組織健康：企業(yè)長(zhǎng)盛不衰的秘密

孫武

最持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是組織健康

為什么很少有企業(yè)能做到基業(yè)長(zhǎng)青，而更多看似規(guī)模龐大、名噪一時(shí)的企業(yè)，卻在快速變化的環(huán)境中不堪一擊？輝煌時(shí)如烈火烹油，跌倒時(shí)如流星滑過天際，這些轉(zhuǎn)瞬即逝的明星企業(yè)不可勝數(shù)。企業(yè)成功的原因大都相似，失敗的理由卻各不相同。但透過林林總總失敗的表象，其深層次的原因是組織活力的喪失，是企業(yè)中的單個(gè)個(gè)體及群體創(chuàng)新力及活力的喪失。唯物辯證法認(rèn)為，外因是變化的條件，內(nèi)因是變化的根本，外因通過內(nèi)因而起作用。決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵是內(nèi)因，而其中組織的健康程度才是根本所在。

保證企業(yè)組織健康是CEO不可推卸的責(zé)任，但有些企業(yè)的CEO時(shí)常在面對(duì)“是要短期業(yè)績(jī)，還是要組織健康”的選擇時(shí)妥協(xié)太多。這也是有原因的。大多數(shù)企業(yè)的CEO，其專業(yè)背景是營銷、財(cái)務(wù)或技術(shù)領(lǐng)域，他們?cè)谶\(yùn)營企業(yè)時(shí)會(huì)存在一定程度的路徑依賴。同時(shí)，由于在營銷、財(cái)務(wù)投融資、技術(shù)、商務(wù)拓展等領(lǐng)域的改善，能透過數(shù)據(jù)直接反映到經(jīng)營績(jī)效上，因此，大多數(shù)管理者更為注重這些組織績(jī)效的直接推動(dòng)力，而較為忽視組織績(jī)效間接但卻更為持續(xù)的推動(dòng)力——組織健康。

組織健康是指組織上下價(jià)值觀吻合、齊心協(xié)力高效協(xié)作，持續(xù)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的程度。當(dāng)組織的戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)與管理運(yùn)營、團(tuán)隊(duì)、文化價(jià)值觀實(shí)現(xiàn)一致時(shí)，組織的肌體才是健康的。正如人的健康首先要求各個(gè)器官正常工作一樣，組織的健康有賴于各部門（器官）的正常運(yùn)作，同時(shí)，各個(gè)“器官”還要相互依存，協(xié)調(diào)一致。

企業(yè)最持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是組織健康，首先在于凝聚核心領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，其次是打造組織一致性和強(qiáng)化組織可持續(xù)性。但很多企業(yè)組織中彌漫著抱怨、消極怠工、懶惰、挑撥是非、部門本位主義、逃避責(zé)任、不思進(jìn)取、敬業(yè)精神缺失等不良?xì)庀?。這些負(fù)能量就如同病毒一般，不斷地感染組織的肌體，對(duì)想做出一番事業(yè)的優(yōu)秀員工形成負(fù)面打擊。自然界的霧霾損害大氣環(huán)境，而組織霧霾得不到有效的遏止，組織氛圍得不到有效的凈化，勢(shì)必會(huì)形成不同程度的人才逆向淘汰以及客戶服務(wù)品質(zhì)的下降，不健康的組織進(jìn)而吞噬原本的業(yè)績(jī)和利潤。與此相反，不遺余力地打造健康的組織會(huì)給組織帶來明顯的改變：目標(biāo)的一致認(rèn)同、士氣的提高、業(yè)務(wù)欣欣向榮，以及財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的不斷增長(zhǎng)。

凝聚核心領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)

組織健康人人有責(zé)，但負(fù)首要責(zé)任的只能且必須是公司一把手。高層團(tuán)隊(duì)在重要經(jīng)營決策、人事決策、管理行為、價(jià)值觀判斷以及相互評(píng)價(jià)上存在著貌合神離、言行不一及公開爭(zhēng)論分歧，甚至出現(xiàn)互相爭(zhēng)斗、激化矛盾、互相拆臺(tái)的行為，這是本位主義、拉幫結(jié)派等組織內(nèi)耗的根源。組織內(nèi)部分裂大多源自于高層團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的分裂，個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)或部門利益最大化必將使組織整體利益最小化。員工也被迫卷入辦公室政治、選邊站隊(duì)或左右為難的窘境。精力多用于內(nèi)耗，哪還有心思全力以赴為客戶提供高品質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)。

