試論私立廈集兩校董事會對陳嘉庚公司管理模式的制度翻版
——兼與私立南開等校董事會制度之比較

任小燕

(南京師范大學(xué)教育科學(xué)學(xué)院，江蘇南京210097)

西方的董事會制度最早出現(xiàn)在17世紀(jì)初的英國殖民公司，每家殖民公司均在當(dāng)?shù)睾陀M建雙層董事會，[1]便于隔空管理。后來，董事會制度逐步成為美國學(xué)校體系中極具特色的制度模式，中國近代教會大學(xué)的“雙層董事會”制度即是對它的復(fù)制。[2]由此可見，西方董事會制度首先產(chǎn)生于經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，并從經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域向教育領(lǐng)域逐步輻射。與此相應(yīng)，在我國近代史上，是否也存在這種跨領(lǐng)域的制度復(fù)制或影響？

在民國教育史上，私立學(xué)校(如南開、復(fù)旦、大夏等)多由政、學(xué)、商界精英共同創(chuàng)辦，有著相當(dāng)?shù)恼位蚝蛯W(xué)術(shù)基因，經(jīng)費(fèi)多源自政府和商界。因此，作為完全由僑商獨(dú)立創(chuàng)辦、缺少政治基因且與近代家族公司有著密切關(guān)聯(lián)的廈集兩校，[注]集美學(xué)校包括集美小學(xué)校(1913)，集美女子小學(xué)(1917)，集美師范和中學(xué)兩部(1918)，集美幼稚園(1919)，集美學(xué)校水產(chǎn)科和商科(1920)，集美學(xué)校女子師范(1921)，集美高級水產(chǎn)航海部、集美學(xué)校農(nóng)林部和國學(xué)專門部(1925-1926)。資料來源：梁康生．華僑歷史論叢(第三輯)[M]．福州：福建省華僑歷史學(xué)會，1986:288.無疑是近代私立學(xué)校的特例。廈集兩校董事會是否與陳嘉庚公司管理模式存在制度上的續(xù)承關(guān)系？陳嘉庚公司管理模式又可能對廈集兩校發(fā)生著怎樣的影響？校主陳嘉庚又在其中起到了怎樣的作用？

民國許多私立學(xué)校董事會多以投資和保護(hù)為主要職能的“投資非治理”模式，[3]民國政府也明文規(guī)定私立學(xué)校董事會不得參與校政。廈集兩校與南開等校的董事會制度差異何在？產(chǎn)生差異的原因何在？本文將以廈集兩校董事會與陳嘉庚公司管理模式對比為視角，探討廈集兩校董事會制度之特點(diǎn)及成因；兼與私立南開等校比較，探討民國私立校董會制度多重樣態(tài)之下廈集兩校董事會制度的實(shí)踐局限。

一、“另類”的廈集兩校董事會

廈集兩校董事會均設(shè)在大陸，海外并沒有設(shè)立相應(yīng)的管理或決策機(jī)構(gòu)。校主陳嘉庚遠(yuǎn)在南洋，不參校政，廈集校政由陳嘉庚聘任的校長全權(quán)負(fù)責(zé)。廈集董事會在功能定位、校長權(quán)力、職員遴選準(zhǔn)則等方面，均呈現(xiàn)出與眾不同的制度特征。

不同于其他私立學(xué)校董事會作為投資和保護(hù)型機(jī)構(gòu)，廈集兩校董事會是“決策型”管理機(jī)構(gòu)。建校之初，廈門大學(xué)董事會被明確定性為資金籌劃與管理機(jī)構(gòu)，職權(quán)包括籌劃經(jīng)費(fèi)、保管基金、聘請校長、審定預(yù)算、審查決算。[4]21-22廈大董事會并非校務(wù)決策機(jī)構(gòu)，評議會才是廈大的議事機(jī)關(guān)。1927年申請立案文本增加了董事會監(jiān)查大學(xué)財(cái)務(wù)、處理其他財(cái)務(wù)事項(xiàng)、選任副校長的職權(quán)。《廈門大學(xué)組織大綱》(1933)又增加了董事會議決各學(xué)院、各學(xué)系與各機(jī)關(guān)之設(shè)立、廢止或變更，議決各學(xué)院、各學(xué)系講座之設(shè)立，審定大學(xué)重要規(guī)程，授予學(xué)位等職能。[5]49廈大董事會職權(quán)范疇一直呈現(xiàn)出擴(kuò)張之態(tài)，不斷超越了經(jīng)費(fèi)管理范疇，進(jìn)而掌握著經(jīng)費(fèi)、學(xué)術(shù)、教學(xué)在內(nèi)的治校權(quán)，成為名副其實(shí)的廈大最高權(quán)力機(jī)關(guān)。1935年，林文慶草擬并經(jīng)董事會會議通過的《校董會章程》，取消了1933年所規(guī)定的院系與機(jī)關(guān)之設(shè)立、廢止或變更的議決權(quán)，院系講座之設(shè)立權(quán)，大學(xué)規(guī)程之審定權(quán)，大學(xué)學(xué)位之授予權(quán)等四項(xiàng)學(xué)術(shù)與教學(xué)權(quán)力，將廈大董事會職權(quán)重新調(diào)整定位為籌資與咨詢機(jī)構(gòu)，但在實(shí)踐中并未落實(shí)。

