電信運營商物聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)發(fā)展策略思考

孫路遙　中國信息通信研究院產(chǎn)業(yè)與規(guī)劃研究所高級項目經(jīng)理

1　引言

物聯(lián)網(wǎng)融合人工智能、大數(shù)據(jù)、云計算等新興技術(shù)，開啟了一個嶄新的時代——“萬物智聯(lián)”?！叭f物智聯(lián)”將不斷的催生出新的生產(chǎn)方式，如新工廠、新物流、新零售等，人類生活方式也將因此，再次實現(xiàn)跨越式變革，如共享生活、虛擬體驗、無人駕駛等。而傳統(tǒng)行業(yè)巨頭、IT集成服務(wù)商、云服務(wù)提供商、電信運營商、智能終端設(shè)備提供商、芯片模組提供商等各方陣營在共享“萬物智聯(lián)”時代紅利的同時，也在憑借各自的資源能力優(yōu)勢，通過差異化布局、資本運作、生態(tài)構(gòu)建等方式，搶占“萬物智聯(lián)”價值空間。對于掌握連接資源的電信運營商來說，物聯(lián)網(wǎng)是其把握新時代機(jī)遇的最佳入口。

2　運營商面臨的機(jī)遇與挑戰(zhàn)

基于物聯(lián)網(wǎng)感知技術(shù)、連接技術(shù)的不斷創(chuàng)新，物聯(lián)網(wǎng)極大地拓展了連接對象、豐富了連接場景，連接規(guī)模從而也得到了極大的拓展。BI Intelligence預(yù)測，2016年—2021年全球物聯(lián)網(wǎng)設(shè)備使用量將保持27.8%的年復(fù)合增速，到2021年使用量將達(dá)到225億。目前，物聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)成為國際領(lǐng)先運營商連接規(guī)模增長的核心驅(qū)動。根據(jù)Gartner數(shù)據(jù)預(yù)測，AT&T于2017年在美國市場上的蜂窩物聯(lián)網(wǎng)連接規(guī)模增速預(yù)計將超過20%，而非物聯(lián)網(wǎng)連接規(guī)模增速只有2%；Vodafone 2017年蜂窩物聯(lián)網(wǎng)連接規(guī)模增速預(yù)計高達(dá)41%，非物聯(lián)網(wǎng)連接規(guī)模增速只有3%（見圖1）。

然而，運營商在享受連接規(guī)模增長紅利的同時，傳統(tǒng)的經(jīng)營模式也受到了巨大挑戰(zhàn)，主要體現(xiàn)為“四個矛盾”：需求多樣化、碎片化與運營商傳統(tǒng)的“一刀切”業(yè)務(wù)提供模式之間的矛盾，連接低值化與運營商傳統(tǒng)的通道類商業(yè)模式之間的矛盾，生態(tài)復(fù)雜化與運營商傳統(tǒng)的主導(dǎo)性思維之間的矛盾，服務(wù)專業(yè)化與運營商傳統(tǒng)的通信能力結(jié)構(gòu)之間的矛盾。單就連接服務(wù)來看，應(yīng)用場景極大豐富后，連接需求將呈現(xiàn)多樣化、彈性化、長尾化，運營商需要創(chuàng)新業(yè)務(wù)提供模式，支撐眾多應(yīng)用、各類客戶的使用。而且，當(dāng)前物聯(lián)網(wǎng)單連接價值不足個人通信連接價值的1/10，網(wǎng)絡(luò)層價值在物聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)整體價值中占比也不足1/10，運營商需要基于連接優(yōu)勢，創(chuàng)新產(chǎn)品形態(tài)，實現(xiàn)向平臺層、應(yīng)用層的價值拓展。然而，物聯(lián)網(wǎng)高價值服務(wù)的創(chuàng)新、營銷和經(jīng)營不僅需要較強(qiáng)的IT能力，而且需要對垂直行業(yè)有較深的認(rèn)知，這對運營商原有的能力結(jié)構(gòu)帶來了巨大的挑戰(zhàn)，而且，物聯(lián)網(wǎng)的高價值拓展需要芯片設(shè)備提供商、系統(tǒng)提供商、能力平臺提供商、應(yīng)用開發(fā)商、客戶戶等多個環(huán)節(jié)緊耦合的生態(tài)體系作為支撐。運營商需要改變傳統(tǒng)主導(dǎo)性思維，通過構(gòu)建產(chǎn)業(yè)生態(tài)，重塑自身能力結(jié)構(gòu)，以彌補(bǔ)自身能力與發(fā)展目標(biāo)之間的差距。

