新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式探析

王影

摘 要： 隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，我國(guó)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)日趨完善，這也導(dǎo)致各企業(yè)集團(tuán)化越來(lái)越多，作為現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)管理的核心力量，財(cái)務(wù)管理模式的構(gòu)建應(yīng)該與企業(yè)集團(tuán)發(fā)展相適應(yīng)。將財(cái)務(wù)管理作為企業(yè)集團(tuán)管理體系的核心是提升該企業(yè)集團(tuán)核心競(jìng)爭(zhēng)力的必備條件， 進(jìn)行財(cái)務(wù)管理模式創(chuàng)新能夠更好的提升企業(yè)集團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。本文結(jié)合作者的實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)以及現(xiàn)有國(guó)內(nèi)企業(yè)集團(tuán)狀況，圍繞創(chuàng)新型集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式進(jìn)行了探討。

關(guān)鍵詞： 集團(tuán)公司；財(cái)務(wù)管理；創(chuàng)新

1.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的確定

集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)是統(tǒng)一各成員單位的財(cái)務(wù)行為，協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)各成員單位的利益關(guān)系，配置組織要素，最大限度地發(fā)揮集團(tuán)的整體優(yōu)勢(shì)。它并沒(méi)有改變企業(yè)財(cái)務(wù)管理的目的和企業(yè)價(jià)值最大化的目標(biāo)，但更強(qiáng)調(diào)的是集團(tuán)整體利益，集團(tuán)整體目標(biāo)。

在集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中，以核心企業(yè)為首的集團(tuán)公司享有集團(tuán)財(cái)產(chǎn)的占用、使用、處分和收益權(quán)利，決定整個(gè)集團(tuán)的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，各成員單位在集團(tuán)公司戰(zhàn)略和目標(biāo)的指導(dǎo)下開(kāi)展自主經(jīng)營(yíng)。集團(tuán)內(nèi)部重大項(xiàng)目的投資決策權(quán)、重大資金的籌資決策權(quán)、資產(chǎn)收益的分配權(quán)和主要領(lǐng)導(dǎo)干部的任免權(quán)等戰(zhàn)略決策必須集中于集團(tuán)公司。

在財(cái)務(wù)管理方面，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)中心處于支配地位，享有財(cái)務(wù)決策權(quán)、財(cái)務(wù)資源調(diào)配權(quán)、財(cái)務(wù)資源使用權(quán)和財(cái)務(wù)監(jiān)督權(quán)，并通過(guò)授權(quán)制度來(lái)規(guī)定子公司的財(cái)務(wù)權(quán)限。隨著業(yè)務(wù)的擴(kuò)張、區(qū)域的擴(kuò)張，財(cái)務(wù)管理目標(biāo)也不斷變化，現(xiàn)時(shí)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)是通過(guò)統(tǒng)一財(cái)務(wù)制度的途徑實(shí)施財(cái)務(wù)控制。

2.現(xiàn)階段國(guó)內(nèi)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式問(wèn)題分析

2.1財(cái)務(wù)目標(biāo)短淺

財(cái)務(wù)目標(biāo)是財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)所希望實(shí)現(xiàn)的結(jié)果，它決定著財(cái)務(wù)管理模式的基本特征和運(yùn)行方向，是各項(xiàng)財(cái)務(wù)決策的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。現(xiàn)行財(cái)務(wù)管理模式以股東利益為出發(fā)點(diǎn)，體現(xiàn)在目標(biāo)上則以“股東財(cái)富最大化”為財(cái)務(wù)目標(biāo)，即通過(guò)財(cái)務(wù)上的合理經(jīng)營(yíng)，為股東帶來(lái)最多的財(cái)富。然而，在物質(zhì)資本邏輯面臨挑戰(zhàn)、企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念發(fā)生巨變的現(xiàn)代社會(huì)，股東利益導(dǎo)向的傳統(tǒng)財(cái)務(wù)目標(biāo)表現(xiàn)出明顯的狹隘性。它忽視了在企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造中起關(guān)鍵作用的員工的利益，沒(méi)有考慮決定企業(yè)生存與發(fā)展的主要力量———顧客的利益，不利于企業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的形成和企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