自1933年《私立學(xué)校規(guī)程》等政策頒布之后，集美學(xué)校始設(shè)董事會。1934年，《福建私立集美學(xué)校組織大綱》規(guī)定校主聘請校董若干，組織董事會，代表校主，監(jiān)察各校一切事宜。[6]551937年，《修正福建私立集美學(xué)校組織大綱》明確了校董職權(quán)：計(jì)劃與稽校務(wù)查、聘請各校校長和教職員、管理財(cái)政、審查預(yù)算、管轄建筑校舍和校內(nèi)公共機(jī)關(guān)，董事會主席還負(fù)責(zé)召集校務(wù)會議。[7]38-39同年，集美學(xué)校首次制定《福建私立集美學(xué)校校董會規(guī)程》進(jìn)一步明確了董事會職責(zé)是“監(jiān)導(dǎo)全校一切事宜”，主要包括：受校主委托，審定學(xué)校計(jì)劃與校務(wù)，聘請各校校長和教職員，決定各校及公共機(jī)關(guān)的增設(shè)或變更，管理全校財(cái)務(wù)，審查預(yù)算和決算，籌劃建筑及設(shè)備，議決或修正《組織大綱》，召集校務(wù)會議。董事會設(shè)有常會和臨時(shí)會，董事會的“存廢或變更組織由校主決定”。[8]371941年再次修訂的《福建私立集美學(xué)校組織大綱》首次賦予董事會以“代表全校對外接洽”之職。[9]1

1935年改組之前的廈大董事會，僅由校主陳嘉庚、校長林文慶、二校主陳敬賢三人組成，掌握著治校權(quán)，改組之后更是將董事會的治校權(quán)制度化、文本化。從廈大僅有的兩次董事會的會議記錄來看，主要議題除了經(jīng)費(fèi)議題之外，更多地涉及到系科調(diào)整、課程調(diào)整與合并。會議議決對系科進(jìn)行調(diào)整，將教育學(xué)院歸并文學(xué)院，教育心理學(xué)系歸并教育系歸屬文學(xué)院，將中國文學(xué)系與外國語文學(xué)系并為文學(xué)系，理學(xué)院算學(xué)系、物理學(xué)系并為數(shù)理學(xué)系。[10]1376-1378由此看來，不論是改組之前還是改組之后，不論是否召集會議，不論制度文本如何調(diào)整，廈大董事會的實(shí)際權(quán)力范疇均囊括了學(xué)術(shù)、教學(xué)、行政、經(jīng)費(fèi)等所有事務(wù)決策，始終是廈大的權(quán)力中心和決策中心。與此同時(shí)，集美學(xué)校董事會自1933年設(shè)立以來，其職權(quán)范疇由最初的“代表校主監(jiān)察校務(wù)”，到增加校務(wù)審定權(quán)、人事權(quán)、機(jī)構(gòu)裁設(shè)權(quán)、財(cái)政權(quán)、校務(wù)會議召集權(quán)等，到再增加“對外接洽”權(quán)，也呈現(xiàn)出逐步擴(kuò)張之態(tài)。

不同于一般私立學(xué)校董事會的權(quán)力制衡原則，廈大的治校權(quán)高度集中?！稄B門大學(xué)大綱》(1921)規(guī)定，廈大的核心機(jī)構(gòu)有董事會和評議會。廈大董事會的核心職權(quán)是籌劃與審查經(jīng)費(fèi)，聘請校長；評議會作為校內(nèi)議事機(jī)關(guān)。校長由董事會聘請，實(shí)行終身制，是“當(dāng)然校董”，擁有學(xué)校人事任免權(quán)。以上權(quán)力分配看似各司其職，但實(shí)際上的廈大三人董事會，陳敬賢病體孱弱，一心向佛，不問校政；陳嘉庚忙于南洋生意，不參校務(wù)，將治校權(quán)全權(quán)委托給校長林文慶，造成了廈大董事會由林文慶一人主導(dǎo)的局面。同時(shí)，評議會名義上雖是“議事機(jī)關(guān)”，但《大綱》并未對評議會的權(quán)力范疇和議事規(guī)則作出界定，實(shí)踐中難以規(guī)范執(zhí)行，評議會作為“議事機(jī)關(guān)”權(quán)力旁落，校內(nèi)又難以形成有效的權(quán)力制衡，這種情形一直持續(xù)到1930年評議會被撤。至此，身為“當(dāng)然校董”的校長集經(jīng)費(fèi)分配權(quán)、校務(wù)決策權(quán)、人事任免權(quán)于一身，成為廈大絕對的權(quán)力中心。在廈大兩次學(xué)潮中，林文慶態(tài)度強(qiáng)勢，是一種典型的“家長制”作風(fēng)。面對輿論質(zhì)疑，林文慶表示，“在廈大無‘德謨克拉西’可言。我辦事固取絕對的專制者。諸君不滿意，可就讀別校。此間殊無改革余地，亦無通融之可能”，[11]“我不稱職，陳嘉庚可解我職，他人無權(quán)亦無理令我去職”。[12]當(dāng)然，陳嘉庚也了解林文慶的工作方式有疏忽，并坦言“深知林君有時(shí)易忽于事”，[13]21卻并未因此而對“當(dāng)然校董”的權(quán)力進(jìn)行約束。