3　國際運營商探索經(jīng)驗總結(jié)

在國家經(jīng)濟(jì)數(shù)字化轉(zhuǎn)型、信息通信市場競爭與技術(shù)創(chuàng)新等因素的驅(qū)動下，美國、日韓、歐洲的電信運營商在物聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域率先在發(fā)展思路、平臺搭建、業(yè)務(wù)模式、生態(tài)構(gòu)建、組織能力等層面進(jìn)行了諸多探索，以突破上述“四個矛盾”?？偨Y(jié)其成功經(jīng)驗，為思考我國電信運營商如何布局物聯(lián)網(wǎng)提供輸入。

圖1　全球領(lǐng)先運營商物聯(lián)網(wǎng)連接規(guī)模增速

3.1　發(fā)展思路

物聯(lián)網(wǎng)整個價值鏈可以分為三層，一是“端”層，包括芯片模組、終端設(shè)備，二是“管”層，包括網(wǎng)絡(luò)資源、連接管理平臺，三是“云”層，包括水平能力開放平臺、垂直能力開放平臺、垂直行業(yè)應(yīng)用平臺、集成開發(fā)服務(wù)、運營咨詢服務(wù)。而且，物聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)價值集中在第三層，即“云”層（圖2）。

電信運營商在SIM卡認(rèn)證、賬單計費、質(zhì)量保障、數(shù)據(jù)傳統(tǒng)等傳統(tǒng)管道類能力方面，具有較大優(yōu)勢，但在IT能力方面、垂直行業(yè)應(yīng)用創(chuàng)新方面資源能力有限。因此，電信運營商若聚焦連接層，所需的投資規(guī)模和投資風(fēng)險均相對較小，但連接層價值空間有限。

圖2　物聯(lián)網(wǎng)價值鏈

權(quán)衡各方利弊，電信運營商在物聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)鏈中有3種定位：一是管道的主導(dǎo)者，此定位的戰(zhàn)略重點是通過強(qiáng)化網(wǎng)絡(luò)能力、營銷能力、靈活計費能力、模組終端認(rèn)證、質(zhì)量保障，以及連接管理平臺的構(gòu)建與能力開放，為客戶和合作伙伴提供最佳連接。二是生態(tài)的整合者，此定位的戰(zhàn)略重點是提供具有吸引力的應(yīng)用開發(fā)環(huán)境，吸引和保留合作伙伴，強(qiáng)化設(shè)備與應(yīng)用的認(rèn)證管理，協(xié)同合作伙伴實現(xiàn)生態(tài)體系整體效益的最大化。例如，Verizon打造的Thing-Space能力開放平臺，提供連接管理，應(yīng)用設(shè)計、測試、開發(fā)，以及管理咨詢和市場營銷等服務(wù)，以幫助合作伙伴快速開發(fā)出物聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，目前該平臺已經(jīng)擁有了1000多個合作伙伴，包括模組設(shè)備制造商、應(yīng)用開發(fā)商和傳統(tǒng)企業(yè)等。三是應(yīng)用方案的提供者，核心競爭力的不斷內(nèi)化，對目標(biāo)垂直行業(yè)理解與認(rèn)知不斷深化，端到端一體化解決方案提供能力的不斷提升，是此定位的戰(zhàn)略重點。例如，AT&T基于其全球通訊能力和資產(chǎn)管理平臺能力，通過在機(jī)械設(shè)備、集裝箱、貨運包裹上按照感知設(shè)備的方式，向客戶提供資產(chǎn)管理服務(wù)，客戶可以通過資產(chǎn)管理平臺，實時、全程監(jiān)測資產(chǎn)位置和運行狀況，目前其客戶包括Crane（跨國物流公司）、Maersk（全球最大的集裝箱航運公司）等。