2.2業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系過(guò)度重視結(jié)果

業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是對(duì)財(cái)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況的考量，它與財(cái)務(wù)目標(biāo)的定位相對(duì)接?，F(xiàn)行財(cái)務(wù)管理模式的股東價(jià)值導(dǎo)向決定了業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)側(cè)重于對(duì)股東財(cái)富的衡量，而衡量股東財(cái)富的指標(biāo)大多都是會(huì)計(jì)指標(biāo)，由此形成了會(huì)計(jì)指標(biāo)主導(dǎo)的企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系。可是會(huì)計(jì)指標(biāo)反映的是企業(yè)過(guò)去的經(jīng)營(yíng)結(jié)果，是一種事后衡量，具有滯后性，它無(wú)法反映產(chǎn)生結(jié)果的動(dòng)因，也不能反映當(dāng)前進(jìn)行的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)。滯后性指標(biāo)在預(yù)測(cè)未來(lái)業(yè)績(jī)方面缺乏解釋力度，通過(guò)會(huì)計(jì)業(yè)績(jī)指標(biāo)，我們能判斷企業(yè)的業(yè)績(jī)是否得到了改善或有所下降，但不能了解業(yè)績(jī)提高或下降的原因，無(wú)法反映企業(yè)未來(lái)價(jià)值創(chuàng)造能力，不能反映企業(yè)未來(lái)業(yè)績(jī)的驅(qū)動(dòng)因素，不能從價(jià)值創(chuàng)造的源頭尋找業(yè)績(jī)變化的原因，無(wú)法為企業(yè)未來(lái)的持續(xù)發(fā)展指明方向。

2.3管理體系缺陷眾多

首先，財(cái)權(quán)過(guò)度分散和財(cái)務(wù)監(jiān)控嚴(yán)重乏力同時(shí)并存。長(zhǎng)期以來(lái)，由于我國(guó)對(duì)內(nèi)部監(jiān)控的忽視，導(dǎo)致集團(tuán)公司財(cái)務(wù)監(jiān)控普遍處于薄弱的狀態(tài)；其次，利益分配不清。由于我國(guó)尚未健全關(guān)于企業(yè)集團(tuán)利益分配的法規(guī)、制度，在我國(guó)企業(yè)集團(tuán)不同的組建方式，有著不同的資本紐帶和結(jié)合方式的情況下，利益分配已是當(dāng)前集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的一大難題；再次，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)高。主要表現(xiàn)為經(jīng)營(yíng)分散化，減弱了企業(yè)抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力，由于下級(jí)各機(jī)構(gòu)有的自行操作投資、籌資等，缺乏集團(tuán)公司財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)和資信，加大了投資風(fēng)險(xiǎn)。

3.構(gòu)建創(chuàng)新型集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式

構(gòu)建與企業(yè)集團(tuán)發(fā)展相適應(yīng)的財(cái)務(wù)管理模式十分必要，要想提升本企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，就必須把財(cái)務(wù)管理作為其管理體系的核心，樹(shù)立以財(cái)務(wù)管理為核心的先進(jìn)管理理念，并對(duì)財(cái)務(wù)管理模式進(jìn)行創(chuàng)新與再造。筆者認(rèn)為，應(yīng)做到以下幾個(gè)方面：

3.1以價(jià)值實(shí)現(xiàn)為財(cái)務(wù)管理模式的主線

我們要認(rèn)識(shí)到，綜合考慮股東價(jià)值、員工價(jià)值、顧客價(jià)值才是企業(yè)價(jià)值的支撐。由此，基于價(jià)值驅(qū)動(dòng)思想的企業(yè)價(jià)值是一種三維立體價(jià)值，要保持企業(yè)價(jià)值的持續(xù)增長(zhǎng)，不僅需要股東價(jià)值、員工價(jià)值、顧客價(jià)值的各自增長(zhǎng)，還需要保持三種價(jià)值之間的協(xié)調(diào)平衡。以損害一方價(jià)值為代價(jià)而增加另一方價(jià)值的做法，將不利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

3.2股東、員工、顧客共同參與的多邊財(cái)務(wù)治理

基于價(jià)值驅(qū)動(dòng)財(cái)務(wù)管理模式下的財(cái)權(quán)配置是將財(cái)權(quán)在股東、員工和顧客之間進(jìn)行有效分配，各權(quán)利主體擁有財(cái)權(quán)的多少取決于企業(yè)對(duì)他們投入資源的依賴程度以及由此決定的各自的談判能力，即股東、員工、顧客成為企業(yè)財(cái)務(wù)治理的主體，他們通過(guò)財(cái)權(quán)的實(shí)施實(shí)現(xiàn)各自的權(quán)益和權(quán)能。以財(cái)權(quán)配置為核心的財(cái)務(wù)治理通過(guò)制度安排來(lái)協(xié)調(diào)相互之間的關(guān)系，影響相關(guān)利益主體的行為，從而促進(jìn)各利益主體之間的信任和長(zhǎng)期合作。價(jià)值驅(qū)動(dòng)型財(cái)務(wù)管理模式要求企業(yè)集團(tuán)至少要做好如下制度安排：一是融資結(jié)構(gòu)和盈余分配政策兼顧股東和債權(quán)人利益；二是制定合理的客戶信用政策，提高顧客滿意度；三是落實(shí)員工待遇，在收入分配上確立人力資源對(duì)公司發(fā)展的重要地位，提高從管理者到一線員工在內(nèi)的所有人對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感。