CEO在搭建核心領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)時(shí)必須采取慎之又慎的態(tài)度，這是為組織匹配“最強(qiáng)大腦”，為公司發(fā)展提供驅(qū)動(dòng)力和培養(yǎng)未來的接班人。核心領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)必須少而精良。很多企業(yè)的核心高管團(tuán)隊(duì)多達(dá)十余人，其決策效率、求得共識(shí)及互相凝聚的難度很大，實(shí)不足取。

高層的凝聚力首先來自團(tuán)隊(duì)成員核心價(jià)值觀、道德品質(zhì)的高度吻合，其次是能力、經(jīng)驗(yàn)、性格和專業(yè)領(lǐng)域的互補(bǔ)。CEO需要主導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員之間對(duì)于事業(yè)和生活的情感共振，這是減少工作中情緒化分歧、增進(jìn)互信、提高默契和決策同頻的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

CEO還需要不斷通過各種方式為核心領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)樹立組織規(guī)矩。以下四項(xiàng)是有助于鍛造共識(shí)和提升凝聚力的組織原則：

公開支持上級(jí)。在任何公開場(chǎng)合必須堅(jiān)定不移地支持上級(jí)的決定，擁護(hù)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威。有不同意見時(shí)，可以事后單獨(dú)“一對(duì)一”面對(duì)面或書面闡述觀點(diǎn)，必要時(shí)召集核心領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)集體討論。但一旦董事會(huì)或CEO做出決定，必須全力以赴執(zhí)行到位。

公心至上。永遠(yuǎn)把公司利益放在第一位。立足于所負(fù)責(zé)部門的業(yè)務(wù)工作，放眼全公司的效能提升。

集體參與形成共識(shí)。任何改良、改革，新制度的推行，較有影響力的應(yīng)對(duì)決策或經(jīng)營決策思路調(diào)整、組織架構(gòu)調(diào)整、人力資源新項(xiàng)目推出等，都宜先通過核心領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的參與、探討、建議，經(jīng)過充分溝通確認(rèn)后再頒布實(shí)施。盡最大可能確保每一位核心高層成員推動(dòng)的項(xiàng)目均獲得組織認(rèn)可，并形成高層團(tuán)隊(duì)共識(shí)，這有利于全體員工的認(rèn)知統(tǒng)一和執(zhí)行到位。充分而高質(zhì)量地溝通參與是項(xiàng)目成功推行的必要保障。

傳播正能量。及時(shí)傳遞公司決策層的指令、要求，傳導(dǎo)公司倡導(dǎo)的理念、企業(yè)文化和核心價(jià)值觀，傳承有效的工作方法以及企業(yè)經(jīng)營管理過程中總結(jié)的各項(xiàng)有價(jià)值的經(jīng)驗(yàn)和舉措。

打造組織一致性

如果把企業(yè)組織比喻為人體，核心領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)相當(dāng)于組織的“大腦”；部門崗位設(shè)置及結(jié)構(gòu)和架構(gòu)模式相當(dāng)于組織的“骨骼系統(tǒng)”；工作流程和機(jī)制相當(dāng)于組織的“血肉及神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)”；員工相當(dāng)于組織的“細(xì)胞”。這四個(gè)要素的明確性和一致性決定了組織整體的健康程度和組織效能。在健康的組織中，管理、運(yùn)營、戰(zhàn)略、文化等要素是環(huán)環(huán)相扣的。

