國際化經(jīng)營風(fēng)險管控至關(guān)重要

王向輝

(中國石油化工集團(tuán)公司黨組巡視辦，北京 100728)

全球化是當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主導(dǎo)性趨勢，在提高全球資源配置效率，帶來更高的經(jīng)濟(jì)增長、更大的技術(shù)進(jìn)步、更具規(guī)模的資本流動的同時也帶來與日俱增的風(fēng)險。任何企業(yè)都不可避免被全球化裹挾其中，國際化經(jīng)營已成為不可逆轉(zhuǎn)的大趨勢。擁有硬實力競爭優(yōu)勢的企業(yè)，雖然有時候是市場嬌子，但合規(guī)方面存在的問題卻很容易成為發(fā)展路上的死穴，因此，必須把風(fēng)險納入可管理可控制的范圍，保證企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。

1 企業(yè)國際化經(jīng)營面臨的風(fēng)險

1978年，我國實行的改革開放政策開啟了我國企業(yè)國際化進(jìn)程。本世紀(jì)初，自我國加入WTO、實施“走出去”戰(zhàn)略以來，企業(yè)國際化經(jīng)營活動的步伐明顯加快，并逐漸成為國際化經(jīng)營領(lǐng)域的一支新生的、強(qiáng)大的力量。商務(wù)部、國家統(tǒng)計局、國家外匯管理局聯(lián)合發(fā)布的《2016年度中國對外直接投資統(tǒng)計公報》顯示，我國對外直接投資流量創(chuàng)下1 961.5億美元的歷史新高，同比增長34.7%，對外投資蟬聯(lián)全球第二；存量全球排名前進(jìn)2位躍居第六，2016年末境外企業(yè)資產(chǎn)總額超過5萬億美元。然而，隨著“走出去”的步伐更快更大企業(yè)外部生存環(huán)境變化更加復(fù)雜，突發(fā)事件和經(jīng)營風(fēng)險隨時可能出現(xiàn)。

1.1 宏觀方面

1.1.1 政治風(fēng)險

主要是指東道國從本國利益出發(fā)，采取的行為不受任何外來法律所約束，從而使企業(yè)經(jīng)濟(jì)受到損失的風(fēng)險?；蛘邧|道國因爆發(fā)戰(zhàn)爭或者內(nèi)亂等不可抗拒因素，使企業(yè)人力、財力、物力遭受重大損失，甚至無法繼續(xù)經(jīng)營。這類風(fēng)險通常發(fā)生在一些政治局面動蕩，民族矛盾比較激化的國家，以及有領(lǐng)土爭端等地區(qū)。今年5月，美國決定退出伊朗核協(xié)議深刻影響在伊朗外國企業(yè)的項目運行，法國道達(dá)爾石油公司、中國石油之前簽署的一項20億美元的協(xié)議(開發(fā)伊朗南帕爾斯天然氣田)將面臨巨大風(fēng)險。政治風(fēng)險具有高度的不可預(yù)測性、不可控制性，產(chǎn)生損失的可能性最大、嚴(yán)重性最強(qiáng)，對企業(yè)國際化經(jīng)營活動的威脅最大，處于風(fēng)險之首。

1.1.2 政策風(fēng)險

一般是指東道國政府為了實現(xiàn)既定的發(fā)展目標(biāo)，對跨國企業(yè)采取的一系列干預(yù)措施，甚至采用赤裸裸的手段進(jìn)行歧視性干預(yù)。如尼日利亞政府規(guī)定，國際石油公司70%的活動必須本土化。也有一些國家為維護(hù)自身利益和現(xiàn)有格局，對來自我國的投資始終抱懷疑態(tài)度，存有戒心，對我國的直接投資加以嚴(yán)格限制和審查，處處設(shè)卡。如中海油公布收購美國尤尼科要約后，美國聯(lián)邦眾議院通過決議，敦促CFIUS(美國外國投資委員會)對此審查，該項目因此夭折。

1.1.3 法律風(fēng)險

一般是指由于不熟悉或沒有掌握東道國投資的法律法規(guī)或另有其他方面的原因，致使企業(yè)國際化經(jīng)營中出現(xiàn)與東道國法律法規(guī)相背離的狀況，以及東道國用法不當(dāng)和故意借法律法規(guī)制造出障礙而導(dǎo)致企業(yè)不得不面臨東道國法律懲罰的風(fēng)險。例如，首鋼集團(tuán)斥資1.18億美元收購秘魯鐵礦，成為我國在南美洲投資的最大生產(chǎn)企業(yè)，卻因不了解秘魯勞工法律，沒有與當(dāng)?shù)毓M織進(jìn)行良好的溝通，遭遇了持續(xù)不斷的工人罷工事件，2014年的一次罷工導(dǎo)致直接經(jīng)濟(jì)損失351萬美元。法律風(fēng)險與其他風(fēng)險相比其特殊性在于，它不僅給企業(yè)在財產(chǎn)和聲譽上帶來損失，甚至?xí)肪科髽I(yè)員工的法律責(zé)任，影響和后果危害極大。