上述3種定位，并非相互獨立、相互排斥的。從國際運營商發(fā)展經(jīng)驗來看，這3種定位更像是一條“規(guī)?；?、價值化”的發(fā)展路徑，即在鞏固管道層主導(dǎo)地位的基礎(chǔ)上，積極向生態(tài)整合、應(yīng)用方案拓展。國際電信運營商的普遍思路是，在強(qiáng)化連接優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，搭建連接管理平臺、能力開放平臺、垂直行業(yè)應(yīng)用平臺，三大核心平臺，通過能力開放、構(gòu)建產(chǎn)業(yè)生態(tài)、豐富業(yè)務(wù)模式，向物聯(lián)網(wǎng)價值鏈兩側(cè)拓展，系統(tǒng)布局“端管云”，從而實現(xiàn)自身價值空間的拓展。

3.2　平臺搭建

上文提到，搭建核心平臺是電信運營鞏固其網(wǎng)絡(luò)層核心地位，拓展應(yīng)用層價值空間的核心路徑。但同時，平臺也是芯片模組廠商、終端設(shè)備廠商、云服務(wù)提供商、互聯(lián)網(wǎng)公司、IT解決方案提供商等物聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)鏈上各主體爭相部署的戰(zhàn)略高地。

目前，物聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)內(nèi)的平臺大致可以分為4類：一是連接管理平臺，提供SIM卡管理服務(wù)，電信運營商本應(yīng)該占據(jù)連接管理平臺的主導(dǎo)地位，但目前只有Vodafone、中國移動等少數(shù)運營商是自主開發(fā)的連接管理平臺，多數(shù)電信運營商均是采購的CiscoJasper、Ericsson、Comarch、HPE等連接管理平臺解決方案商提供的平臺，如AT&T采用的就是CiscoJasper的連接管理平臺。二是水平能力開放平臺，提供設(shè)備管理、大數(shù)據(jù)分析、應(yīng)用開發(fā)工具、風(fēng)險管控等能力開放服務(wù)。從合作伙伴規(guī)模和產(chǎn)業(yè)影響力來看，目前IT設(shè)備廠商、云服務(wù)提供商、互聯(lián)網(wǎng)公司占據(jù)主導(dǎo)地位，如IBM Watson物聯(lián)網(wǎng)平臺、Intel物聯(lián)網(wǎng)平臺等，電信運營商也參與其中，如AT&T的FlowDesigner物聯(lián)網(wǎng)開發(fā)工具開放平臺，Verizon的ThingSpace能力開放平臺等。三是垂直能力開放平臺，針對制造業(yè)、車聯(lián)網(wǎng)、智能家居等垂直領(lǐng)域的開放能力需求，提供的具有垂直行業(yè)屬性能力開放平臺，目前以在某個專業(yè)領(lǐng)域具有較強(qiáng)經(jīng)營基礎(chǔ)的IT解決方案提供商和垂直領(lǐng)域龍頭企業(yè)為主，如GE專門服務(wù)于工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的能力開放平臺Predix，海爾專門服務(wù)于智能解決領(lǐng)域的海爾智慧家庭開放平臺，某些國際運營商針對重點垂直領(lǐng)域也搭建了能力開放平臺，如AT&T針對車聯(lián)網(wǎng)的AT&T’s DriveStudio。四是垂直行業(yè)應(yīng)用平臺，面向垂直行業(yè)提供應(yīng)用、解決方案所需的平臺，目前以在垂直行業(yè)具有較強(qiáng)經(jīng)營基礎(chǔ)的IT解決方案提供商和龍頭企業(yè)為主，如BMW的車聯(lián)網(wǎng)平臺，三一重工的機(jī)械設(shè)備管理平臺，國際運營商也有參與，如AT&T為提供車隊管理服務(wù)，建立的車隊管理平臺。