推進(jìn)戰(zhàn)略共識(shí)。CEO要與時(shí)俱進(jìn)階段性地推動(dòng)企業(yè)使命、愿景、核心價(jià)值觀、人才觀、經(jīng)營發(fā)展觀、管理理念、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、品牌定位及發(fā)展戰(zhàn)略的重新梳理和提煉。一個(gè)企業(yè)只有明晰了這些重大方向性問題的答案，才能在面對(duì)市場(chǎng)誘惑、經(jīng)營困難及企業(yè)運(yùn)營管理工作的重大決策時(shí)，做出立足于未來和吻合企業(yè)價(jià)值觀的決策，也才更有利于各級(jí)管理者及全體員工在“戰(zhàn)略”這部“指南針”的指引下步調(diào)一致地向前邁進(jìn)。戰(zhàn)略共識(shí)的打造其實(shí)是CEO在企業(yè)經(jīng)營管理各方面變革思想逐步清晰落地的過程，CEO根據(jù)對(duì)變革阻力及推動(dòng)力的綜合評(píng)估做出判斷，有些可以先實(shí)踐后總結(jié)，有的則需要輿論先行，實(shí)踐后續(xù)跟進(jìn)。

提煉并不斷重復(fù)理念。很多管理者錯(cuò)誤地認(rèn)為，只要自己發(fā)表了一通提振士氣的演講，員工自然就會(huì)理解、消化并接受自己想要傳達(dá)的信息。事實(shí)卻是，絕大多數(shù)員工在演講結(jié)束后就會(huì)淡忘領(lǐng)導(dǎo)的發(fā)言。因此，要選用最簡(jiǎn)練且易于口耳相傳的文字傳播理念和認(rèn)知，而且在不同的場(chǎng)合重復(fù)、重復(fù)、再重復(fù)。任何變革和調(diào)整最大的阻力來自于員工的認(rèn)知和觀念局限，企業(yè)尤其要重視全體員工會(huì)議上的理念先行和輿論宣導(dǎo)，在正式推動(dòng)變革前進(jìn)行充分的輿論宣導(dǎo)。

流程機(jī)制與企業(yè)文化貫通一致。企業(yè)現(xiàn)行管理體制以及各級(jí)管理者的行為是否與文化價(jià)值觀一致，也是需要CEO關(guān)注的。譬如：企業(yè)倡導(dǎo)誠信，但在經(jīng)營過程中時(shí)常通過虛假宣傳欺瞞客戶獲利，或高層發(fā)現(xiàn)員工有不誠信行為卻不予處理，這些現(xiàn)象勢(shì)必會(huì)削弱企業(yè)發(fā)展的根基。CEO需要時(shí)時(shí)審視企業(yè)文化與管理機(jī)制是否存在偏差，各級(jí)管理者言行是否一致，并借助一些關(guān)鍵案例宣導(dǎo)來強(qiáng)化企業(yè)文化和核心價(jià)值觀。

人才盤點(diǎn)與組織調(diào)整同步推進(jìn)。根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，通過對(duì)組織架構(gòu)、部門或分支機(jī)構(gòu)設(shè)置、定崗定編、人崗匹配分析、關(guān)鍵崗位招聘與繼任計(jì)劃、關(guān)鍵人才識(shí)別及培育等，制訂詳細(xì)的解決方案和行動(dòng)計(jì)劃，確保組織有合適的人才，以落實(shí)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略并實(shí)現(xiàn)可持續(xù)成長(zhǎng)。企業(yè)由初創(chuàng)期進(jìn)入平穩(wěn)發(fā)展階段后，大多存在人員冗余、奮斗精神欠缺、崗位價(jià)值發(fā)揮不充分等問題。對(duì)此，企業(yè)在選賢用能的前提下盡可能壓縮編制，提高人效，對(duì)關(guān)鍵人才給予資源傾斜。同時(shí)，在組織架構(gòu)上實(shí)現(xiàn)扁平化和高效化。

強(qiáng)化組織可持續(xù)性

“問渠哪得清如許，為有源頭活水來?！苯M織氛圍能影響人，人也能影響組織氛圍。因此，企業(yè)在選人用人時(shí)，要有意識(shí)地選用積極向上、自動(dòng)自發(fā)的人，以此來強(qiáng)化組織健康的可持續(xù)性。

