績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配性分析

文| 薛克征

現(xiàn)代社會發(fā)展進程明顯加快，科學(xué)化企業(yè)戰(zhàn)略稱得上是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的內(nèi)驅(qū)力，而績效管理作為企業(yè)戰(zhàn)略得以實現(xiàn)的關(guān)鍵方式，其與企業(yè)戰(zhàn)略之間存在密切聯(lián)系。當(dāng)前我國大部分企業(yè)人力資源管理水平較低，績效管理的有效性不足，導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略并不能夠有效解決企業(yè)短期利益與長期利益中間的矛盾問題，給企業(yè)的長足發(fā)展造成制約。此種情況下，加大力度探討績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配性，具有一定現(xiàn)實意義。

績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系

績效考核目前在國內(nèi)各企業(yè)得到空前的重視，然而，很多企業(yè)老板會非常困惑一件事情：為什么各個下屬部門及下屬員工的績效考核結(jié)果都是良好的，可整個企業(yè)卻明顯呈現(xiàn)下降的趨勢？管理是向好的，而經(jīng)營卻是趨差的，明明是管理出效益，為何反而會與經(jīng)營業(yè)績相悖離？績效考核花了那么多的心思做了細致的方案，平時宣貫、培訓(xùn)及執(zhí)行都一絲不茍，為何沒有幫助到經(jīng)營結(jié)果的提升？

這類的問題在很多企業(yè)很多組織都存在，其根源問題在于沒有擺正績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略的從屬關(guān)系，績效管理確實重要，但必須從屬于企業(yè)戰(zhàn)略，為企業(yè)戰(zhàn)略而服務(wù)，所以，衡量一個績效管理體系的優(yōu)劣，第一要務(wù)，應(yīng)該是分析績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配性。

對于企業(yè)來說，企業(yè)戰(zhàn)略明確了企業(yè)未來發(fā)展的方向與路徑，為企業(yè)發(fā)展指明了方向。企業(yè)戰(zhàn)略是績效目標體系確定的重要依據(jù)，績效管理系統(tǒng)的核心內(nèi)容需要與企業(yè)戰(zhàn)略方向保持高度一致，因此企業(yè)戰(zhàn)略對績效管理有著決定性作用。與此同時，績效管理是促進企業(yè)戰(zhàn)略目標得以實現(xiàn)的重要工具，構(gòu)建績效管理系統(tǒng)的最終目的就是要實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略,而通過績效管理系統(tǒng)的實施,能夠?qū)⒚總€員工、各個部門或團隊的努力與企業(yè)戰(zhàn)略目標緊密地聯(lián)系起來,通過提高員工績效、部門績效來提高企業(yè)整體績效,從而實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標,使員工與企業(yè)同步發(fā)展。

構(gòu)建與企業(yè)戰(zhàn)略高度匹配的績效管理體系

明確績效管理體系的構(gòu)建原則及總體思路

與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的績效管理體系的構(gòu)建，應(yīng)當(dāng)遵循科學(xué)原則，基于企業(yè)戰(zhàn)略目標出發(fā)，兼顧企業(yè)績效、團隊績效與員工績效的協(xié)調(diào)發(fā)展，以保證企業(yè)績效管理體系的可行性和可靠性。企業(yè)績效管理體系應(yīng)當(dāng)與企業(yè)發(fā)展實際高度相符，并具有良好應(yīng)用價值，以更好的被企業(yè)與員工所接受?？冃Ч芾眢w系應(yīng)具備可操作性，不可影響企業(yè)的正常發(fā)展運營，以免影響戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的績效管理體系構(gòu)建流程