集美學(xué)校也存在同樣的情形。集美學(xué)校自南京政府頒布《私立大學(xué)及專門學(xué)校立案條例》(1927)之后，始設(shè)校董，由總校長改任校董，校長辦公室改為校董辦公室，下設(shè)秘書處、總務(wù)處、會計(jì)處。集美各校組織結(jié)構(gòu)一致，均設(shè)校主、校董(總校長)、校長、校務(wù)會議。校董負(fù)責(zé)聘定校長以及各科室主任，[14]403-404校長主管并負(fù)責(zé)處理學(xué)校一切事宜。其中，制定學(xué)校計(jì)劃、聘請教職員、編制預(yù)算、涉外事務(wù)等，校長需向校董匯報(bào)并商承決定。此外，校董擁有學(xué)校儲蓄金支配權(quán)。[15]512由此可見，集美校董實(shí)為集美九校校務(wù)的總負(fù)責(zé)人，受校主委派，對校主負(fù)責(zé)。1920年，在葉淵受邀擔(dān)任集美學(xué)?？傂ｉL之時(shí)，陳嘉庚便委以重任，將集美學(xué)校的一切行政、教學(xué)事務(wù)交其全權(quán)處理，并向葉淵表示：“校內(nèi)行政用人之權(quán)，概由先生獨(dú)裁，弟唯辦理財(cái)務(wù)及管理建筑事宜。”[16]20事實(shí)上，在集美校主之下、校董之上，并未設(shè)立相應(yīng)的議事機(jī)關(guān)以商議九校校務(wù)，從而在制度設(shè)計(jì)上將校董推向了學(xué)校的權(quán)力中心。

此外，廈集兩校在職員聘任、尤其是學(xué)校管理層人選的安排上存在明顯的“地緣主義”特征，傾向于本省、尤其是閩南同鄉(xiāng)。廈大校主陳嘉庚、校董陳敬賢，校長鄧萃英、林文慶，教務(wù)主任鄭貞文，總務(wù)主任何公敢等，皆為福建人士。1935年改組后的七人董事會會議成員中，陳嘉庚、林文慶、陳延謙、黃伯權(quán)、洪朝煥，籍貫或祖籍均為福建，黃鴻翔、林鼎禮祖籍雖為臺灣，但本人常住廈門，其家族與福建尤其是廈門更是有著長久而密切的聯(lián)系。

集美學(xué)校的情況基本相同。自1920年至1934年，葉淵(福建安溪)擔(dān)任集美學(xué)校校長、董事會主席達(dá)14年。葉淵之后，集美校董先后由蔡璣(福建晉江)、林德曜(福建同安)、陳村牧(福建金門)擔(dān)任，集美管理層也多為福建人士。集美高級水產(chǎn)航海學(xué)校教職員11人，其中福建籍教職員9人，包括校長張榮昌(福建思明)、教務(wù)主任、訓(xùn)育主任、實(shí)習(xí)主任、體育主任。[17]553-555集美商業(yè)學(xué)校教職員12人，其中福建籍教職員9人，包括校長李遂良(福建南安)、校長辦公室主任。[18]633-634集美女子初級中學(xué)教職員18人，其中福建籍教職員14人，包括校長蘇師穎(福建莆田)、教務(wù)主任。[19]705-707集美農(nóng)林學(xué)校教職員15人，其中福建籍教職員12人，包括辦公室主任、森林系主任、畜牧系主任、圖書館主任、事務(wù)主任。[20]770-771集美幼稚師范學(xué)校教職員18人，其中福建籍教職員達(dá)17人，包括校長黃仁圣(福建漳浦)，教務(wù)主任、訓(xùn)育主任、事務(wù)主任、音樂系主任。[21]846-848集美試驗(yàn)鄉(xiāng)村師范學(xué)校教職員17人，均為福建籍人士，包括校長王秀南(福建同安)。[22]912-914集美男小學(xué)校教職員20人，其中福建籍教職員達(dá)19人，包括校長梁士杰(福建云霄)。[23]961-964集美女小學(xué)校教職員17人，均為福建籍人士，包括校長王登沂(福建同安)。[24]1061-1063

這一現(xiàn)象源自陳嘉庚在華創(chuàng)辦教育事業(yè)的初衷，即提高福建本省原本落后的文教水平，服務(wù)本省民眾。然而，這一做法卻遭到不少外省人士以及社會輿論的諸多非議，被稱為“閩南主義”。事實(shí)上，陳嘉庚在南洋經(jīng)商，人脈關(guān)系也多維系在商人、同鄉(xiāng)之間，故而在經(jīng)商、辦學(xué)用人方面，也自然表現(xiàn)出地緣主義取向。

二、廈集兩校董事會：陳嘉庚公司管理模式的制度翻版

陳嘉庚在南洋的公司，以1931年公司改組為分水嶺。陳嘉庚公司及其大陸分公司在1931年之前是典型的家族公司。作為近代公司制度演進(jìn)史上的一個重要的階段性制度類型，[25]150家族公司的資本主要來源于家族，管理經(jīng)營也由家族掌控。家族成員在公司最高管理層占據(jù)絕對優(yōu)勢，董事長、總經(jīng)理等公司要職均由家族成員擔(dān)任，控制公司董事會、股東會，掌握公司的實(shí)際經(jīng)營管理權(quán)。[26]151、159公司創(chuàng)辦人同時(shí)兼任經(jīng)理，掌握公司行政管理權(quán)，從而保證在整個公司中享有最高權(quán)威。[27]27海外華人家族公司組織管理上的一個重要特征即是管理權(quán)與所有權(quán)合一，單一家族控制的公司往往由創(chuàng)辦人擔(dān)任董事會主席，掌握公司決策權(quán)，同時(shí)，總經(jīng)理由創(chuàng)辦人親屬擔(dān)任，掌握行政權(quán)。管理權(quán)與所有權(quán)合一的目的是保證家族對公司的控制。[28]41