將校園招聘提升為公司級(jí)戰(zhàn)略項(xiàng)目。社會(huì)招聘工作越來越難，未來還會(huì)更難，這已經(jīng)成為很多企業(yè)人力資源工作的常態(tài)和拖累。而且，通過社會(huì)招聘到崗的人選在企業(yè)文化價(jià)值觀融合上難度更大，招聘失誤的幾率更高，其所導(dǎo)致的勞動(dòng)用工風(fēng)險(xiǎn)也較大。因此，筆者主張持續(xù)從校園直接招聘優(yōu)秀的應(yīng)屆畢業(yè)生。2017年應(yīng)屆畢業(yè)生多達(dá)800萬以上，其潛質(zhì)、基本素質(zhì)和可塑性高。通過較為系統(tǒng)的招聘、入職培訓(xùn)和實(shí)際工作中的帶教項(xiàng)目，會(huì)有源源不斷的優(yōu)秀人才資源涌入企業(yè)，形成人才濟(jì)濟(jì)的局面；同時(shí)，也為企業(yè)注入新的活力、奮斗精神和創(chuàng)新推動(dòng)力。更為重要的是，系統(tǒng)的校園招聘項(xiàng)目落地會(huì)倒逼企業(yè)不斷夯實(shí)招聘體系、培訓(xùn)體系、知識(shí)管理體系、人才梯隊(duì)建設(shè)、薪酬績(jī)效管理、員工關(guān)系管理體系等，這本身就有利于組織內(nèi)部健康度的系統(tǒng)提升。

適時(shí)推動(dòng)員工持股計(jì)劃。當(dāng)組織內(nèi)部培養(yǎng)出一大批久經(jīng)考驗(yàn)、專業(yè)優(yōu)秀、文化匹配的中層管理干部和技術(shù)帶頭人時(shí)，可以考慮以員工持股的方式長(zhǎng)期凝聚人才。核心員工變成股東，成為公司的主人，讓他們既有安全感又有責(zé)任感和使命感，甘于為公司的發(fā)展出力。服裝行業(yè)的哥弟、餐飲行業(yè)的王品臺(tái)塑牛排、房地產(chǎn)行業(yè)的萬科等企業(yè)在這方面都進(jìn)行了很有意義的實(shí)踐探索，成效斐然。

打破跨部門協(xié)作障礙。部門本位主義幾乎是所有組織不同程度存在的問題，由此導(dǎo)致低效、推諉等不良現(xiàn)象。CEO需要著重引導(dǎo)跨部門協(xié)作的意識(shí)和工作習(xí)慣，但更重要的是從機(jī)制的調(diào)整上促進(jìn)部門協(xié)作和利益協(xié)同。比如商品部門和營銷部門之間多存在矛盾沖突，營銷部門的訴求是商品越多越好，而商品部門的訴求是新品消化率高，庫存少。部門績(jī)效目標(biāo)的偏差必然導(dǎo)致部門間互相沖突，難以實(shí)現(xiàn)自動(dòng)自發(fā)的良性互動(dòng)、互助。其實(shí)，只要商品部門和營銷部門設(shè)置了相同的主要考核指標(biāo)——銷售目標(biāo)完成率、新品售罄率，其中商品部按照3∶7比例考核，營銷部門按照7∶3的比例進(jìn)行考核，績(jī)效考核結(jié)果與薪資體系掛鉤，如此一來，兩個(gè)部門之間的推諉會(huì)逐漸變少，良性互動(dòng)相對(duì)增加，而這些變化皆源于管理機(jī)制的微小調(diào)整。

強(qiáng)化監(jiān)事會(huì)的地位和職責(zé)。企業(yè)在采購、商務(wù)拓展、工程項(xiàng)目、倉庫管理、財(cái)務(wù)等環(huán)節(jié)很容易出現(xiàn)貪腐行為。因此，企業(yè)應(yīng)不惜一切代價(jià)淘汰對(duì)組織健康極具破壞性的人，堅(jiān)決清除侵害組織健康的員工，尤其是管理層?！敖^對(duì)的權(quán)力導(dǎo)致絕對(duì)的腐敗”，因此，強(qiáng)化監(jiān)事會(huì)的地位和職責(zé)，實(shí)行“三權(quán)分立”的機(jī)制，對(duì)于集團(tuán)化的企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部治理和風(fēng)險(xiǎn)防控很有必要。

企業(yè)最持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)既不來自資本實(shí)力，也不完全來自技術(shù)，而在于組織的健康和自愈能力。企業(yè)只有擁有健康的肌體，才能不畏外界的風(fēng)吹雨打，在任何時(shí)候、任何市場(chǎng)狀況下都能縱橫馳騁，戰(zhàn)勝挑戰(zhàn)。