家長(zhǎng)難當(dāng)

文/山王

俗話說(shuō)“前人種樹(shù)、后人乘涼”，現(xiàn)任NBA球員工會(huì)主席的克里斯·保羅因?yàn)榕c資方成功談判而獲得了連任的資格，也就是說(shuō)，他還有三年時(shí)間會(huì)坐在這把交椅上繼續(xù)為球員們謀取利益，而在他的團(tuán)隊(duì)中，像庫(kù)里和詹姆斯這樣的超級(jí)巨星也只是副手，這代表了球員們對(duì)他的認(rèn)可。

但平心而論，保羅參與的勞資談判其實(shí)并沒(méi)有上一次復(fù)雜，他所面對(duì)的情況和前任球員工會(huì)主席德里克·費(fèi)舍爾不同。經(jīng)過(guò)了1998和2011兩次停擺之后，NBA官方和老板們的態(tài)度也不再那么強(qiáng)硬，他們?cè)诶娣矫孀龀隽俗尣?，同時(shí)也不再抵觸讓球員獲得高利益?？梢哉f(shuō)，無(wú)論外界形勢(shì)還是內(nèi)部的團(tuán)結(jié)程度，費(fèi)舍爾面臨的局面都堪稱球員工會(huì)主席任上之最了。

費(fèi)舍爾在2011勞資談判中發(fā)揮了重要作用，他面對(duì)記者侃侃而談，維護(hù)了球員們的利益，不但贏得了公眾的同情，也從側(cè)面向資方施加了壓力。

工會(huì)主席的責(zé)任

自1954年以來(lái)，NBA球員工會(huì)一共經(jīng)歷了13任主席。早期的主席，基本上都是當(dāng)時(shí)的一流巨星，他們可以依靠自身的影響力團(tuán)結(jié)球員，同時(shí)威懾資方，從1954年到1974年，三任主席分別是鮑勃·庫(kù)西、湯姆·海因索恩和奧斯卡·羅伯森特。

但隨著時(shí)間的推移，球員工會(huì)已經(jīng)有了越來(lái)越高的認(rèn)知度——他們不一定需要超級(jí)明星的自身影響力來(lái)帶動(dòng)，反而要求這位主席既要體察聯(lián)盟中所有球員(而不僅僅是球星)的訴求，同時(shí)要有上佳的談判能力和決策水準(zhǔn)，球場(chǎng)上的表現(xiàn)倒是在其次了。所以，隨后的十任球員主席中，只有英格利什(只在1988年客串了一小段時(shí)間)、伊塞亞·托馬斯、帕特里克·尤因是一流球星，其余諸位都只能算是中流球員，甚至末流，譬如在2001年至2005年擔(dān)任主席的邁克爾·庫(kù)里職業(yè)生涯場(chǎng)均只有4.5分、1.6個(gè)籃板的數(shù)據(jù)。

2006年，32歲的費(fèi)舍爾當(dāng)選球員工會(huì)主席，他擊敗了一同參選的阿瑪雷·斯塔德邁爾等人。業(yè)內(nèi)人士給他的評(píng)價(jià)是，想要做好主席，不僅要在場(chǎng)上表現(xiàn)搶眼，更需要在場(chǎng)下具有極高威信和親和力，這是保障日后工作順利進(jìn)行的前提，從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，費(fèi)舍爾無(wú)疑是最佳人選。

“我希望為大家服務(wù)，事實(shí)上，我很享受這個(gè)過(guò)程，”費(fèi)舍爾在上任伊始時(shí)曾說(shuō)，“我跟(前任工會(huì)主席)安東尼奧(戴維斯)聊過(guò)，他告訴了我很多這方面的事情，他希望我能明白，這不是個(gè)輕松的工作，必須面對(duì)很多問(wèn)題，還得承受質(zhì)疑?！蹦菚r(shí)候，費(fèi)舍爾剛剛離開(kāi)洛杉磯加盟爵士隊(duì)。對(duì)于“老魚(yú)”當(dāng)選，爵士主帥斯隆也是雙手贊成?！八?jīng)驗(yàn)豐富，在這個(gè)聯(lián)盟中打了好多年，球員對(duì)他的評(píng)價(jià)都非常高，在我們球隊(duì)，他是更衣室里的老大，大家都聽(tīng)他的，”斯隆當(dāng)時(shí)說(shuō)，“所以我認(rèn)為他是這個(gè)職務(wù)的最佳人選?！?/p>