以上4類平臺電信運營商均有布局，四類平臺布局有先后、有重點。首先是連接管理平臺，這是電信運營商立足的基礎(chǔ)，不斷使連接管理平臺的客戶管理、資費計劃、靈活記賬、監(jiān)控警告、自助服務(wù)等功能，以及操作界面的友好性，努力滿足客戶多樣化、專業(yè)化、靈活化的需求，這是電信運營商提升網(wǎng)絡(luò)服務(wù)、鞏固網(wǎng)絡(luò)層地位的重點。其次是水平能力平臺，國際電信運營商整合其優(yōu)勢能力以平臺方式對外開放，如網(wǎng)絡(luò)通信、營銷渠道、賬戶認(rèn)證管理、SIM卡管理、數(shù)據(jù)存儲、安全管理等，這是電信運營商邁向上層價值空間的核心手段。再次是垂直行業(yè)應(yīng)用平臺，待通過能力開放加深了對某重點垂直行業(yè)的了解后，搭建某垂直行業(yè)應(yīng)用平臺，并以此為基礎(chǔ)為該垂直行業(yè)的客戶提供解決方案，這是電信運營商拓展上層價值空間的必經(jīng)之路。最后是垂直行業(yè)能力開放平臺，待某垂直行業(yè)應(yīng)用平臺經(jīng)過不斷迭代、優(yōu)化，發(fā)展的相對成熟后，將該垂直行業(yè)平臺的核心能力進(jìn)行對外開放，以吸引合作伙伴，基于該垂直能力開放平臺進(jìn)行垂直行業(yè)應(yīng)用創(chuàng)新，進(jìn)而實現(xiàn)對該垂直行業(yè)的深耕。

3.3　業(yè)務(wù)模式

具體的業(yè)務(wù)模式、產(chǎn)品形態(tài)是電信運營商獲得物聯(lián)網(wǎng)價值的載體。掃描國際電信運營商在物聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)模式，主要有五種（見圖3）。

一是提供連接服務(wù)，其商業(yè)模式主要是獲取通道費，或通道與模組打包費。例如，AT&T與保時捷公司合作，為用戶提供LTE接入服務(wù)，AT&T的用戶每月支付10美元，就可將保時捷汽車連接到其現(xiàn)有的Mobile Share Value計劃，用戶的汽車消耗的流量與其手機(jī)流量統(tǒng)一計費、統(tǒng)一賬單。西班牙電信提供的套件“信息模塊+電池模塊+環(huán)境模塊+12個月聯(lián)網(wǎng)服務(wù)”，定價為99.95歐元。

圖3　國際運營商的物聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)模式

二是提供能力接入服務(wù)，其商業(yè)模式主要是收取能力接入費，或獲得收入分成。例如，AT&T提供能力組合套餐IoT Starter Kit，開發(fā)者要支付一定費用就可以獲得一定期限的、一定數(shù)量的A&T全球SIM卡、4G LTE模組、感知器件，以及網(wǎng)絡(luò)管理平臺API接入權(quán)、M2X云存儲服務(wù)、AT&T Flow Designer開發(fā)工具平臺接入權(quán)等。Verizon ThingSpace平臺API調(diào)用的初期是免費提供的，但是當(dāng)開發(fā)人員的解決方案商業(yè)化時，Verizon將對API調(diào)用收費。

三是提供解決方案和應(yīng)用開發(fā)服務(wù)，其商業(yè)模式主要是獲得收入分成。例如，NTT DoCoMo整合其終端模組能力、連接管理平臺能力和垂直應(yīng)用平臺能力，針對客戶需求進(jìn)行個性化開發(fā)，為汽車交通、工業(yè)制造、能源環(huán)保、健康醫(yī)療、農(nóng)業(yè)等領(lǐng)域提供解決方案。AT&T目前也形成了資產(chǎn)管理、智能家居、智慧城市、車聯(lián)網(wǎng)，四大領(lǐng)域的解決方案、應(yīng)用開發(fā)的服務(wù)能力。

