíng)的路子，要更多地運(yùn)用兼并重組、合資合作、股權(quán)互換等方式，從一開始就要占領(lǐng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的制高點(diǎn)。要以現(xiàn)有轉(zhuǎn)型公司為平臺(tái)，以產(chǎn)權(quán)為紐帶，由集團(tuán)公司主導(dǎo)，綜合分析各礦的實(shí)際，科學(xué)合理地設(shè)計(jì)產(chǎn)業(yè)布局，集中資源優(yōu)勢(shì)發(fā)展優(yōu)勢(shì)項(xiàng)目，以提高濟(jì)北礦區(qū)轉(zhuǎn)型發(fā)展的速度和質(zhì)量。

二是推進(jìn)全面創(chuàng)新。要正確處理好技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和制度創(chuàng)新的關(guān)系，堅(jiān)持以技術(shù)創(chuàng)新為核心，以管理創(chuàng)新為基礎(chǔ)，以制度創(chuàng)新為保障，尤其是解決好技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新“兩張皮、不兼容”的問(wèn)題，構(gòu)建面向企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的全面創(chuàng)新體系。在技術(shù)創(chuàng)新上，不僅要注重解決生產(chǎn)過(guò)程中的技術(shù)問(wèn)題，更重要的是注重技術(shù)創(chuàng)新成果的轉(zhuǎn)化應(yīng)用，特別是對(duì)能夠轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力的創(chuàng)新成果，要大力支持、傾心培養(yǎng)。在管理創(chuàng)新上，主要是大力推進(jìn)組織、流程再造，實(shí)現(xiàn)與技術(shù)創(chuàng)新的融合，確保技術(shù)創(chuàng)新的落地，將技術(shù)創(chuàng)新的效應(yīng)最大限度地發(fā)揮出來(lái)。在制度創(chuàng)新上，要進(jìn)一步實(shí)施制度的 “廢、改、立、修”，把各種積極因素從不適宜的制度約束中解放出來(lái)，促進(jìn)各要素在轉(zhuǎn)型升級(jí)過(guò)程中的活力迸發(fā)。

三是完善激勵(lì)約束機(jī)制。在激勵(lì)機(jī)制上，在現(xiàn)有政策許可的范圍內(nèi)，要與發(fā)展混合所有制相結(jié)合，積極探索效益分成、股權(quán)激勵(lì)、要素分配等新的激勵(lì)措施。改革現(xiàn)有的績(jī)效考核方法，由年度考核逐步轉(zhuǎn)變?yōu)槿纹诳己?，鼓?lì)管理企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者想長(zhǎng)遠(yuǎn)、打長(zhǎng)譜。在約束機(jī)制上，尤其是要建立容錯(cuò)機(jī)制，因?yàn)檗D(zhuǎn)型升級(jí)是一項(xiàng)復(fù)雜的工程，沒(méi)有一個(gè)保護(hù)改革者、探索者、干事者積極性的容錯(cuò)機(jī)制，就沒(méi)有人敢冒風(fēng)險(xiǎn)、敢闖敢試，而按部就班、墨守成規(guī)是不可能完成轉(zhuǎn)型升級(jí)這項(xiàng)大工程的。容錯(cuò)就是鼓勵(lì)創(chuàng)新、鼓勵(lì)探索、鼓勵(lì)干事，因此建立容錯(cuò)機(jī)制，是當(dāng)前完善激勵(lì)約束機(jī)制的首要任務(wù)。