其實(shí)球員工會(huì)主席并不是只有在停擺時(shí)才能顯示作用。改善球員的整體生存狀況，要求醫(yī)療保障和社會(huì)保險(xiǎn)權(quán)等，這些都是他們的分內(nèi)之事。

在費(fèi)舍爾之前的歷任工會(huì)主席中，庫(kù)西和海因索恩堪稱鼻祖，他們都是凱爾特人球員，庫(kù)西從1954年開(kāi)始就曾提示資方，球員們不是馬戲團(tuán)的臨時(shí)工，而是一項(xiàng)正當(dāng)工作的從業(yè)者。他和海因索恩一直在為此奮斗，他們的大部分訴求得到了資方的接納，球員們的工資、保險(xiǎn)以及社會(huì)地位都大幅改善和提升。海因索恩還號(hào)召球員們以退出1964年全明星賽為要挾，最終逼迫資方完全承認(rèn)了球員工會(huì)的地位。

庫(kù)西和海因索恩為NBA的職業(yè)化開(kāi)了一個(gè)好頭，隨著NBA保障制度的逐漸完善，球員工會(huì)也漸漸少被提及，很多任主席在無(wú)功無(wú)過(guò)的情況下順利卸任。但在面臨停擺考驗(yàn)時(shí)，工會(huì)主席們的英明和愚蠢都在世人面前暴露無(wú)遺。

保羅確實(shí)是目前NBA頭腦與表達(dá)能力兼具的代表人物，有時(shí)候火箭主帥德安東尼也得尊重他在戰(zhàn)術(shù)上的見(jiàn)解。

考驗(yàn)來(lái)臨時(shí)

在2011年的停擺之前，NBA歷史上大規(guī)模的勞資糾紛只有1998年那一次，當(dāng)時(shí)的工會(huì)主席是尤因，或許是對(duì)困難的估計(jì)不足兼經(jīng)驗(yàn)缺失，尤因當(dāng)時(shí)的表現(xiàn)可不怎么樣。

尤因從1997年9月開(kāi)始接任球員工會(huì)主席，一年后NBA就陷入了史無(wú)前例的停擺危機(jī)，在此之前，勞資雙方雖多有爭(zhēng)議，但從沒(méi)耽誤過(guò)一場(chǎng)常規(guī)賽。而1998年的夏天有所不同，尤因的談判能力我們無(wú)從得知，但他在媒體面前的公開(kāi)發(fā)言卻直接將勞方逼入了不利境地。當(dāng)時(shí)，斯特恩明確表示，“NBA球員的工資跟普通老百姓比起來(lái)已經(jīng)高太多了，不應(yīng)該要求得更多。”尤因可以用無(wú)數(shù)種方式來(lái)回答，結(jié)果卻選擇了最無(wú)腦的一句，“是的，我們是掙得很多，但是我們花得更多?！边@樣一來(lái)，民眾們直接將勞資糾紛解讀為“一個(gè)千萬(wàn)富翁和億萬(wàn)富翁分贓不均的游戲”。最終，雙方的僵持導(dǎo)致了停擺。坊間有云，如果1998年夏天沒(méi)有停擺，也許喬丹會(huì)再打一年——尤因的不當(dāng)言論可能是造成喬丹提前退役的原因之一。

相比之下，費(fèi)舍爾的做法則要圓滑許多，他該硬則硬，該軟則軟，表現(xiàn)得不卑不亢。在原則性問(wèn)題、譬如斯特恩放言要削減球員1/3的薪水上，費(fèi)舍爾絕不退讓:“這簡(jiǎn)直是胡扯?！倍诟嗟臅r(shí)候，費(fèi)舍爾的話語(yǔ)柔和，能夠贏得更多人對(duì)于勞方的同情，他公開(kāi)表達(dá)過(guò)球員們不想停擺的意愿，畢竟拿少一些錢總比沒(méi)錢拿好，何況這樣受傷害最大的還是球迷。此言一出，就將停擺的責(zé)任推到了資方頭上。而且他的很多話語(yǔ)，都是通過(guò)球員工會(huì)執(zhí)行官比利·亨特發(fā)出的，雙方之間默契十足，亨特發(fā)言時(shí)往往會(huì)為費(fèi)舍爾保留一絲圜轉(zhuǎn)的余地，以便魚(yú)總軟硬兼施、可進(jìn)可退。