陳嘉庚公司的管理是典型的“家長管治”模式，權(quán)力高度集中于公司領(lǐng)導(dǎo)層，決策者往往秉持家長主義作風(fēng)，對公司負(fù)有強(qiáng)烈的責(zé)任意識。表現(xiàn)為創(chuàng)辦人過分負(fù)擔(dān)企業(yè)的管理責(zé)任，在公司管理上事必躬親；決策方式上高度集權(quán)，“一言堂”，決策過程自上而下，即“向心權(quán)威”(Centripetal Authority)。[29]301919年，陳嘉庚將創(chuàng)辦的各實(shí)業(yè)公司統(tǒng)組為“陳嘉庚公司”，并親自擔(dān)任董事長，兼任總經(jīng)理，將領(lǐng)導(dǎo)權(quán)與管理權(quán)集中于一身，進(jìn)一步強(qiáng)化了對公司的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。

陳嘉庚公司在大陸分公司設(shè)有管理層。根據(jù)《陳嘉庚公司分行章程(民國十八年)》(以下簡稱《分行章程》)之規(guī)定，大陸分公司管理層由經(jīng)理、協(xié)理、財(cái)政員、書記員組成。管理層以上四種職位人選均由陳嘉庚公司新加坡總行負(fù)責(zé)任命，并對總行負(fù)責(zé)。其中，經(jīng)理“主持分行對內(nèi)對外之全部事務(wù)”，并負(fù)責(zé)監(jiān)督分行財(cái)政，擁有除協(xié)理、財(cái)務(wù)、書記三職以外的分行人事任免權(quán)。[30]5協(xié)理負(fù)責(zé)輔助經(jīng)理主持分行事務(wù)，權(quán)力略次于經(jīng)理。財(cái)政員負(fù)責(zé)管理分行財(cái)政和貨棧，受經(jīng)理監(jiān)督，并擁有向經(jīng)理就分行事務(wù)的“建議權(quán)”，以及對總行有“直接報(bào)告權(quán)”。[31]5-6書記員負(fù)責(zé)辦理分行文書及賬務(wù)，并受經(jīng)理、協(xié)理指揮，負(fù)有輔助經(jīng)理、協(xié)理之責(zé)，對經(jīng)理有“建議權(quán)”，對總行有“直接報(bào)告權(quán)”。[32]7

據(jù)《分行章程》文本分析，分行經(jīng)理是陳嘉庚公司分行的全權(quán)負(fù)責(zé)人，由總行指派，對總行負(fù)責(zé)，擁有包括人事權(quán)、財(cái)務(wù)權(quán)在內(nèi)的分行最高管理權(quán)?！坝?xùn)練兵戰(zhàn)在主將，訓(xùn)練商戰(zhàn)在經(jīng)理”，[33]4經(jīng)理是分行的領(lǐng)導(dǎo)核心。經(jīng)理作出分行各種事務(wù)決策，無需經(jīng)過征求意見或者經(jīng)過會議討論，而是完全憑借分行經(jīng)理的個人判斷，“如認(rèn)有不稱職者，得隨時(shí)辭退”，事后僅需“呈報(bào)總行備案”即可。[34]5分行章程雖然也規(guī)定了財(cái)政員、書記員二職擁有對經(jīng)理的“建議權(quán)”以及向總行的“直接報(bào)告權(quán)”，形成職權(quán)安排上的某種監(jiān)督與制衡，但這對于經(jīng)理的最高決策權(quán)并無削弱，通常情況下并不影響經(jīng)理在分行事務(wù)上作出最高決策。

此外，《分行章程》并未設(shè)計(jì)共同議事的制度及規(guī)則，陳嘉庚公司分行的管理權(quán)高度集中于經(jīng)理一人，經(jīng)理決策過程完全是“人治”方式，而非共議方式。既然經(jīng)理擁有分行最高決策權(quán)，且一人獨(dú)斷，因此公司各項(xiàng)決策完全依賴于經(jīng)理自身的能力、人品、責(zé)任，以及對公司的忠誠度。正如《分行章程》眉語所言，“公司遙遠(yuǎn)，耳目難及，不負(fù)委托，惟在盡職?！盵35]14

陳嘉庚家族公司在用人準(zhǔn)則上唯血緣、唯地緣、內(nèi)外有別，公司領(lǐng)導(dǎo)層和管理層幾乎都是陳嘉庚的親友團(tuán)，并形成職員關(guān)系上的“差序格局”。陳嘉庚采用了“創(chuàng)辦人兼經(jīng)理”的傳統(tǒng)管理模式，任命家族成員進(jìn)入公司最高管理層。1919年，陳嘉庚不僅讓胞弟陳敬賢打理全部生意，并委任自己的幾個兒子、女婿李光前擔(dān)任重要管理職位。[36]306此外，大量任用同鄉(xiāng)也是陳嘉庚的用人特點(diǎn)。陳嘉庚公司絕大部分職員是福建人，另有不少廈集兩校的福建籍畢業(yè)生。比如，松巴哇制造廠在經(jīng)理之下設(shè)總巡6人，其中5人為閩南籍。[37]491閩南語成為福建老鄉(xiāng)工作中的日常用語。血緣、地緣和語言之隔閡，使得公司內(nèi)部的裙帶風(fēng)和幫派風(fēng)在所難免。[38]165《分行章程》眉語有言，“招待鄉(xiāng)人要誠實(shí)”，[39]25從側(cè)面反映出陳嘉庚在用人方面十分重視地緣關(guān)系。