第一，企業(yè)戰(zhàn)略的規(guī)劃分解。企業(yè)應(yīng)運用SWOT分析法對企業(yè)環(huán)境形勢進行綜合分析，明確企業(yè)發(fā)展過程中的優(yōu)勢條件與不足之處，為企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略。而為了企業(yè)戰(zhàn)略的落地實施，不讓“愿景”永遠都是“遠景”，那么就必須將企業(yè)的戰(zhàn)略進行規(guī)劃分解。規(guī)劃分解一般分為時間和職責(zé)兩個緯度，在時間上，將長期目標合理劃分為短期目標，比如分解到每年、每季度、每月各實現(xiàn)什么樣的目標；在職責(zé)這個緯度上，要將戰(zhàn)略分解到企業(yè)的各個組織，各個組織再將目標分解到個人，讓戰(zhàn)略規(guī)劃變成“金字塔”狀，塔尖是企業(yè)的總體戰(zhàn)略，塔基則是每個員工自己的小目標。在明確了企業(yè)戰(zhàn)略目標，并合理規(guī)劃分解之后，繪制企業(yè)業(yè)務(wù)流程圖，清晰展示出企業(yè)業(yè)務(wù)部門及人員之間的業(yè)務(wù)聯(lián)系和管理信息流向，確保企業(yè)內(nèi)部每一個崗位人員都明確企業(yè)戰(zhàn)略目標和發(fā)展方向，并承擔(dān)其中的一部分職責(zé)，確保所有員工為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)而統(tǒng)一努力。

在筆者工作的娃哈哈集團，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃分解的形式是“年度方針目標計劃”，時間緯度上，集團層面將戰(zhàn)略目標分解為年度目標；職責(zé)緯度上，集團的方針目標計劃，分解落實到各大職責(zé)部門，構(gòu)成“金字塔”的上半部分，然后各部門再分解落實到每一位員工，構(gòu)成“金字塔”的塔基。以銷售量目標為例，要實現(xiàn)銷量目標，需要有渠道、產(chǎn)品、人員等三大支撐，因此可分解為此三類二級目標，每個二級目標又可再分解三級目標，比如產(chǎn)品會涉及到老品維護，確保產(chǎn)品生命周期延長及增量，會涉及到新品的研發(fā)及開拓等，然后就可以確定其職責(zé)歸屬，比如老品增量工作職責(zé)明顯為各級銷售市場，而新品研發(fā)為食品科學(xué)研究院，新品拓展為市場拓展部等。

第二，將企業(yè)戰(zhàn)略管理與績效管理進行高度融合?？冃Ч芾砼c企業(yè)戰(zhàn)略的匹配，可以通過平衡記分卡來實現(xiàn)戰(zhàn)略管理與績效管理的有機融合，在“平衡”視角下，促進企業(yè)戰(zhàn)略目標向激勵工具的轉(zhuǎn)化，這種激勵工具是基于戰(zhàn)略內(nèi)涵出發(fā)的，激勵企業(yè)內(nèi)部各項業(yè)務(wù)活動的有序開展，推進企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行活動的順利開展。對于企業(yè)來說，平衡記分卡的應(yīng)用，便于企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展中將戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為具體經(jīng)營行為，為企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)提供可靠保證。平衡記分卡的應(yīng)用，需要充分做好戰(zhàn)略分析工作，結(jié)合企業(yè)發(fā)展需求，明確企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的必要流程，繪制企業(yè)戰(zhàn)略地圖，編制企業(yè)《經(jīng)營績效計劃》，制定企業(yè)績效考核指標并對指標進行分解，構(gòu)建企業(yè)平衡記分卡體系，保證企業(yè)較小管理與戰(zhàn)略目標相匹配。

企業(yè)《經(jīng)營績效計劃》中應(yīng)當(dāng)明確企業(yè)各部門職能，分解企業(yè)KPI指標體系，依據(jù)各部門職能修正并補充分解指標體系，將企業(yè)戰(zhàn)略目標科學(xué)分解到各部門各層級，促進企業(yè)經(jīng)營管理活動的有序開展。除此之外，應(yīng)當(dāng)構(gòu)建個人平衡記分卡，編制《個人績效計劃》，明確企業(yè)經(jīng)營管理過程中各部門人員的崗位職責(zé)，建立員工任職資格體系，對個人績效考核指標進行修正和補充，將企業(yè)戰(zhàn)略目標科學(xué)分解至個人，促進績效管理水平的有效提升，維護企業(yè)績效管理體系與企業(yè)戰(zhàn)略的高度一致性，為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)奠定堅實基礎(chǔ)。