勞資談判其實(shí)是一項(xiàng)雙方相互角力的過(guò)程，NBA各隊(duì)老板要求聯(lián)盟重新洗牌，甚至不惜以整個(gè)賽季報(bào)銷作為賭注，誓與球員一戰(zhàn)到底。而球員若想重新開(kāi)賽，就不得不做出犧牲；如果他們選擇與老板堅(jiān)決對(duì)抗，就要付出慘痛代價(jià)。當(dāng)年的費(fèi)舍爾就這樣卷入了兩股勢(shì)力的矛盾中心。

他不是沒(méi)有調(diào)停矛盾的經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)年奧尼爾還在湖人時(shí)，費(fèi)舍爾就曾經(jīng)歷過(guò)“大鯊魚(yú)”跟科比的暗戰(zhàn)?？少M(fèi)舍爾心里明白，跟那會(huì)兒“OK”內(nèi)訌相比，勞資大戰(zhàn)是另一種意義的戰(zhàn)爭(zhēng)。所以在接受采訪時(shí)，他首先做的就是聚攏民意，說(shuō)自己身背著來(lái)自1000多位球員家屬的壓力，一下子就把自己擺在了受同情的弱勢(shì)地位。

在對(duì)公眾表達(dá)了自己的責(zé)任之后，費(fèi)舍爾開(kāi)始身體力行，奔波在談判的第一線。當(dāng)人氣球星們利用這段時(shí)間去海外出席商業(yè)活動(dòng)撈金時(shí)，費(fèi)舍爾在為勞資談判奔波；當(dāng)詹姆斯、杜蘭特上演“小前鋒圣戰(zhàn)”時(shí)，費(fèi)舍爾在為勞資談判奔波；當(dāng)一些球員們紛紛尋找去海外打球的機(jī)會(huì)時(shí)，費(fèi)舍爾仍在為新一輪勞資會(huì)面做著最后準(zhǔn)備?！拔也焕?，”他說(shuō)，“雖然整個(gè)談判進(jìn)程很艱難，來(lái)回奔波也不輕松。但我感覺(jué)很好。”

費(fèi)舍爾的奔波忙碌，在停擺到來(lái)前就早已開(kāi)始。2009年8月，勞資雙方正式開(kāi)啟新勞資協(xié)議的談判。自那時(shí)起，夏季會(huì)議、全明星會(huì)議、區(qū)域性討論會(huì)等一系列事項(xiàng)，就寫上了費(fèi)舍爾的個(gè)人日程表。“早在停擺開(kāi)始前，我就日復(fù)一日、月復(fù)一月、年復(fù)一年地研究談判成敗的幾率，為我的同事、球迷和媒體做準(zhǔn)備，”他在近日給球員群發(fā)的電子郵件中寫道，“我是你們選出來(lái)的主席，為你們服務(wù)。能為400多位球員服務(wù)，我感到萬(wàn)分榮幸……我會(huì)繼續(xù)尋找解決辦法，因?yàn)槲疑钪@件事情有多重要。我也請(qǐng)你們——400位盟友、朋友、兄弟和同事——繼續(xù)和我站在一起。”

退役之后，費(fèi)舍爾開(kāi)始享受人生，他在球員工會(huì)所做的工作讓他的職業(yè)生涯再無(wú)遺憾。

決不讓步

在球員面前，費(fèi)舍爾是親密無(wú)間的盟友、兄弟；在談判桌上，他立刻就變成了據(jù)理力爭(zhēng)的球員領(lǐng)袖。任憑老板們拋出硬工資帽等強(qiáng)硬提案，費(fèi)舍爾始終堅(jiān)持，球員才是NBA聯(lián)盟生機(jī)勃勃的源泉所在，他們想要的并不是日益攀升的薪金收入，而是想得到自己應(yīng)該得到的東西?！昂芏鄸|西都已經(jīng)一去不復(fù)返，”費(fèi)舍爾一邊說(shuō)著，一邊提高了嗓音，“但我對(duì)于這項(xiàng)運(yùn)動(dòng)的激情與熱衷，永遠(yuǎn)都不會(huì)消失，因?yàn)槲蚁氪虮荣??！?/p>