1.1.4 文化風(fēng)險

在全球化背景下，不同國家間的企業(yè)往來變得愈加頻繁，不同地區(qū)的文化習(xí)俗、宗教理念和民族信仰存在一定差異，如果企業(yè)不能深刻了解這些情況，則可能很難順利開展經(jīng)營活動。另外，企業(yè)經(jīng)營活動如果因為某些行為挑戰(zhàn)該國公民的接受底線，則會引發(fā)矛盾，甚至是沖突。

1.2 中觀方面

1.2.1 行業(yè)協(xié)同風(fēng)險

歐美跨國企業(yè)通常擁有強(qiáng)大的品牌和優(yōu)越的技術(shù)優(yōu)勢，在產(chǎn)業(yè)鏈中充當(dāng)“系統(tǒng)集成商”和“組織者”，通過大量采購和支出給供應(yīng)鏈?zhǔn)┘訅毫?，通過瀑布效應(yīng)迅速提高產(chǎn)業(yè)集中度。日本企業(yè)依靠日本的銀行和商社建立起的全球性網(wǎng)絡(luò)，以銀行為支撐，以商社為紐帶，組織國際化經(jīng)營。相比之下，我國金融機(jī)構(gòu)未建立全球性網(wǎng)絡(luò)，我國企業(yè)普遍缺乏金融支持，實施國際化經(jīng)營和境外投資時手法單一，缺乏企業(yè)與政府、金融機(jī)構(gòu)、研究機(jī)構(gòu)、媒體等的協(xié)同。

1.2.2 同行競爭風(fēng)險

我國企業(yè)國際化投資經(jīng)營相互惡性競爭，缺乏協(xié)調(diào)機(jī)制。窗口指導(dǎo)和“發(fā)路條”等行政性措施不足以遏制我國同行企業(yè)之間的惡性競爭。例如，三一重工和中聯(lián)重科在競購德國混凝土制造商普茨邁斯特過程中，就出現(xiàn)“路條”之爭。

1.2.3 信息風(fēng)險

迄今為止，我國尚缺乏一大批能夠推動企業(yè)并協(xié)助企業(yè)成功“走出去”的中介機(jī)構(gòu)，在信息、保險、財務(wù)、稅收、法律、擔(dān)保、人才、知識產(chǎn)權(quán)認(rèn)定、國際商業(yè)情報、資信信息來源、項目風(fēng)險評估等方面缺乏專業(yè)性的服務(wù)人才。

1.3 微觀方面

1.3.1 戰(zhàn)略風(fēng)險

企業(yè)高層管理團(tuán)隊通過分析內(nèi)外部環(huán)境變化而制定國際化發(fā)展戰(zhàn)略，推動國際化戰(zhàn)略的有效實施。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的知識結(jié)構(gòu)、經(jīng)歷經(jīng)驗、學(xué)習(xí)能力與決策風(fēng)格(風(fēng)險偏好)等因素，可能導(dǎo)致戰(zhàn)略風(fēng)險的發(fā)生。如，中國航油(新加坡)由于投資石油衍生品交易不當(dāng)，導(dǎo)致巨額虧損約5.5億美元，進(jìn)而申請破產(chǎn)保護(hù)，這成為當(dāng)時最大的企業(yè)投機(jī)丑聞。

1.3.2 投資風(fēng)險

投資決策直接關(guān)系企業(yè)國際化經(jīng)營的成敗。投資決策是一個系統(tǒng)工程，涉及投資前的盡職調(diào)查和投資后的各項管理，國際環(huán)境的復(fù)雜性對企業(yè)管理層的決策能力提出了更高要求，任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)紕漏，都有可能導(dǎo)致投資失敗，給企業(yè)帶來巨額損失。我國一些企業(yè)對項目所在國的法律、政策、文化等背景研究不全面，對政治、經(jīng)濟(jì)、公共安全等風(fēng)險沒有認(rèn)真評估，前期合規(guī)性調(diào)查做得不深不透，憑直覺進(jìn)行判斷，給項目中標(biāo)后的執(zhí)行埋下了危機(jī)隱患。