四是提供安全服務(wù)，其商業(yè)模式主要是收取服務(wù)費。電信運營商在設(shè)備安全、數(shù)據(jù)傳輸安全、數(shù)據(jù)存儲安全等方面存在較大優(yōu)勢，因此，電信運營商可以探索為客戶提供安全保障服務(wù)，包括漏洞威脅評估、安全政策制定、運營風(fēng)險管理等。例如，Verizon、Orange、Vodafone和DT均具有較強(qiáng)的安全服務(wù)能力，尤其是Orange基于其LiveObjects安全平臺，為客戶提供一整套的物聯(lián)網(wǎng)安全服務(wù)，包括設(shè)備安全管理、客戶身份認(rèn)證、數(shù)據(jù)安全管理等。

五是提供運營咨詢服務(wù)，其商業(yè)模式主要是收取服務(wù)費。該服務(wù)的提供是針對企業(yè)客戶在利用物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的過程中，業(yè)務(wù)流程、組織架構(gòu)、管理模式、企業(yè)文化等進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整時所遇到的挑戰(zhàn)與問題，電信運營商將自身在進(jìn)行物聯(lián)網(wǎng)部署時的成果經(jīng)驗，輸入給企業(yè)客戶，幫助客戶縮短物聯(lián)網(wǎng)實施時間、節(jié)約成本。例如，Orange面向客戶提供商業(yè)模式、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、客戶管理、組織流程、人員能力、基礎(chǔ)設(shè)施等方面咨詢服務(wù)，以保障企業(yè)客戶的各資源要素在數(shù)字化升級道路上保持同步。

上述5種業(yè)務(wù)模式中，連接服務(wù)是電信運營商的核心優(yōu)勢所在，而能力接入服務(wù)、解決方案和應(yīng)用開發(fā)服務(wù)、安全服務(wù)，以及運營咨詢服務(wù)，則是電信運營商向上層價值空間拓展的嘗試。

3.4　生態(tài)構(gòu)建

電信運營商傳統(tǒng)能力結(jié)構(gòu)與物聯(lián)網(wǎng)布局所需的能力結(jié)構(gòu)差距較大，通過能力開放、戰(zhàn)略聯(lián)盟、風(fēng)險投資、聯(lián)合投資等方式，整合市場型合作伙伴、技術(shù)型合作伙伴、運營型合作伙伴的資源能力，是電信運營商彌補(bǔ)自身能力缺口的核心手段之一。

在構(gòu)建產(chǎn)業(yè)生態(tài)時，電信運營商首先需要確定在某個生態(tài)中自己的定位。一種是生態(tài)的主導(dǎo)者。例如，NTTDoCoMo與歐姆龍成立合資公司，整合健康專家、健康內(nèi)容生產(chǎn)商、保險公司等，為大眾提供智慧醫(yī)療服務(wù)，NTTDoCoMo在其中是主導(dǎo)者之一，是生態(tài)能力的整合者，是直接面向客戶提供服務(wù)的一方。另外一種是生態(tài)的參與者。例如，AT&T與GE合作，將其連接管理平臺接入GE的Predix平臺，為GE構(gòu)建工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用中低層的網(wǎng)絡(luò)能力，AT&T在該生態(tài)體系中是被整合者，不過AT&T可以借助GE在工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的影響力，擴(kuò)大自身的物聯(lián)網(wǎng)連接規(guī)模。

其中，在作為生態(tài)的主導(dǎo)者時，國際電信運營商特別注意兩點：第一，國際電信運營商會提出有價值的生態(tài)主張，如提升生態(tài)成員的產(chǎn)業(yè)影響力、經(jīng)營能力、客戶規(guī)模、收入規(guī)模等，或提供生態(tài)成員之間合作的機(jī)會，以吸引最好的合作伙伴，區(qū)別于同類產(chǎn)業(yè)生態(tài)。因此，若電信運營商通過能力開放吸引合作伙伴，則要保證所開放的能力具備行業(yè)吸引力，如營銷能力、網(wǎng)絡(luò)能力、客戶認(rèn)證管理能力等，更重要的是要保障資源能力調(diào)度的靈活性和高效性。例如，Vodafone每年都會在世界移動通信大會等關(guān)鍵行業(yè)展會上，與其物聯(lián)網(wǎng)合作伙伴進(jìn)行聯(lián)合營銷。第二，加強(qiáng)合作伙伴的分級管理，包括成員職責(zé)、認(rèn)證體系、測評機(jī)制等，以激發(fā)合作伙的積極性，發(fā)揮其最大潛能，保障整個生態(tài)持續(xù)、高效的運轉(zhuǎn)。例如，Vodafone將其市場類合作伙伴依據(jù)資源能力、合作時間等因素，劃分成5個層級，層級越高Vodafone所要求的資源能力和生態(tài)參與度就越高，相應(yīng)的回報率也就越高。

