淺議工程項(xiàng)目施工進(jìn)度管理

董永良

摘 要：工程項(xiàng)目能否在預(yù)定的時間內(nèi)交付使用，直接關(guān)系到項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)和社會效益的發(fā)揮。進(jìn)度控制的目標(biāo)與質(zhì)量控制、投資控制的目標(biāo)既是對立的，也是統(tǒng)一的。一般說來，進(jìn)度拖延就要增加投資，工期提前就會提高投資效益；進(jìn)度提前可能影響質(zhì)量，而質(zhì)量管控嚴(yán)格就可能影響進(jìn)度，但如果質(zhì)量控制嚴(yán)格而避免了返工，又會加快進(jìn)度。因此合理安排進(jìn)度、控制施工進(jìn)度是非常必要的。

關(guān)鍵詞：進(jìn)度；質(zhì)量；投資控制

在建設(shè)施工項(xiàng)目管理中，最重要的管理內(nèi)容是工程建設(shè)項(xiàng)目的施工質(zhì)量、進(jìn)度與投資控制。對于工程施工質(zhì)量，歷來受到各責(zé)任方的高度重視，尤其在改革開放的今天，國家設(shè)立了注冊監(jiān)理工程師制度，推出了工程的旁站監(jiān)理以及質(zhì)量責(zé)任終身制，重點(diǎn)抓施工質(zhì)量；對于投資控制，在投資管理體制改革以后，由于業(yè)主責(zé)任制的實(shí)施，業(yè)主對投資的重視也到達(dá)了一個新的高度，國家因而也設(shè)立了注冊造價工程師制度；對于施工進(jìn)度的管理似乎有些忽視。然而，建設(shè)項(xiàng)目的進(jìn)度管理，是施工管理中不可或缺的重要一環(huán)，有著特殊的重要地位與作用。工程項(xiàng)目能否在預(yù)定的時間內(nèi)交付使用，直接關(guān)系到項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)和社會效益的發(fā)揮。本文擬從現(xiàn)場施工管理的角度，闡述施工進(jìn)度管理在項(xiàng)目管理中的作用，以及如何做好施工進(jìn)度管理的一些具體做法。

一、施工進(jìn)度管理的地位與作用

工程項(xiàng)目能否在預(yù)定的時間內(nèi)交付使用，直接關(guān)系到項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益的發(fā)揮。比如某省火電建設(shè)項(xiàng)目，計(jì)劃工期是兩年，而實(shí)際建設(shè)工期是三年多，首先是由于建設(shè)工期的拖長，施工管理費(fèi)用大幅增加；第二，延期投產(chǎn)帶來的利息損失；第三，也是最大的損失，是投資機(jī)會的損失，延期投產(chǎn)造成了巨大的損失。原計(jì)劃投資250000萬元，最后結(jié)算投資300000萬元。這樣，一個原本效益良好的電站，從建成開始就背上了沉重的債務(wù)負(fù)擔(dān)。

進(jìn)度控制的目標(biāo)與質(zhì)量控制、投資控制的目標(biāo)是對立統(tǒng)一的結(jié)合體。一般說來，加快進(jìn)度就意味著增加投資，但工期提前也會提高投資效益；進(jìn)度過快可能會影響工程質(zhì)量，而質(zhì)量控制嚴(yán)格也可能影響工程建設(shè)進(jìn)度；但如果質(zhì)量控制嚴(yán)格而避免了返工，又會加快進(jìn)度。進(jìn)度、質(zhì)量與投資三個目標(biāo)是一個系統(tǒng)的管理目標(biāo)，工程管理就是要解決好三者的矛盾，既要工程建設(shè)進(jìn)度快，又要投資省、質(zhì)量好。

二、影響工程進(jìn)度的因素分析

建設(shè)項(xiàng)目由于周期長、涉及單位多、受環(huán)境影響大等特點(diǎn)，所以影響進(jìn)度的因素很多。對于工程進(jìn)度的影響因素，一般認(rèn)為有人為因素、技術(shù)因素、材料和設(shè)備因素、機(jī)具因素、地基因素、資金因素、氣候因素、環(huán)境因素等等。

2.1 人的因素

國內(nèi)外的專家認(rèn)為，人的因素是影響工程建設(shè)項(xiàng)目進(jìn)度最主要的干擾因素，常見的有以下幾種情況：

（1）對項(xiàng)目的本身特點(diǎn)與項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)的條件認(rèn)識不清。例如過低地估計(jì)了項(xiàng)目的技術(shù)困難，沒有考慮到設(shè)計(jì)與施工中遇到的問題，需要開展科研與試驗(yàn)，這既需要資金也需要時間；低估了多個單位參加工程建設(shè)的工作不協(xié)調(diào)；沒有事先搞清楚建設(shè)條件，不清楚與項(xiàng)目有關(guān)的交通、供水、供電問題；對于施工物資的供應(yīng)安排不清楚。

