有效跨國經(jīng)營人力資源管理模式的選擇

(武漢大學經(jīng)濟與管理學院　湖北　武漢　430072)

改革開放三十幾年來，隨著我國經(jīng)濟環(huán)境的改變以及發(fā)展階段的不斷提升，對外直接投資開始成為我國對外經(jīng)貿(mào)領域的戰(zhàn)略重心之一。根據(jù)商務部統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，截至 2016 年 12 月份，我國境內(nèi)投資者共對全球 164個國家和地區(qū)的7961 家境外企業(yè)進行了直接投資，累計實現(xiàn)非金融類直接投資1701.1億美元，同比增長44.1%，已經(jīng)多年高居發(fā)展中國家對外直接投資榜首。但是，我國企業(yè)海外經(jīng)營也遭遇了比較嚴重的經(jīng)營困境，頻頻失敗，其中人力資本管理短板比較突出，亟待深化相關理論研究并提出系統(tǒng)而有效的解決方案。

一、跨國人力資源管理文獻綜述

(1)有效的跨國人力資源管理研究

從目前國內(nèi)外研究情況來看，雖然理論界對公司的國際化經(jīng)營已經(jīng)形成了較為系統(tǒng)的研究體系，但對于什么是有效的跨國公司人力資本管理還一直存在爭議。Watson(2001)、Ling&Jaw(2006)以及 Khandelar&Sharma(2005)認為有效的跨國公司人力資本管理應該以子公司金融資產(chǎn)狀況改善為標準；Stroh&Cali-giuri(2005)認為應該用組織水平改善作為標準，畢竟人力資本管理屬于公司管理范疇，而且以組織水平衡量標準能夠?qū)崿F(xiàn)跨國界、跨文化之后有效人力資本管理定義的穩(wěn)定性(Zhang，2003；Ferner，1997)；而 Poutsmaetal.(2006)認為有效的跨國公司人力資本管理是能夠?qū)崿F(xiàn)公司經(jīng)營本土化，Kostova&Roth(2002)也表達了類似的觀點；Friedman(2007)將定義擴展到了全球化視角，認為能夠?qū)崿F(xiàn)人力資本增值并發(fā)揮人力資本管理的功能更接近于本源含義。

綜上可以看出，針對有效的跨國人力資源管理并沒有統(tǒng)一的定論，因此有必要探究跨國人力資源管理模式和戰(zhàn)略的問題，以便分析不同的管理模式對企業(yè)績效和發(fā)展的影響。

(2)國際人力資源管理研究

圍繞國際人力資源管理和戰(zhàn)略國際人力資管理有大量的研究，Takeuchi(2009)等人的研究發(fā)現(xiàn),人力資源管理和企業(yè)績效有相關關系，Guest(2001)等運用了管理人員主觀判斷法來評價海外子公司的績效,解決了問卷調(diào)查時難以獲取企業(yè)財務數(shù)據(jù)的難題。

隨著日本企業(yè)到海外直接投資的增多，關于日本企業(yè)的管理模式是否可以移植到國外的問題,展開了大量研究。安保(1988)通過對在美國的日本汽車、電機企業(yè)的調(diào)查，提出日本企業(yè)的管理模式在美國具有適用性；近年來，大前研一(2009)、古澤昌之(2009)等從不同側(cè)面對跨國人力資源管理進行了研究，所總結(jié)的東方文化背景下的海外管理模式值得我們借鑒。

通過上述的文獻綜述，我們可以發(fā)現(xiàn)，跨國人力資源管理戰(zhàn)略與企業(yè)的績效密切相關。不同的企業(yè)到海外投資，由于文化背景的不同，選擇的人力資源管理模式不同，產(chǎn)生的效果也不盡相同，因此，有必要對跨國經(jīng)營人力資源模式進行探究。

二、跨國企業(yè)已有人力資源管理模式

跨國公司實施人力資源管理的模式有很多，從國內(nèi)外已有的相關資料中看，其中具有代表性的模式具有以下四種。

(1)地區(qū)中心模式

在地區(qū)中心模式中，子公司按照地區(qū)進行分類,各個地區(qū)內(nèi)部的人力資源盡可能的協(xié)調(diào),子公司的管理人員由本地區(qū)任何國家的員工擔任,地區(qū)內(nèi)部的協(xié)調(diào)與溝通的程度很高,而在各個地區(qū)與公司總部之間的溝通和協(xié)調(diào)是非常有限的。