3.3健全且高效的財(cái)務(wù)管理體制

從制度經(jīng)濟(jì)學(xué)角度講，在存在交易費(fèi)用的情況下，不同制度安排將導(dǎo)致效率不同的資源配置。因此，在實(shí)際操作和執(zhí)行過(guò)程中，如何安排健全而又高效的財(cái)務(wù)管理體制尤為重要。第一，對(duì)企業(yè)集團(tuán)而言，母公司只有控制子公司的財(cái)務(wù)收支，控制其資金的流動(dòng)，才能使子公司按照母公司所確定的發(fā)展戰(zhàn)略開(kāi)展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。資金的集中管理有多種實(shí)現(xiàn)方式，目前比較常見(jiàn)的是在母公司設(shè)立資金結(jié)算中心，或由集團(tuán)內(nèi)各成員企業(yè)共同出資成立財(cái)務(wù)公司。第二，通過(guò)實(shí)行全面預(yù)算管理，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資源的集中管理。預(yù)算控制最能將事前控制和事后控制統(tǒng)一起來(lái)。預(yù)算的制定是以企業(yè)集團(tuán)總的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)為前提的，預(yù)算的編制就是將企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的主要指標(biāo)分解，落實(shí)到每一個(gè)責(zé)任單位，并作為對(duì)各責(zé)任單位經(jīng)營(yíng)管理業(yè)績(jī)進(jìn)行考核評(píng)價(jià)的依據(jù)。但具體編制預(yù)算是采用從下到上的方法，這樣就照顧了子公司的利益。第三，強(qiáng)化集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)制度，對(duì)各子公司的經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行事后監(jiān)督等。加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)整體的內(nèi)部審計(jì)規(guī)章制度的建設(shè)。定期或不定期地對(duì)子公司的內(nèi)部控制機(jī)制的有效性進(jìn)行評(píng)估、監(jiān)督和完善子公司的內(nèi)部控制制度。對(duì)子公司的一些工程項(xiàng)目、對(duì)外合作項(xiàng)目、采購(gòu)合同等開(kāi)展專項(xiàng)審計(jì)。

筆者所在的集團(tuán)公司為企業(yè)集團(tuán)的資金管理中心、籌措調(diào)配中心。在資金籌措方面，利用其經(jīng)營(yíng)規(guī)模和現(xiàn)金流量大的優(yōu)勢(shì)，統(tǒng)一對(duì)外籌資，降低籌資成本，確保資金需求。在資金使用方面，辦理集團(tuán)各成員企業(yè)之間的往來(lái)結(jié)算，并在一定的條件下集中管理各成員公司的閑置資金，通過(guò)集團(tuán)內(nèi)部的有償融通機(jī)制，優(yōu)先調(diào)劑給那些需要借入資金的成員企業(yè)，不僅可以降低資金的使用成本，還可以提高集團(tuán)的整體經(jīng)濟(jì)效益。在資金控制方面，對(duì)集團(tuán)資金正常運(yùn)轉(zhuǎn)進(jìn)行控制和監(jiān)督。同時(shí)將預(yù)算目標(biāo)作為對(duì)各責(zé)任單位經(jīng)營(yíng)管理業(yè)績(jī)進(jìn)行考核評(píng)價(jià)的依據(jù)。近幾年開(kāi)始重視對(duì)各子、分公司的內(nèi)部審計(jì)，會(huì)不定期對(duì)工程項(xiàng)目開(kāi)展內(nèi)部審計(jì)。通過(guò)創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理方法，使得財(cái)務(wù)管理健康有序，跟公司戰(zhàn)略目標(biāo)保持高度一致，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司可持續(xù)發(fā)展?！?/p>

參考文獻(xiàn)

[1]劉笛.試析財(cái)務(wù)共享模式在企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中的應(yīng)用[J].現(xiàn)代國(guó)企研究，2017，（12）：29+138.

[2]田偉.大型企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理問(wèn)題研究[J/OL].財(cái)會(huì)學(xué)習(xí)，2017，（06）：27+29.

[3]王春華.市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式探析[J].審計(jì)與理財(cái)，2017，（01）：40-42.