（2）項(xiàng)目各方參加人員的工作失誤。如設(shè)計(jì)人員工作拖拉，建設(shè)業(yè)主不能及時決策；總包施工單位對分包單位的選擇失誤；建委、質(zhì)檢站拖延了審批時間。

（3）不可預(yù)見的事情發(fā)生。如戰(zhàn)爭、騷亂、地震、洪水、工程事故、企業(yè)倒閉等天災(zāi)人禍的發(fā)生。

2.2 資源因素

項(xiàng)目實(shí)施過程中，需要配置大量的資源，如果不能對各類資源進(jìn)行有效整合，使人盡其用、物盡所能，就不能保證進(jìn)度得到控制。所謂資源也就是人、財、物三方面，人力資源配置不足或不平衡，必然影響到項(xiàng)目的施工進(jìn)度。材料供應(yīng)不能滿足需要，如周轉(zhuǎn)材料不足，原本可以同時進(jìn)行的工序被分段實(shí)施；當(dāng)?shù)夭牧腺Y源缺乏或運(yùn)輸條件較差，導(dǎo)致材料采購困難；供應(yīng)商不能及時供貨或因質(zhì)量問題返工誤期，都會導(dǎo)致工程延期。項(xiàng)目資金不足，也會嚴(yán)重影響項(xiàng)目的施工進(jìn)度。

2.3 技術(shù)因素

技術(shù)因素對項(xiàng)目實(shí)施階段的進(jìn)度影響主要表現(xiàn)在：施工組織準(zhǔn)備不充分，策劃不細(xì)致，出現(xiàn)問題缺少應(yīng)對之策；對設(shè)計(jì)圖紙不熟悉，施工中應(yīng)與設(shè)計(jì)方協(xié)調(diào)的問題沒有提前溝通協(xié)調(diào)；低估了某些關(guān)鍵工序的施工難度，未能詳細(xì)考慮，采用恰當(dāng)?shù)氖┕し桨?；運(yùn)用的新材料、新技術(shù)、新工藝尚未成熟，貿(mào)然采用導(dǎo)致工期失控；對規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)、工藝、方法等不熟悉，難以統(tǒng)籌全局等。

三、項(xiàng)目進(jìn)度管理需要做好的幾項(xiàng)工作

要搞好項(xiàng)目的進(jìn)度管理，需要重點(diǎn)解決以下問題：

1.建立項(xiàng)目管理的模式與組織架構(gòu)。一個成功的項(xiàng)目，必然有一個成功的管理團(tuán)隊(duì)，一套規(guī)范的工作模式、操作程序、業(yè)務(wù)制度，一流的管理目標(biāo)和企業(yè)文化。

2.建立一個嚴(yán)密的合同網(wǎng)絡(luò)體系。一個較大的工程，是由很多的建設(shè)者參加的，這就需要有一個嚴(yán)密的合同體系，調(diào)動大家的積極性，從而避免相互的拆臺、扯皮。

3.制定一個切實(shí)可行的三級工程計(jì)劃。這一計(jì)劃不僅要包含施工單位的工作，更重要的是要包含業(yè)主的工作、設(shè)計(jì)單位的工作、監(jiān)理單位的工作，以及充分考慮與施工密切相關(guān)的政府部門的工作的影響。

4.設(shè)計(jì)單位的確定及設(shè)計(jì)合同的簽訂，以及設(shè)計(jì)質(zhì)量、速度的檢查、評審。設(shè)計(jì)的工作質(zhì)量決定了項(xiàng)目施工能否順利實(shí)施。

5.施工單位的招標(biāo)、評標(biāo)及施工合同的簽訂，包含總包、分包單位的選擇，材料、設(shè)備的供貨合同的簽訂。

6.工程前期政府手續(xù)的辦理以及市政配套工程的安排。與政府機(jī)關(guān)的充分溝通與良好關(guān)系，是項(xiàng)目成功的保證。

四、建立三級計(jì)劃進(jìn)度管理體系

1.三級計(jì)劃進(jìn)度管理體系的人員架構(gòu)

所有相關(guān)單位，包括業(yè)主、設(shè)計(jì)、監(jiān)理、施工各級承包單位，必須設(shè)立明確的進(jìn)度管理架構(gòu)，設(shè)置專職計(jì)劃員，計(jì)劃員需具備一定安排生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)，了解圖紙、施工組織設(shè)計(jì)、方案等技術(shù)文件，能對施工進(jìn)度動向提前做出預(yù)測。