廈集兩校董事會制度與陳嘉庚公司管理模式有著驚人的相似，將其看作是陳嘉庚公司的制度翻版，并不為過。與陳嘉庚公司類似，廈集兩校董事會模式具有兩個重要特征：第一，校董集權(quán)。身為“當(dāng)然校董”(或校董)之校長，實(shí)際上擁有無需會議討論商議的最高校政決策權(quán)。第二，親友擔(dān)綱。這在廈門大學(xué)董事會構(gòu)成上體現(xiàn)尤為明顯。廈門大學(xué)的重要校董都與陳嘉庚家族有著密切關(guān)聯(lián)，甚至就是陳嘉庚的家族成員：林文慶是陳嘉庚橡膠事業(yè)的領(lǐng)路人，陳敬賢是陳嘉庚的七弟，李光前是陳嘉庚的女婿，曾江水、葉玉堆是陳嘉庚的親家。

廈集兩校的校主(創(chuàng)辦人)與校長(校董)之間長期直接發(fā)生關(guān)聯(lián)，未設(shè)委托代理這一中間環(huán)節(jié)。一般而言，在經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，董事會制度屬于一種“托管”模式，即創(chuàng)辦人和股東們將公司委托給董事會管理。董事會之下又設(shè)總經(jīng)理、經(jīng)理等各級管理層，包括總經(jīng)理在內(nèi)的公司管理層受董事會指派，對董事會負(fù)責(zé)。而在陳嘉庚公司，創(chuàng)辦人與總經(jīng)理之間未設(shè)董事會這一“托管”模式。減少中間層，從而加強(qiáng)公司各級管理層的緊密聯(lián)系，以便創(chuàng)辦人對公司的直接掌控，是近代海外華人家族公司的典型特征。長期以來，廈集兩校并未設(shè)立這種“托管式”董事會：廈大董事會與校長權(quán)力合二為一，是實(shí)際上的校政決策中心；集美學(xué)校最初不設(shè)董事會，僅設(shè)“校董”(總校長)；兩校校長都由校主(而不是董事會)聘請，并直接對校主(而不是董事會)負(fù)責(zé)。

因此，廈集兩校董事實(shí)際上扮演著學(xué)?！敖?jīng)理人”的角色。1921-1934年間，廈大董事會一直由閩籍華僑商業(yè)精英擔(dān)綱，此間未設(shè)董事會主席。1935年改組之后，廈大董事會會議實(shí)有七人，其中六人為閩籍商業(yè)精英，是廈大校政決策的絕對主導(dǎo)。1933年，集美學(xué)校董事會成立，校長葉淵任董事會主席，董事基本由本校教職員組成。改組前后的廈集兩校董事會(或校董)一直擁有最高的、完全的校政決策權(quán)，職權(quán)范疇涵蓋財(cái)政、人事、教學(xué)、學(xué)術(shù)等各方面，是名副其實(shí)的學(xué)校“經(jīng)理人”，與南京政府規(guī)定的私立學(xué)校董事會“不得參與校政”的條文相去甚遠(yuǎn)。

三、廈集兩校董事會制度翻版及特征的成因

廈集兩校與陳嘉庚公司管理模式出現(xiàn)相似乃至翻版之處，是由多重原因造成的。對陳嘉庚公司管理模式的“拿來主義”，是造成制度翻版現(xiàn)象的直接原因。作為一個成功的華僑商人，陳嘉庚可謂是商業(yè)管理的內(nèi)行，然而在教育領(lǐng)域卻是一個教育管理的外行。但是，陳嘉庚似乎并未意識到教育管理完全不同于商業(yè)管理。雖然在醞釀籌建廈集兩校之時(shí)，他曾派人專門考察過外省的學(xué)校，但就考查內(nèi)容來看，并未關(guān)注學(xué)校管理制度。陳嘉庚及其團(tuán)隊(duì)既沒有赴美考察或?qū)W習(xí)學(xué)校管理的經(jīng)歷，又并未考察或?qū)W習(xí)國內(nèi)的學(xué)校管理，由此可以合理推測，陳嘉庚并不認(rèn)為或者并未明確意識到，學(xué)校和公司屬于兩個完全不同的領(lǐng)域，學(xué)校管理和公司管理存在本質(zhì)的差別。因此，陳嘉庚公司的管理模式被直接復(fù)制到廈集兩校，也順理成章。

與此產(chǎn)生鮮明對比的是，其他私立大學(xué)創(chuàng)辦人多少有過海外考察國外大學(xué)管理制度的經(jīng)歷。嚴(yán)修、張伯苓在籌辦南開大學(xué)之時(shí)，曾于1918年赴美對葛林奈爾大學(xué)、哥倫比亞大學(xué)、芝加哥大學(xué)、舊金山大學(xué)等私立大學(xué)進(jìn)行了為期數(shù)月的考察，其中一項(xiàng)重要考察內(nèi)容便是私立大學(xué)的行政管理。為此，張伯苓還特地提前一年(1917年)赴美國哥倫比亞大學(xué)師范學(xué)院研究教育，師從杜威、孟祿、凱爾鮑德里、桑代克等美國著名教育學(xué)家。[40]406南開大學(xué)在管理體制上學(xué)習(xí)和借鑒了美國私立大學(xué)治理模式，在董事會制度設(shè)計(jì)上存在明顯的仿美痕跡。