1.3.3 技術(shù)風(fēng)險

我國大多數(shù)企業(yè)在國際市場上主要從事技術(shù)含量不高、低附加值的勞動密集型行業(yè)，由于自主研發(fā)能力較弱，缺乏核心技術(shù)，難以進(jìn)入高端市場。即使部分已形成顯著競爭優(yōu)勢的知名企業(yè)也仍然難以擺脫對核心技術(shù)和零部件的進(jìn)口依賴。今年中興危機(jī)事件雖然以美國商務(wù)部尋求替代處罰方案的形式得到了解決，但這對嚴(yán)重依賴芯片進(jìn)口的高科技公司，敲響了警鐘。

另一方面，受規(guī)模和資金缺乏等因素的約束，我國企業(yè)大多研發(fā)投入不足，企業(yè)創(chuàng)新能力及核心技術(shù)開發(fā)能力嚴(yán)重受阻，企業(yè)綜合競爭力與發(fā)達(dá)國家跨國企業(yè)差距較大。2007年我國前500強(qiáng)企業(yè)研發(fā)費用占營業(yè)收入的比例平均為0.88%，遠(yuǎn)低于世界500強(qiáng)3.1%～5.8%的水平。至2015年，我國前500強(qiáng)企業(yè)研發(fā)費用占比提高到1.04%，但仍低于世界水平。

1.3.4 財務(wù)風(fēng)險

我國一些企業(yè)還沒有建立起成本費用風(fēng)險預(yù)警機(jī)制，沒有實施動態(tài)監(jiān)控和財務(wù)預(yù)警措施，對國際化經(jīng)營和境外項目執(zhí)行過程的風(fēng)險識別、評估管控措施不到位，沒有在企業(yè)和項目出現(xiàn)虧損的初期，及時采取風(fēng)險干擾行動進(jìn)行止血止損，以致于最后虧損到不可接受的程度。

1.3.5 合同風(fēng)險

我國企業(yè)在國際化經(jīng)營或者境外項目實施過程中需要解決的問題很多，如EPC總包能力、設(shè)計與采購、分包商管理、高管人員選聘考核、薪酬管理等等，如果在合同簽訂前不作細(xì)致入微的考量，則很有可能會吃大虧。以中國鐵建簽訂的沙特麥加薩法至穆戈達(dá)莎輕軌項目合同為例，在簽署合同前中國鐵建沒有對當(dāng)?shù)氐牡乩怼⑽幕?、設(shè)計、采購、建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)等因素進(jìn)行全面認(rèn)真調(diào)查，簽約時缺少合同細(xì)節(jié)，導(dǎo)致工程實施過程中變數(shù)大、風(fēng)險大，從而造成巨額虧損。

1.3.6 人力資源風(fēng)險

我國企業(yè)員工大多缺乏國際化項目投標(biāo)經(jīng)驗，專業(yè)水平不足、議價能力不夠，一些項目在投標(biāo)報價階段沒有做充分調(diào)查，沒有足夠的專業(yè)力量支撐，對標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、國際慣例不熟悉，對招標(biāo)文件沒有吃透，風(fēng)險識別不充分，對境外項目運營成本心中無數(shù)，從而導(dǎo)致項目低價中標(biāo)后項目執(zhí)行困難大、風(fēng)險大。

1.3.7 環(huán)保風(fēng)險

隨著世界各國對環(huán)境保護(hù)的日益嚴(yán)格，企業(yè)面臨的環(huán)境污染風(fēng)險越來越大，企業(yè)如果不實行科學(xué)的環(huán)境污染風(fēng)險管理，風(fēng)險降臨時不僅僅是聲譽和財務(wù)的受損，更會導(dǎo)致被市場淘汰的慘淡結(jié)局。例如墨西哥灣原油泄漏事故導(dǎo)致的環(huán)境污染事件對英國BP公司造成了巨額賠款、訴訟纏身等一系列不可估量的損失，對后續(xù)經(jīng)營也造成了極大壓力。

2 切實加強(qiáng)國際化經(jīng)營風(fēng)險防控

Neuyen Okrend Tang在《中國企業(yè)會成為下一代跨國公司嗎》對比了日本與中國對外直接投資數(shù)據(jù)，對聯(lián)想與Sony、海爾與松下等相似企業(yè)進(jìn)行了比較，認(rèn)為國際化經(jīng)營是唯一能夠使中國企業(yè)提高國際競爭力和盈利能力的方式。我國企業(yè)在打造具有全球競爭力的世界一流企業(yè)中，亟待構(gòu)建一套科學(xué)、完善、成熟的國際化經(jīng)營風(fēng)險管控系統(tǒng)，這也是企業(yè)成功轉(zhuǎn)型升級的基本保障。