2.三級計(jì)劃進(jìn)度管理體系的貫徹途徑

2.1 完善例會制度

（1）每周至少召開一次均有各單位相關(guān)負(fù)責(zé)人參加的生產(chǎn)調(diào)度例會；

（2）各施工單位每周召開至少一次本單位的生產(chǎn)調(diào)度例會；

（3）必要時召開有關(guān)進(jìn)度問題的專題會議。

2.2 建立溝通渠道

（1）各單位生產(chǎn)負(fù)責(zé)人工作時間必須在崗，如臨時外出須通知其他相關(guān)成員，并做出相應(yīng)安排；必須做到能隨時取得聯(lián)系；

（2）各單位相互通告進(jìn)度管理體系架構(gòu)，建立本工程進(jìn)度管理體系成員的聯(lián)系總表；

（3）各相關(guān)單位之間，需建立縱向、橫向聯(lián)系。各級生產(chǎn)負(fù)責(zé)人、計(jì)劃員之間，應(yīng)及時進(jìn)行指導(dǎo)、反饋、預(yù)警、建議等工作交流；

3.三級計(jì)劃進(jìn)度管理體系的工作流程

3.1 一級計(jì)劃——總控制進(jìn)度計(jì)劃

（1）此計(jì)劃為項(xiàng)目指出最終進(jìn)度目標(biāo)，為各主要分部、分項(xiàng)工程均指出明確的開工、完工時間，并能反映各分部、分項(xiàng)工程相互間的邏輯制約關(guān)系，以及各分部、分項(xiàng)工程中的關(guān)鍵路線；

（2）總控計(jì)劃中各分部、分項(xiàng)工程的工期制訂，原則上一是要滿足現(xiàn)場施工的實(shí)際需要；二是要符合各項(xiàng)已簽合同的工期規(guī)定；

（3）甲方牽頭制訂總控進(jìn)度計(jì)劃，各專業(yè)負(fù)責(zé)人和總包、分包共同參與意見，經(jīng)認(rèn)真研究后確定；

（4）總控計(jì)劃一經(jīng)確定，便成為項(xiàng)目施工的綱領(lǐng)性文件，各方均要嚴(yán)格遵照執(zhí)行，不得輕易更改；

（5）合同中應(yīng)規(guī)定建設(shè)各方必須遵守總控計(jì)劃，任何一方符合或違反工期規(guī)定，在合同中均應(yīng)規(guī)定有對應(yīng)、明確的獎懲措施。

3.2 二級計(jì)劃——階段性工期計(jì)劃或分部工程計(jì)劃

（1）二級計(jì)劃的制訂是為了保證一級計(jì)劃的有效落實(shí)，故而有針對性地對具體某一階段、某一專業(yè)承包公司的生產(chǎn)任務(wù)做出安排；

（2）二級計(jì)劃的制訂，原則上必須符合總控制進(jìn)度計(jì)劃的工期要求，如出現(xiàn)不一致情況，需經(jīng)甲方認(rèn)可，或修改后再報；

（3）各專業(yè)承包公司在正式施工前必須上報該公司的生產(chǎn)計(jì)劃，并上報監(jiān)理、甲方審核；

（4）甲方在必要時將下發(fā)階段性工期計(jì)劃或分部工程計(jì)劃，相關(guān)施工單位務(wù)必嚴(yán)格遵照執(zhí)行；

（5）二級計(jì)劃的貫徹力度，主要取決于專業(yè)公司自身的管理水平，各分包單位應(yīng)對二級計(jì)劃的執(zhí)行情況引起足夠重視，加強(qiáng)落實(shí)、檢查的管理力度，出現(xiàn)異常進(jìn)度動向時，必須拿出有效的解決措施，務(wù)必保證階段工期或分部工程的進(jìn)度目標(biāo)圓滿實(shí)現(xiàn)，為總進(jìn)度目標(biāo)在全局的實(shí)現(xiàn)奠定基礎(chǔ)。

（6）甲方、監(jiān)理應(yīng)及時或隨時檢查、監(jiān)督各專業(yè)公司對二級計(jì)劃的落實(shí)情況，做到心中有數(shù)，并對各專業(yè)公司的工作給以及時的激勵、鞭策。