3.5　組織能力

除了生態(tài)合作，電信運營商彌補(bǔ)自身能力不足的手段還包括資本運作和內(nèi)部自建。不過，通過生態(tài)合作的方式，整個生態(tài)的物聯(lián)網(wǎng)服務(wù)能力提升，價值空間得到拓展，但電信運營商或?qū)⑹ド鷳B(tài)主導(dǎo)地位，價值空間或?qū)⑹冀K停留在管道層。因此，對于電信運營商來說，資本運作和內(nèi)部自建是相對長遠(yuǎn)的選擇，也是需要較大投入的選擇。例如，Verizon為提升其物聯(lián)網(wǎng)服務(wù)提供能力，在2016年先后收購了Telogis和Fleetmatics兩家車隊管理應(yīng)用提供商，SensitySystems智慧照明平臺提供商，Skyward商用無人機(jī)運營管理解決方案提供商，以及戶外交互屏幕開發(fā)商LQDWi-Fi。Telefónica目前已經(jīng)將設(shè)備數(shù)據(jù)收集、分析和預(yù)測服務(wù)作為物聯(lián)網(wǎng)核心業(yè)務(wù)，該決策的基礎(chǔ)是其自有的數(shù)據(jù)資源池和數(shù)據(jù)分析能力，這是Telefónica在大數(shù)據(jù)基礎(chǔ)設(shè)施、大數(shù)據(jù)專家培養(yǎng)等方面多年持續(xù)投入的結(jié)果。

物聯(lián)網(wǎng)的平臺建設(shè)、業(yè)務(wù)創(chuàng)新、人才培養(yǎng)等需要一個相對靈活、崇尚創(chuàng)新的經(jīng)營環(huán)境。因此，多數(shù)國際電信運營商選擇采用相對獨立的組織形式負(fù)責(zé)物聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)經(jīng)營。Orange、Verizon和Vodafone等有獨立的事業(yè)部負(fù)責(zé)云計算、安全服務(wù)、物聯(lián)網(wǎng)等戰(zhàn)略數(shù)字化業(yè)務(wù)，如Orange的物聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)由其OrangeBusinessServices事業(yè)部負(fù)責(zé)。另外，針對收購的物聯(lián)網(wǎng)資產(chǎn)，Orange、Telefónica和Vodafone等均由獨立的子公司負(fù)責(zé)運營，如Vodafone2014年收購意大利汽車電子產(chǎn)品制造商Cobra Automotive Technologies公司后，交由其AutomotiveTelematics子公司負(fù)責(zé)。即使AT&T和BT將物聯(lián)網(wǎng)放在傳統(tǒng)組織體系內(nèi)運營，但依舊設(shè)立了多個創(chuàng)新項目，以保障物聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新活動在一個相對靈活環(huán)境下，切實有效推進(jìn)。

4　國內(nèi)運營商發(fā)展策略思考

在物聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，我國電信運營商與國際運營商同樣存在“四個矛盾”，而且我國電信運營商所面臨的產(chǎn)業(yè)層面的競爭情況與國際電信運營商處境基本相同，不過我國物聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)生態(tài)尚未發(fā)展到美國相對集中的狀態(tài)，整體呈現(xiàn)碎片化、集中度不高、供給能力待提升的特征，因此我國電信運營商尚存在搶占物聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)高價值空間的機(jī)遇。