(2)全球中心模式

在全球中心模式中,公司總部與各子公司組成一個全球性的系統(tǒng),該系統(tǒng)被認為是一個經(jīng)濟實體而不是母公司與各子公司的一個簡單集合。全球中心模式下的人力資源管理服務于整體最優(yōu)化的目標,因此既可以有在整個系統(tǒng)中普遍適應的政策,也可以有局部適應的政策。人力資源管理工作和其他管理工作可以由最適合的任何國家的員工擔任。

(3)民族主義中心模式

在民族主義中心模式中,企業(yè)將在本國母公司中的政策和與操作方法直接移植到海外的子公司,這些子公司由母國派出的本國員工管理,同時母公司對子公司進行嚴密的控制,在這種情況下,子公司的經(jīng)理就需要在總部的規(guī)定與東道國的員工可以接受的政策之間進行協(xié)調(diào)。

(4)多中心模式

在多中心模式中,母公司與子公司基本上是相互獨立的,各個子公司實行適應當?shù)靥赜协h(huán)境的人力資源管理模式,人力資源管理人員也由當?shù)貑T工擔任。在這種情況下,子公司的管理人員有相當大的自治權(quán)。

三、跨國企業(yè)人力資源管理模式對比分析

(1)地區(qū)中心模式優(yōu)缺點分析

結(jié)合文獻資料和筆者自己總結(jié)，地區(qū)中心模式的優(yōu)點主要集中在以下四個方面：第一，適用于地區(qū)事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)；第二，子公司管理人員由本地區(qū)員工擔任，考慮了本土化影響；第三，地區(qū)內(nèi)部能很好的協(xié)調(diào)、溝通，人力資源發(fā)展在地區(qū)內(nèi)部很協(xié)調(diào)；第四，減少不必要的溝通沖突和職權(quán)掌控問題。缺點主要分為三個方面：第一，與公司總部聯(lián)系、溝通有限；第二，不利于總部對其的控制與管理；第三，存在資源重復浪費的問題。

(2)全球中心模式的優(yōu)缺點分析

優(yōu)點主要有四個方面，分別是第一，總部與子公司是一個全球性的系統(tǒng)，實現(xiàn)全球規(guī)模效率；第二，人力資源管理服務于整體最優(yōu)化的目標；第三，總部協(xié)調(diào)整體的人員配置，可提高效率，實現(xiàn)資源最大化合理利用；第四，總部對子公司擁有很大的控制權(quán)。雖然有這么多優(yōu)點，缺點也是不容忽視的。第一，存在人員的外派問題，增加成本；第二，可能存在控制權(quán)協(xié)調(diào)和沖突問題；第三，外派人員存在文化和語言的障礙。

(3)民族主義中心模式優(yōu)缺點分析

優(yōu)點集中體現(xiàn)在三個方面：民族主義中心模式類似于協(xié)調(diào)聯(lián)合體的組織模式；核心競爭力集中，其他方面分散；外派管理者能很好的履行總部決策和政策，擁有絕對的控制權(quán)。缺點主要表現(xiàn)在可能導致母公司管理層目光狹隘，不能很好開發(fā)利用子公司的資源；外派人員存在文化、語言障礙，同時增加公司營運成本；阻礙子公司創(chuàng)造、創(chuàng)新積極性，對發(fā)展不利。

(4)多中心模式

多中心模式類似于分散聯(lián)合體的組織模式，管理人員本土化，比較利于交流和溝通，同時有利于子公司把握當下機會和利用當?shù)氐臋C會。但是多中心模式削弱了總部對子公司的控制權(quán)，各個中心會存在資源冗余和浪費，使知識無法得到很好的共享。