3.3 三級計(jì)劃——月周計(jì)劃

本的操作性計(jì)劃，應(yīng)具備很強(qiáng)的針對性、操作性、及時性和可控性；

（2）月周計(jì)劃的制訂最主要是切合現(xiàn)場實(shí)際需要，可具有相當(dāng)?shù)撵`活性，可在靈活性、全面性和可操作性等方面給一、二級計(jì)劃以極大彌補(bǔ)；

（3）各分包單位須制訂月周計(jì)劃上報總包；總包須制訂月周計(jì)劃（可附上分包計(jì)劃）上報甲方、監(jiān)理；甲方、監(jiān)理須對總包月周計(jì)劃進(jìn)行批復(fù)，審批后的由總包制訂的月周計(jì)劃作為最終依據(jù)，下發(fā)各分包統(tǒng)一執(zhí)行；

（4）周計(jì)劃的上報時間是每周生產(chǎn)調(diào)度例會之前。

五項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的編制方法

當(dāng)前，編制項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的計(jì)算機(jī)軟件很多，但最常用的使用也最簡便的是美國微軟公司的Microsoft Project軟件。Microsoft Project軟件可以甘特圖、單代號網(wǎng)絡(luò)圖、日歷視圖、資源工作表幾種方式顯示項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的成果。其中，應(yīng)用最普遍的是甘特圖，一般均采用甘特圖的方式建立項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃。在Microsoft Project 首先列出實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的所有步驟。從最大塊的工作開始，然后將每塊工作分配到各項(xiàng)任務(wù)中，每個任務(wù)有自己的可交付結(jié)果。添加里程碑，最后收集并輸入工期的估計(jì)值。

在創(chuàng)建了任務(wù)列表并按大綱的形式將其組織起來之后，就可以決定這些任務(wù)之間的相互關(guān)系并指定日期了。然后給各個任務(wù)配置資源，最后檢查甘特圖是否符合要求，這樣，就完成了Project的輸入。

我國工程建設(shè)項(xiàng)目施工進(jìn)度管理中廣泛運(yùn)用的是雙代號網(wǎng)絡(luò)圖，國內(nèi)的計(jì)算機(jī)軟件有夢龍科技開發(fā)的MRPERT、清華斯維爾軟件開發(fā)的“智能項(xiàng)目管理軟件”。這些軟件都能較好的解決施工進(jìn)度管理問題。當(dāng)然，最好的項(xiàng)目管理軟件是P3/P6軟件，但他的價格較高，在國內(nèi)應(yīng)用不是很普遍。

六項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的檢查與評價

在項(xiàng)目實(shí)施中，由于受到各種干擾，經(jīng)常出現(xiàn)實(shí)際進(jìn)度與計(jì)劃進(jìn)度不一致的現(xiàn)象。這種偏差必須采取措施予以糾正。我們通常采用對進(jìn)度計(jì)劃的執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤檢查，發(fā)現(xiàn)問題后，及時采取措施加以解決。

通過項(xiàng)目管理部的管理工作月、旬、周報，對工程的施工進(jìn)度及存在的問題進(jìn)行了解。由負(fù)責(zé)計(jì)劃的工程師察看現(xiàn)場實(shí)際，檢查進(jìn)度計(jì)劃的實(shí)際執(zhí)行情況，并定期與不定期的參加現(xiàn)場會議，了解工程實(shí)際進(jìn)展情況，同時協(xié)調(diào)有關(guān)方面的進(jìn)度關(guān)系。以某公司承建的中環(huán)線張貴莊路頂管工程為例，通常可以采用橫道圖比較法對照工程的實(shí)際執(zhí)行狀況與計(jì)劃目標(biāo)的差異。如下圖所示：

當(dāng)出現(xiàn)工程進(jìn)度出現(xiàn)大于10天以上的偏差時，我們一般要分析偏差的原因，分析偏差是否影響到后續(xù)工作和總工期，這種分析是通過時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃進(jìn)行的。我們在采取了各種手段解決進(jìn)度滯后問題后，一般還要調(diào)整工作順序、改變某些工作的邏輯關(guān)系、縮短某些工作的持續(xù)時間等方法，用工期優(yōu)化的方法對原網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整。

總之，施工階段是建設(shè)工程實(shí)體的形成階段，對其進(jìn)度實(shí)施控制室建設(shè)工程進(jìn)度控制的重點(diǎn)。為了使建設(shè)按時保質(zhì)地竣工移交，避免延誤工期給各方帶來的經(jīng)濟(jì)損失，加強(qiáng)施工階段的進(jìn)度管理工作，制定科學(xué)合理的進(jìn)度計(jì)劃，在施工過程中監(jiān)督各方嚴(yán)格執(zhí)行，確保實(shí)際工程能夠按期竣工。

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