陳嘉庚公司的管理模式是陳嘉庚管理理念的實(shí)踐寫照。在新馬華人社會，傳統(tǒng)儒家文化備受推崇，包括陳嘉庚公司在內(nèi)的華僑家族公司管理模式，有著儒家文化的思想淵源。[41]165陳嘉庚崇尚儒家精英主義，排斥西方式民主，認(rèn)為西方式民主管理浪費(fèi)時(shí)間，缺乏效率，不足取法。[42]489傳統(tǒng)儒家思想強(qiáng)調(diào)忠、和、等級、集權(quán)，在陳嘉庚管理理念中得到充分展現(xiàn)。在陳嘉庚有限公司章程中，忠、公、禮、仁、勇等作為公司職員的基本操守被特別強(qiáng)調(diào)。[43]485儒家精英主義尤其強(qiáng)調(diào)“家長制”“人治”和“地緣效忠”。

陳嘉庚信奉集權(quán)式的家長主義管理理念，認(rèn)為一個強(qiáng)勢且具有獻(xiàn)身精神的領(lǐng)袖，是決定公司成敗的關(guān)鍵，公司領(lǐng)導(dǎo)者必須擁有至高地位和決策權(quán)威。此外，陳嘉庚父親生意的失敗也讓陳嘉庚意識到，權(quán)力高度集中是公司管理的重要保障，這進(jìn)一步促使陳嘉庚加強(qiáng)對公司管理層的控制權(quán)，在公司決策上實(shí)現(xiàn)“向心權(quán)威”。

與其他海外華人家族公司一樣，陳嘉庚公司管理上存在重“人治”、輕“制度”的情況。[44]39家族公司內(nèi)部主要以“人治”的方式進(jìn)行管理，即主要依靠個人的經(jīng)驗(yàn)、智慧、情感好惡、親友關(guān)系來實(shí)施管理，[45]28即使建立了制度也不致力于推行。整體而言，公司管理的主觀隨意性很大。

受儒家“地緣效忠”觀念的影響，陳嘉庚在用人上有著明顯的“地緣主義”傾向。廈集兩校董事、校長、管理層、師資、生源的選擇無不體現(xiàn)出這一特征。當(dāng)然，集美學(xué)校也曾聘任過三任外省校長。[注]集美學(xué)校三任外省校長分別為王績、侯鴻鑒、池尚同。王績，江蘇人，1917年任集美校長，侯鴻鑒，江蘇人，1918年任集美校長。池尚同，浙江人，1919年任集美校長。前兩任校長赴任之時(shí)，卻帶來了由他代聘之一干教員；對于第三任校長，陳嘉庚認(rèn)為其“才干庸?！?，故而在其請辭之時(shí)并未挽留。[46]15集美學(xué)校兩年三易校長，人事變更頻繁，校政動蕩，陳嘉庚改變了聘請外省校長的做法，“如未得親知之人可任校長，決不再事外省托聘。”[47]17甚至在廈門大學(xué)國立化之際，陳嘉庚特地向南京政府提出由福建籍人士出任校長的條件。[注]南京政府同意了陳嘉庚提出的由福建人士擔(dān)任國立廈大校長的要求，并任命福建籍人士薩本棟為國立廈大首任校長。

地域文化差異，往往導(dǎo)致處于不同地域的家族公司形成獨(dú)特的地域特征。在北方，著名的家族公司往往由具有地方影響力的官僚家族創(chuàng)辦，具有強(qiáng)大的官方背景，也往往能夠從官方得到更多的資源、支持和便利，公司運(yùn)作多受官方勢力主導(dǎo)?！肮偌潖纳獭薄ⅰ罢桃惑w”是北方家族公司的重要特征。在南方，家族公司一般由商業(yè)家族投資創(chuàng)辦，公司運(yùn)作由商業(yè)勢力主導(dǎo)，少有官方勢力支持或介入。福建僑辦家族公司均由當(dāng)?shù)厝A僑家族投資創(chuàng)辦，而華僑家族多為早期在南洋創(chuàng)業(yè)、白手起家的商業(yè)家族，既無官方背景，更無官方介入。近代的新馬華人社會，只存在“商”“工”兩個階層，“商”階層享有較高的社會地位，“工”階層以及文化人都是“商”階層和殖民當(dāng)局的雇員，經(jīng)商賺錢成為新馬華人改善自身社會地位的唯一途徑。[48]1因而，通過商業(yè)資本博取社會地位，成為新馬華人社會的晉升常態(tài)。這一背景下出現(xiàn)了由商業(yè)勢力而非政治勢力主導(dǎo)的華僑家族公司(及分公司)，陳嘉庚公司便是一例。

陳嘉庚對學(xué)校管理也有著自己的理解。陳嘉庚認(rèn)為，福建教育不振的重要原因在于地方政治的腐敗。教育“權(quán)操縣長，由彼委一紳士任校長，教員學(xué)生全由該紳招來，若更動新縣長，則別委他派紳士為校長，全校更動，教員學(xué)生均散去”，以至于“十余年間縣長更動許多次，而該校逐次隨之改組”，從而造成“未有一班畢業(yè)”的荒唐現(xiàn)象。[49]10盡量減少政治干擾成為陳嘉庚辦學(xué)的一個考量。