所有患者均符合DM診斷標準[1]：空腹血糖≥7.0mmol/L或餐后2 h血糖≥11.1 mmol/L，診斷過程中需排除肝臟疾病、慢性腎功能不全、應激狀態(tài)、肢端肥大癥、庫欣綜合征等原因?qū)е碌难抢^發(fā)性或一過性升高，排除其他繼發(fā)性高血糖疾病，且年齡在50～75歲之間。其他排除標準：①合并嚴重心、肝、腎等臟器功能不全者；②酒精依賴或藥物濫用；③受認知能力限制，無法接受健康教育者；④因精神疾患無法配合者。滿足上述研究標準的100例該社區(qū)所屬的糖尿病患者納入該對照研究，入組的糖尿病患者進行均進行體檢，內(nèi)容包括內(nèi)科、外科常規(guī)，胸片、心電圖、腹部B超和生化指標檢驗，并建立健康檔案。

四、跨國經(jīng)營人力資源配置選擇

跨國經(jīng)營常見的人力資源管理模式，針對不同的組織結(jié)構(gòu)適應性不同。對于人力資源的配置無非三種類型：東道國人員、母國外派人員和第三國人員。在受企業(yè)內(nèi)部和外部因素的影響下，企業(yè)選擇什么樣的人員類型，利弊是不同的。

(1)東道國人員

跨國經(jīng)營人力資源配置選用東道國的人員，優(yōu)勢主要有四個方面。第一，熟悉東道國社會、經(jīng)濟、政治和語言、商業(yè)管理；第二，聘用成本一般低于母國人員外派和第三國人員的雇傭；第三，給當?shù)厝藛T提供發(fā)展機會，提高士氣，能夠增加員工的忠誠度；第四，滿足企業(yè)的本土化要求，便于爭取當?shù)卣叩闹С?。但是選用東道國人員會使總部無法對海外公司實施有效控制，公司內(nèi)部也會存在溝通障礙，并且需要一定的培訓周期，再者母國人員無法獲得國際任職經(jīng)驗，對于母國人員發(fā)展也是不利的方面。

(2)母國外派人員

跨國經(jīng)營的公司選擇從母國人員外派進駐國外企業(yè)能夠?qū)⒛腹镜墓芾斫?jīng)驗和管理風格，帶到國外公司，便于內(nèi)部溝通，同時也確保了總部對海外公司的控制權(quán)，有助于母國公司人員的培訓開發(fā)，形成有國際管理經(jīng)驗的人才庫。但是母國外派人員進入海外公司工作會存在語言上的溝通障礙，而且外派人員的家庭問題不容忽視，外派人員很難順利適應當?shù)氐纳鐣⒔?jīng)濟、政治、文化和法律環(huán)境，容易和東道國員工發(fā)生利益沖突，當然公司選拔、維持外派人員的成本也很高。

(3)第三國人員

跨國經(jīng)營選用第三國人員一般是國際性職業(yè)經(jīng)理人，可能比母國人員更熟悉當?shù)氐沫h(huán)境和文化，能夠便于公司引入多元化文化思想，有助于實現(xiàn)經(jīng)營的全球化，同時能夠保持有相對于母國的成本優(yōu)勢。但是東道國有一些來自特定國家的敏感性，對跨國經(jīng)營選擇人才上有所限制；另外，選用第三國人員會阻礙了東道國員工的提升到更高的位置，一定程度上阻礙了本土化策略的實施；也可能存在母國對海外公司控制和內(nèi)部溝通的問題。

基于前面的分析可以得出，不同的跨國經(jīng)營人力資源管理模式各有優(yōu)缺點，而不同的人力資源配置也各有利弊?？鐕髽I(yè)經(jīng)營選擇人力資源管理模式，必須權(quán)衡企業(yè)內(nèi)部和外部的因素。一般來說，隨著企業(yè)國際化經(jīng)營的程度越高，跨國經(jīng)營和管理能力不斷的提升，人員配置模式將沿著母國化向本土化向全球化的趨勢發(fā)展。而其中母國化和本土化如何合理并存將成為影響企業(yè)跨國化進程的重要因素之一。另外，文化的融合是企業(yè)跨國化進程的又一重要因素，只有有效解決文化溝通和價值理念問題，才能實現(xiàn)人力資源配置的區(qū)域優(yōu)化。

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