雖然在勞資談判之初，費(fèi)舍爾的忙碌似乎沒(méi)有收到什么回報(bào)，但我們不難猜出他的用意，就是希望球員要更加團(tuán)結(jié)，不要想1998年那樣潰不成軍。費(fèi)舍爾這種放長(zhǎng)線釣大魚(yú)的做法其實(shí)很高明，在他的呼吁之下，如果球員真能夠保持團(tuán)結(jié)，那么采用拉鋸戰(zhàn)、持久戰(zhàn)顯然要比閃電戰(zhàn)有效得多。

在談判陷入僵局的時(shí)候，很多球迷并不能完全理解費(fèi)舍爾究竟在堅(jiān)持什么？球員只需要讓步，并不需要完全妥協(xié)，就能解決問(wèn)題，費(fèi)舍爾的一意孤行在球迷眼中有些固執(zhí)甚至是冥頑不靈。球迷的心情當(dāng)然可以理解，但事情遠(yuǎn)沒(méi)有想象的那么簡(jiǎn)單。

費(fèi)舍爾誓死捍衛(wèi)兩個(gè)最大的矛盾點(diǎn):硬性工工資帽和利益分成。先說(shuō)硬性工資帽，按照聯(lián)盟之前的做法，如果工資總額超過(guò)過(guò)了工資帽，你可以交奢侈稅擺平。但如果硬性工資帽生效，那么球隊(duì)可能會(huì)為了追逐大牌而壓榨球隊(duì)中產(chǎn)或者中產(chǎn)以下球員的工資，出于對(duì)全聯(lián)盟400多名球員負(fù)責(zé)的態(tài)度，費(fèi)舍爾咬定青山不放松的做法是可以理解的。

另一個(gè)方面，球員們希望能拿到籃球相關(guān)收入57%的分成，在之前的談判中，工會(huì)本已經(jīng)率先做出讓步，表示愿意把分成份額降低至52%-54%之間。但資方始終堅(jiān)持自己原有的計(jì)劃，只愿意提供給球員46%的份額，這比最早球員們要求的份額要低11%，這也是球員工會(huì)無(wú)法接受的。

從這兩方面來(lái)看，費(fèi)舍爾也并非是頑固不化，至少?gòu)睦娣殖煞矫?，他已?jīng)做出讓步。費(fèi)舍爾這招其實(shí)很高明，打開(kāi)一個(gè)缺口，層層深入，逐個(gè)擊破，既不傷和氣又能達(dá)到效果。綜上所述，我們至少能明確一點(diǎn)，真正冥頑不靈其實(shí)并不是費(fèi)舍爾或者是球員工會(huì)，而是那些摳門的老板。從停擺談判開(kāi)始到現(xiàn)在，球員工會(huì)和費(fèi)舍爾在基于合理分配利益這個(gè)大前提的基礎(chǔ)上，積極嘗試做出改變，但資方卻無(wú)動(dòng)于衷，究竟誰(shuí)才停擺真正的罪魁禍?zhǔn)?，球迷們的心里已?jīng)有了答案。

每次會(huì)談結(jié)束，鏡頭前的費(fèi)舍爾始終措辭嚴(yán)謹(jǐn)，讓人覺(jué)得他講話像個(gè)教練，卻又神似政治家。費(fèi)舍爾本人也表示，雖然這份“美國(guó)體育界最糟糕的工作”勞心費(fèi)神，但他早已對(duì)此駕輕就熟?！霸诤岁?duì)打球的經(jīng)歷給予了我很大幫助，讓我可以更好地勝任一名領(lǐng)導(dǎo)者的角色，這是毫無(wú)疑問(wèn)的，”費(fèi)舍爾說(shuō)，“行政領(lǐng)域的管理決策，與體育運(yùn)動(dòng)中的統(tǒng)領(lǐng)全隊(duì)，有諸多相似的地方?！?/p>

其實(shí)球員工會(huì)主席并不是只有在停擺時(shí)才能顯示作用。改善球員的整體生存狀況，要求醫(yī)療保障和社會(huì)保險(xiǎn)權(quán)等，這些都是他們的分內(nèi)之事。

無(wú)論在任何組織中，“人”總是最關(guān)鍵又最難控制的因素，而作為領(lǐng)導(dǎo)者和溝通者，費(fèi)舍爾的馭人之術(shù)和談判技巧都是球員工會(huì)主席中的佼佼者，也正是他種下的因，為近幾個(gè)賽季的NBA大時(shí)代奠定了基礎(chǔ)，也讓更多的球員抱團(tuán)成為了常態(tài)。