我國傳統(tǒng)觀念對“董事”的理解，也是造成這一現(xiàn)象的觀念史因素。與西方不同，我國關(guān)于“董事”的表述，最早出現(xiàn)于傳統(tǒng)書院這一教育領(lǐng)域，而非諸如商號、票號等商業(yè)領(lǐng)域。清代傳統(tǒng)書院董事制度對“董事”與“經(jīng)理”不加區(qū)分，書院董事由地方士紳擔(dān)任，往往總攬選聘山長、募集資金、經(jīng)費(fèi)管理、資產(chǎn)管理，以及教學(xué)管理、教務(wù)輔助、書院祭祀、推薦生源等日常事務(wù),是實(shí)際上的院務(wù)管理者和“經(jīng)理人”。這一特征在書院改制后的清末新式學(xué)堂和一些民國學(xué)校(如廈集兩校)中得以體現(xiàn)。[50]

在近代引入西方公司董事會制度之初，由于我國傳統(tǒng)商業(yè)領(lǐng)域沒有“董事”之稱，造成“董事”和“經(jīng)理”從概念到職權(quán)分工上的混同。公司創(chuàng)辦者大權(quán)獨(dú)攬、負(fù)責(zé)決策經(jīng)營，西方式公司董事會等委托代理制度形同虛設(shè)。經(jīng)營決策依靠創(chuàng)辦者個人素質(zhì)而非制度約束，是一種普遍現(xiàn)象。[51]412中國近代企業(yè)家習(xí)慣于掌握資本和管理權(quán)，董事長與總經(jīng)理往往由一人擔(dān)任。[52]192這在陳嘉庚公司大陸各分行中均有體現(xiàn)，即“經(jīng)理”等同于“董事”，“總理”等同于“董事長”。與此相類，廈集兩校董事長存在著相類的情形，校董一度掌握著最高治校權(quán)。甚至在陳嘉庚倡辦南洋華校之時(shí)，將南洋華校的“總理”也稱之為“董事長”。[53]9

四、多重樣態(tài)背景下廈集兩校董事會的實(shí)踐局限

將家族公司管理模式進(jìn)行跨領(lǐng)域直接翻版，或許是陳嘉庚在學(xué)校管理上的無心之舉，但在中國近代教育管理史上可謂特立獨(dú)行。

廈大董事會與其他私立大學(xué)以及教會大學(xué)的董事會在董事身份、權(quán)力定位、組織結(jié)構(gòu)等方面迥乎不同。首先，董事身份不同。與廈大董事幾為商業(yè)精英不同，一般私立大學(xué)多由社會文化名流召集創(chuàng)辦，董事多由社會政、學(xué)、商等各界名流組成。教會大學(xué)多由美國差會在華創(chuàng)辦，董事多由美國差會直接委派代表擔(dān)任。其次，權(quán)力定位不同。廈集兩校董事會是校政決策型董事會，而南開、大夏、復(fù)旦等校董事會往往定位為投資保護(hù)型董事會。南開董事會負(fù)有聘任校長、募集資金、議決預(yù)算及審查決算等職責(zé)，[54]129在章程規(guī)定之外還負(fù)責(zé)為學(xué)校提供政策與安全庇護(hù)，并不涉校政。[注]張伯苓對校董會的職權(quán)定位經(jīng)歷了一個變化過程。早在1916年，張伯苓曾擬增聘南開中學(xué)校董以分擔(dān)校長之責(zé)。待及1921年，《天津南開學(xué)校大學(xué)部章程·董事會章程》規(guī)定，南開董事會職權(quán)包括聘任校長、議決預(yù)算、審查決算、通過學(xué)校章程等。1923年，《南開大學(xué)現(xiàn)行組織章程》規(guī)定，南開大學(xué)董事會職權(quán)補(bǔ)充了籌募經(jīng)費(fèi)、發(fā)放畢業(yè)證書及授予學(xué)位，并在隨后的1926年、1929年的《南開大學(xué)章程》中得以延續(xù)。1932年、1935年修訂的《南開大學(xué)章程》刪去了董事會“發(fā)放畢業(yè)證書及授予學(xué)位”之職。資料來源：梁吉生，等．南開大學(xué)章程規(guī)則匯編(1919-1949)．天津：南開大學(xué)出版社，2014。南開校政由評議會負(fù)責(zé)，職權(quán)有評議校政方針、規(guī)劃校內(nèi)組織、支配經(jīng)費(fèi)、評議校內(nèi)一切建議案及重要事件。[55]129-130大夏董事會主要職權(quán)為“籌集大學(xué)基金及選舉正副校長等”，[56]最高議事機(jī)關(guān)及行政機(jī)關(guān)則是校務(wù)會議。復(fù)旦董事會職權(quán)更為單一，1927年改組之后僅負(fù)責(zé)解決學(xué)校經(jīng)費(fèi)問題，校政由行政院統(tǒng)轄(1929年更名為校務(wù)會議)。[57]37教會大學(xué)“西方托事部——在華校董會”雙層董事會經(jīng)過多次權(quán)力調(diào)整，定位為“治理型”董事會，“西方托事部”負(fù)責(zé)募集資金，掌握財(cái)政、人事權(quán)，制定發(fā)展規(guī)劃，審批校長年度報(bào)告等，“在華校董會”負(fù)責(zé)具體校政。再次，組織結(jié)構(gòu)不同。同為異地辦學(xué)，教會大學(xué)雙層董事會模式是應(yīng)對主辦方與校方兩地相隔的一種制度安排，并發(fā)揮切實(shí)的治理功能。[58]廈大董事會雖是新加坡華僑異地辦學(xué)，但新加坡當(dāng)?shù)夭⑽丛O(shè)立相應(yīng)的管理機(jī)構(gòu)，而是在廈門本地設(shè)立董事會進(jìn)行直接管理。在校主與董事會之間缺少中間環(huán)節(jié)，加之校內(nèi)權(quán)力設(shè)計(jì)的失衡，容易導(dǎo)致決策型董事會以及集權(quán)式校長。