2.1 風(fēng)險管理組織

1)完善公司治理和組織架構(gòu)是企業(yè)有效抵御國際化經(jīng)營風(fēng)險的重要保障，尤其是要建立企業(yè)總部與境外機(jī)構(gòu)之間科學(xué)合理的組織關(guān)系。一方面，企業(yè)重大決策權(quán)和管理權(quán)要集中于總部，另一方面，適當(dāng)擴(kuò)大境外機(jī)構(gòu)經(jīng)營自主權(quán)，使其能夠按照東道國的慣例和投資環(huán)境的變化，及時靈活調(diào)整生產(chǎn)經(jīng)營策略。

2)縱向上分層管理:按照管理職責(zé)權(quán)責(zé)將企業(yè)從總部到境外機(jī)構(gòu)進(jìn)行分層管理。第一層為董事會；第二層為風(fēng)險管理部門和總部其他部門；第三層為在各境外機(jī)構(gòu)設(shè)置境外機(jī)構(gòu)風(fēng)險管理分部，壓實責(zé)任。

3)橫向上分類管理:按照“誰主管誰負(fù)責(zé)”的原則，總部根據(jù)管理職能分工對各類專業(yè)風(fēng)險實行分類管控。專業(yè)風(fēng)險的管理應(yīng)貫穿企業(yè)各層級機(jī)構(gòu)。

4)優(yōu)化董事會投資決策機(jī)制:董事會是企業(yè)風(fēng)險管理最高決策機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)確定企業(yè)風(fēng)險管理目標(biāo)、基本制度和政策，決策重大風(fēng)險事項。要進(jìn)一步優(yōu)化董事會投資決策機(jī)制，董事會要做選擇題，在幾個方案中選擇最優(yōu)方案，不做對錯題，同時倒逼決策前盡職調(diào)查環(huán)節(jié)，壓實責(zé)任，實施終身追責(zé)問責(zé)制。

2.2 風(fēng)險信息匯集

企業(yè)總部要重點收集各專業(yè)領(lǐng)域運行態(tài)勢等信息。針對相關(guān)信息及時發(fā)布風(fēng)險提示，如行業(yè)價格、利率匯率、政策法律、技術(shù)創(chuàng)新等。境外機(jī)構(gòu)重點收集所在地的重大環(huán)境變化，如政權(quán)更迭、宏觀經(jīng)濟(jì)和政策法律環(huán)境的變化等，以及公共安全事件等重大風(fēng)險事件，填寫信息收集表，定期向企業(yè)總部上報。例如蘇寧集團(tuán)在獲取有關(guān)信息后，于2016年以2.7億歐元這一相對低廉的價格收購了國際米蘭俱樂部70%的股份，成為我國第一個掌控意甲豪門的企業(yè)，成為蘇寧集團(tuán)一張無可替代的國際名片，該名片將為其國際市場布局帶來不可預(yù)估的益處。

2.3 風(fēng)險識別

企業(yè)根據(jù)風(fēng)險信息收集的信息、數(shù)據(jù)及時識別影響經(jīng)營費用、產(chǎn)品數(shù)質(zhì)量、項目進(jìn)度等的風(fēng)險，并判斷風(fēng)險屬性(機(jī)會還是威脅)，形成風(fēng)險清單。一般常用的方法有頭腦風(fēng)暴法、訪談法、德爾菲法、核對表法。通過整理風(fēng)險事件可有助企業(yè)形成風(fēng)險清單。

2.4 風(fēng)險評估

2.4.1 風(fēng)險定性分析

綜合評估各項風(fēng)險發(fā)生的概率和影響，對風(fēng)險進(jìn)行優(yōu)先排序，并篩選中高風(fēng)險。同時，有針對性地開展風(fēng)險可管理性和緊迫性分析，為后續(xù)風(fēng)險定量分析和風(fēng)險應(yīng)對奠定基礎(chǔ)。主要采取風(fēng)險概率-影響評估標(biāo)準(zhǔn)、風(fēng)險概率-影響矩陣、風(fēng)險可管理性和緊迫性分析。

2.4.2 風(fēng)險定量分析

主要分析不確定性和風(fēng)險對項目目標(biāo)的影響，確定在一定置信度水平下的總費用及進(jìn)度、單個專業(yè)費用及進(jìn)度、單個風(fēng)險事件所對應(yīng)的風(fēng)險儲備，進(jìn)一步對總費用及進(jìn)度影響的中高風(fēng)險事件排序，并對一些重大或極端風(fēng)險事件壓力測試，測算出總費用的偏差。因項目費用及進(jìn)度風(fēng)險量化分析十分復(fù)雜，一般使用蒙特卡羅模擬技術(shù)。