為了更有效的匹配企業(yè)戰(zhàn)略，筆者所在公司今年以來正在研究戰(zhàn)略地圖理論的應(yīng)用。戰(zhàn)略地圖是在平衡計分卡的基礎(chǔ)上發(fā)展來的，與平衡計分卡相比，它增加了兩個層次的東西，一是顆粒層，每一個層面下都可以分解為很多要素；二是增加了動態(tài)的層面，也就是說戰(zhàn)略地圖是動態(tài)的，可以結(jié)合戰(zhàn)略規(guī)劃過程來繪制。戰(zhàn)略地圖是以平衡計分卡的四個層面目標（財務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部層面、學(xué)習(xí)與增長層面）為核心，通過分析這四個層面目標的相互關(guān)系而繪制的企業(yè)戰(zhàn)略因果關(guān)系圖。而績效管理，則可以根據(jù)戰(zhàn)略地圖的關(guān)鍵節(jié)點予以介入，有效抓取影響戰(zhàn)略實現(xiàn)的關(guān)鍵績效指標，確?？冃Ч芾砼c戰(zhàn)略的匹配性。

第三，流程改造，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)。在這一過程中，要對所構(gòu)建的績效管理體系的組織結(jié)構(gòu)進行梳理和優(yōu)化，通過員工權(quán)、責(zé)、利的有機統(tǒng)一，為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)創(chuàng)造有利條件。績效管理組織結(jié)構(gòu)作為企業(yè)戰(zhàn)略目標得以實現(xiàn)的重要載體，主要為企業(yè)戰(zhàn)略需要而服務(wù)，是分工合作的結(jié)構(gòu)載體，應(yīng)結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略變化情況及時加以調(diào)整，以保證績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配性。在此基礎(chǔ)上，應(yīng)做好崗位優(yōu)化工作，基于企業(yè)戰(zhàn)略明確績效管理體系各部門職責(zé)，確定企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，保證崗位設(shè)置的合理性。進而開展職務(wù)分析，明確工作開展所需的資源條件，收集工作條件、任職資格等相關(guān)數(shù)據(jù)信息并加以科學(xué)分析，為績效管理體系的建立提供可靠數(shù)據(jù)支持。

第四，制定與戰(zhàn)略匹配的績效考核制度。完整的績效管理體系主要由四個環(huán)節(jié)組成，分別是績效計劃、績效考核、持續(xù)的績效溝通、績效診斷與輔導(dǎo)，在企業(yè)績效管理過程中，這四個環(huán)節(jié)是相輔相成缺一不可的。通過前文提及的績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略的融合，及流程改造，我們可以確定與戰(zhàn)略相匹配的績效計劃和績效考核指標，在開展績效溝通和績效診斷輔導(dǎo)的過程中，也應(yīng)時時以戰(zhàn)略目標為導(dǎo)向，讓被考核部門和個人，知曉個人績效貢獻與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系及差異，以便讓每個人的績效都能緊緊圍繞企業(yè)戰(zhàn)略這個核心，形成合力，推進企業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展。

結(jié)語

總而言之，績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間存在密切聯(lián)系，績效管理為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供可靠支持，滿足企業(yè)戰(zhàn)略整體需求，是推進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要條件。而在企業(yè)經(jīng)營與發(fā)展過程中，企業(yè)戰(zhàn)略目標的制定，為績效管理提供了可靠方向。因此，企業(yè)內(nèi)部應(yīng)當(dāng)積極構(gòu)建科學(xué)的績效管理體系，確保其與企業(yè)戰(zhàn)略保持高度匹配，從而維護企業(yè)的綜合效益，推進企業(yè)的長遠發(fā)展。

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