第一，固本強(qiáng)基，網(wǎng)絡(luò)升級。物聯(lián)網(wǎng)加大豐富了網(wǎng)絡(luò)連接主體、連接場景，連接數(shù)量和網(wǎng)絡(luò)容量規(guī)模需求也將呈現(xiàn)爆發(fā)式增長，而且相比物聯(lián)網(wǎng)客戶對網(wǎng)絡(luò)容量、速率、時延、穩(wěn)定、安全等性能要求不僅相同，甚至要求“按需供給”。電信運營商傳統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)復(fù)雜，資源難以協(xié)同，缺乏靈活性、可擴(kuò)展性，業(yè)務(wù)創(chuàng)新受限，建設(shè)運營成本高，不能滿足萬物智聯(lián)時代對網(wǎng)絡(luò)的需求。因此，網(wǎng)絡(luò)能力電信運營商在物聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域立足之基，所以面向未來，加快網(wǎng)絡(luò)的軟化、云化和智能化，基于IT方式，實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)功能、性能的自動化編排與管理，支撐上層業(yè)務(wù)創(chuàng)新，這是我國電信運營商布局物聯(lián)網(wǎng)的首要任務(wù)。

第二，修煉內(nèi)核，重塑能力。從管道的主導(dǎo)者，向生態(tài)的整合者、應(yīng)用的提供者升級，提供能力開放、解決方案和應(yīng)用開發(fā)等高價值服務(wù)，均需要較強(qiáng)的IT能力，如能力平臺構(gòu)建、平臺模式運營、工具開發(fā)、應(yīng)用開發(fā)、系統(tǒng)集成、數(shù)據(jù)分析等，以及對垂直行業(yè)較深的認(rèn)知，如行業(yè)客戶在營銷、生產(chǎn)、采購、研發(fā)、管理等環(huán)節(jié)物聯(lián)網(wǎng)解決方案需求。長遠(yuǎn)來看，自有核心能力是電信運營商區(qū)別于同類競爭者、提升自建生態(tài)吸引力、拓展自身價值空間的核心手段。所以，我國電信運營商應(yīng)該通過人才培育、收購等方式，持續(xù)、穩(wěn)步推進(jìn)核心能力建設(shè)。

第三，開疆?dāng)U土，樹立標(biāo)桿。對于有物聯(lián)網(wǎng)解決方案需求的企業(yè)來說，電信運營商并非首選。因此，物聯(lián)網(wǎng)布局初期，建議我國電信運營商優(yōu)先選擇物聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)鏈相對成熟、擁有較大市場空間、蜂窩網(wǎng)絡(luò)具有相對優(yōu)勢的2～3個垂直領(lǐng)域作為重點，如交通物流、能源環(huán)保、城市家居，并通過建立戰(zhàn)略合作的方式，與該垂直領(lǐng)域的龍頭企業(yè)或者物聯(lián)網(wǎng)服務(wù)主導(dǎo)企業(yè)，聯(lián)合打造行業(yè)標(biāo)桿，以此重塑電信運營商在客戶端的品牌形象，從而奠定規(guī)模拓展的基礎(chǔ)。

5　結(jié)束語

在“萬物智聯(lián)”新時期，電信運營商在深挖傳統(tǒng)通信業(yè)務(wù)潛在市場的基礎(chǔ)上，開始拓展多元數(shù)字化新業(yè)務(wù)，以在推動經(jīng)濟(jì)社會升級的過程中，獲得更多的價值空間。其中，相比視頻娛樂、云計算、大數(shù)據(jù)、企業(yè)信息化等業(yè)務(wù)，物聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)與電信運營商的傳統(tǒng)通信業(yè)務(wù)有較強(qiáng)的相關(guān)性，發(fā)展前景又被普遍看好，因此物聯(lián)網(wǎng)成為全球電信運營商多元數(shù)字化探索的共性選擇之一。盡管電信運營商布局物聯(lián)網(wǎng)面臨“四個矛盾”，但如果電信運營商持續(xù)固本強(qiáng)基、修煉內(nèi)核，并勇于開疆?dāng)U土，相信“萬物智聯(lián)”會帶給運營商更多的發(fā)展機(jī)遇。

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