2.5 風(fēng)險應(yīng)對

根據(jù)風(fēng)險評估結(jié)果，研究制定針對性的風(fēng)險管理策略，制定應(yīng)對措施，圍繞發(fā)展戰(zhàn)略及經(jīng)營管理目標(biāo)，確定風(fēng)險偏好、風(fēng)險承受度、風(fēng)險管理有效標(biāo)準(zhǔn)，適當(dāng)選擇風(fēng)險控制、風(fēng)險轉(zhuǎn)移、風(fēng)險規(guī)避等風(fēng)險策略，有效的控制、消除或減輕威脅所造成的損失，提高機(jī)會，并在必要時更新項目執(zhí)行計劃。例如，浙江日發(fā)精密機(jī)械公司面對金融危機(jī)之后經(jīng)濟(jì)持續(xù)低迷的意大利市場積極作出風(fēng)險應(yīng)對，通過并購、參股優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)先后收購了意大利MCM公司和高嘉機(jī)床公司(Colgar)，在數(shù)控機(jī)床方面形成新的利潤增長點。

2.6 風(fēng)險監(jiān)控預(yù)警

企業(yè)要建立健全重大、重要風(fēng)險監(jiān)控預(yù)警機(jī)制，各風(fēng)險管理責(zé)任主體結(jié)合專業(yè)管理指標(biāo)，確定風(fēng)險預(yù)警指標(biāo)及預(yù)警值，結(jié)合國際化經(jīng)營活動，持續(xù)識別、分析和應(yīng)對新風(fēng)險及變化的風(fēng)險，監(jiān)測風(fēng)險應(yīng)對措施的執(zhí)行情況和執(zhí)行效果，對比分析剩余風(fēng)險儲備，不斷改進(jìn)風(fēng)險管控的效果。

2.7 風(fēng)險管理改進(jìn)和提升

1)注重用好“中國制造 2025”、“一帶一路”等戰(zhàn)略政策。我國政府大力提倡智能化制造、加快產(chǎn)業(yè)升級，進(jìn)一步提高“走出去”的質(zhì)量和效率。在此政策助推之下，我國金融機(jī)構(gòu)、商務(wù)機(jī)構(gòu)以及國際貿(mào)易、法學(xué)、金融、知識產(chǎn)權(quán)等中介服務(wù)機(jī)構(gòu)都將盡快完成自身產(chǎn)業(yè)升級的步伐。我國企業(yè)應(yīng)積極加強(qiáng)與這些機(jī)構(gòu)合資合作，盡最大可能在國際市場上規(guī)避風(fēng)險，贏得發(fā)展機(jī)會。

2)根據(jù)不同發(fā)展階段科學(xué)謀劃國際化戰(zhàn)略定位。比如，華為在國際化的道路上能達(dá)到今天的成就與其戰(zhàn)略風(fēng)險管理的成功是分不開的。在國際化初始階段，華為選擇了“農(nóng)村包圍城市”策略，首先進(jìn)入了俄羅斯、南美、非洲等市場容量大、競爭不激烈的國家，有效避開了發(fā)達(dá)國家的政治經(jīng)濟(jì)風(fēng)險。在持續(xù)發(fā)展階段，華為對發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行重大調(diào)整，改變過去主要面對運營商的做法，將注意力更多轉(zhuǎn)向為廣大消費者服務(wù)，打造自己的品牌。在全面發(fā)展階段，華為采取了更加積極的措施，高度重視新產(chǎn)品研發(fā)，在全球設(shè)立16個研發(fā)中心、28個聯(lián)合創(chuàng)新中心，研發(fā)人員約占員工總數(shù)的45%。華為2017年年報顯示，該公司已經(jīng)實現(xiàn)全球銷售收入6 036億元人民幣，同比增長15.7%；凈利潤475億元人民幣，同比增長28.1%；研發(fā)費用達(dá)897億元人民幣，占銷售收入的15%。

3)提高風(fēng)險管理信息化水平。我國已經(jīng)步入信息化時代，在大數(shù)據(jù)、云計算的技術(shù)背景下，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制和風(fēng)險管理是必然趨勢。企業(yè)要在風(fēng)險識別、評估、應(yīng)對、預(yù)警等全過程中，發(fā)揮云計算的作用，對企業(yè)所面臨的不可控的、潛在的諸多風(fēng)險、巨大數(shù)據(jù)量進(jìn)行可靠性分析，從而提高企業(yè)國際化經(jīng)營風(fēng)險管控的效率和成果。