廈集董事會之所以與南開等校董事會存在制度上的根本差異，是由不同的制度淵源所致。廈集董事會制度直接翻版了家族公司管理模式，而南開等校董事會制度直接或間接地學(xué)習(xí)了美國校董會。兩種完全不同的制度淵源，孕育自兩種迥然不同的文化傳統(tǒng)。西方董事會制度(含美國校董會制度)，產(chǎn)生于西方中世紀(jì)的基督教文化，其文化或制度內(nèi)核是代議制民主，合議共管是其精髓。[59]陳嘉庚家族公司管理模式及其影響下的廈集兩校董事會制度，產(chǎn)生于中國儒家傳統(tǒng)文化，其文化或制度內(nèi)核是家長集權(quán)制，精英決策是其精髓。

翻版家族公司管理模式的“決策型”校董會制度，存在治校理念、方式和結(jié)果上的諸多局限。家族公司管理實(shí)行家長制，注重樹立領(lǐng)袖權(quán)威，缺少民主協(xié)商。而翻版家族公司管理模式的廈集兩校體現(xiàn)出一種家長制而非民主制、人治而非法治的治校方式，存在校長集權(quán)、忽視民主參與和制度建設(shè)、忽略教育規(guī)律的做法，決策過程難免偏頗、武斷和失察。與之相對，張伯苓尤其反對當(dāng)時(shí)中國傳統(tǒng)的家長式治校，認(rèn)為這是中國教育的“大毛病”。[60]271張伯苓在學(xué)習(xí)美式治校理念的同時(shí)，對南開進(jìn)行多次管理體制改革，召開管理改革會議，議定南開以“校務(wù)公開、責(zé)任分擔(dān)、師生合作”為管理方針，倡導(dǎo)師生民主參與、共同治校，為此設(shè)立“師生校務(wù)研究會”為南開師生參議校政的平臺。[61]81-82南開的管理成績也因此得到了教育部的肯定，認(rèn)為其“校內(nèi)管理得法”并予以嘉獎。[62]269復(fù)旦校長李登輝也力行民主治校，發(fā)動師生共同管理學(xué)校，甚至對于校務(wù)會議不能解決的問題，通過由校長召集全校教職員工大會討論決定。[63]37從廈大出走的師生在上海另立大夏大學(xué)，自創(chuàng)辦之初便不設(shè)董事會而改行委員制，雖經(jīng)多次反復(fù)，[注]大夏大學(xué)自1924年成立以來，學(xué)校行政制度變更多次，首為委員制，后改為校長制，1927年復(fù)改回委員制，1928年依據(jù)南京國民政府教育行政委員會通令，復(fù)為校長制。但其治校模式已然迥異于廈大。這也從側(cè)面體現(xiàn)出，廈集董事會制度并未得到更多的社會認(rèn)可。

崇信儒家傳統(tǒng)的治校理念，過度集中的決策權(quán)力，不太關(guān)注或不太重視校內(nèi)師生的意見，這在相當(dāng)程度上挫傷了師生的積極性，加深了校內(nèi)的地緣派系、文理派系以及新舊文化陣營之間的矛盾，致使廈大管理團(tuán)隊(duì)變動頻繁。由此造成的難以調(diào)和的矛盾，導(dǎo)致魯迅、林語堂、顧頡剛等一批著名教授紛紛離開，歐元懷、王毓祥、傅式說等三百余名師生出走上海。這使得廈大一度元?dú)獯髠?，且在輿論上長期處于不利之境。

陳嘉庚家族公司管理模式難以適應(yīng)公司近代化的發(fā)展，以及規(guī)模日益擴(kuò)張的集團(tuán)事務(wù)，而直接進(jìn)行制度翻版的廈集董事會也在治校實(shí)踐中顯得“力不從心”。在加強(qiáng)董事決策和校長權(quán)威之時(shí)，卻忽視了制度規(guī)范和民主決策，忽略了教育自身的規(guī)律。與外行決策相對，學(xué)校應(yīng)采用內(nèi)行治理，以傳播知識和育人為終極目標(biāo)，遵循教育自身的發(fā)展規(guī)律，而不是受效率和效益所支配的經(jīng)濟(jì)規(guī)律。與家長集權(quán)相對，學(xué)校應(yīng)注重民主參與和共同協(xié)商。與“人治”相對，學(xué)校應(yīng)注重法治建設(shè)和制度踐行，制度文本不應(yīng)只是一種擺設(shè)。遵循教育規(guī)律，實(shí)施內(nèi)行治校、民主決策、法治建設(shè)，理應(yīng)成為學(xué)校治理的題中之義。