領(lǐng)導(dǎo)者如何根植和傳播文化

(延邊大學(xué)　吉林　延吉　133000)

一、理論綜述

(一)文化的概念

生活中的各方面都會涉及到文化，在某種情況下，組織文化與企業(yè)文化的概念常被認(rèn)為是相似。組織文化中體現(xiàn)出了組織的特征，這些特征來源于領(lǐng)導(dǎo)者和組織成員，它的形成與個體文虎和群體文化密切相關(guān)，國內(nèi)外學(xué)者在研究組織文化時將研究重點(diǎn)放在了與組織有關(guān)、受組織控制并圍繞在組織周圍的人的身上。在不斷的研究中發(fā)現(xiàn)，組織文化是在解決其外部適應(yīng)性問題及內(nèi)部問題時習(xí)得的一種共享的基本假設(shè)模式，這種模式常被證明是很有效的。

(二)文化的作用

研究利用好組織文化更有利于領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)和管理組織，加深了對組織成員的認(rèn)知，使得組織成員以往難以被理解的神經(jīng)大調(diào)的行為被逐漸理解，并且這些行為會引導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者找到組織所存在的問題并加以改進(jìn)，從而更好的去管理組織。領(lǐng)導(dǎo)者在管理組織的同時可以利用文化為組織成員創(chuàng)造機(jī)會，為組織的良好發(fā)展做出特殊貢獻(xiàn)。此外，領(lǐng)導(dǎo)者的行為也受組織文化的約束和監(jiān)督，幫助管理者及時做出調(diào)整。如同管理者可能從未把他們的企業(yè)視為“事物處理器”。但是，一旦他們領(lǐng)會的這個概念，他們便可以在他們熟知的企業(yè)中運(yùn)用這一概念，在分歧中也能撲捉到有用的信息。

二、文化與領(lǐng)導(dǎo)者

前一部分的內(nèi)容重點(diǎn)主要在介紹文化上，但研究文化是為了了解它的作用，并將其應(yīng)用于領(lǐng)導(dǎo)組織中，那么下邊的內(nèi)容將焦點(diǎn)轉(zhuǎn)向領(lǐng)導(dǎo)，特別是領(lǐng)導(dǎo)在群體文化建設(shè)和植入中的作用。

領(lǐng)導(dǎo)者與文化的關(guān)系

文化起源于創(chuàng)立者或領(lǐng)導(dǎo)者的行動，并在不斷演化中塑造了組織應(yīng)對外部環(huán)境變化的機(jī)制和成員的反應(yīng)方式。但是，由于組織中帶有創(chuàng)立者或領(lǐng)導(dǎo)者自身對環(huán)境的見解，其最初的信念難以改變，也會使組織在文化變革中產(chǎn)生新的領(lǐng)導(dǎo)者或難以生存。組織文化與組織一樣也會經(jīng)歷成長初期、中年過渡與成熟衰退三個階段

1.成長初期

(1)領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)造了組織文化

組織文化的創(chuàng)造除了管理者個人的特質(zhì)，也包含一些組織在發(fā)展的關(guān)鍵時期所總結(jié)出的應(yīng)對危機(jī)的重要方法。如同DEC公司，“做你自己的事”和“做你認(rèn)為對的事”在公司的日常活動中就被表現(xiàn)的很明顯。

(2)領(lǐng)導(dǎo)者是組織文化的傳播者和管理者

領(lǐng)導(dǎo)者所要做的唯一重要的事情就是創(chuàng)造和管理文化，領(lǐng)導(dǎo)者最重要的才能就是影響文化的能力，可見，組織文化是一種先進(jìn)的管理方法和管理理論，對企業(yè)文化的管理是當(dāng)代領(lǐng)導(dǎo)者的主要職能。

(3)領(lǐng)導(dǎo)者是文化組織的實(shí)施者

領(lǐng)導(dǎo)者在組織文化的建設(shè)中起著示范和表率的作用。新的組織文化的形成過程也是一個學(xué)習(xí)的過程，在這個過程中管理者行為具有一定的引導(dǎo)性和示范性。領(lǐng)導(dǎo)者在作為文化的傳播者的同時也成為了文化的實(shí)施者，成為了文化傳播的載體。因此領(lǐng)導(dǎo)者在傳播文化時更要注重文化的核心的體現(xiàn)，用自己的行為影響組織成員。

2.中年過渡

經(jīng)過之前的實(shí)踐和發(fā)展，被證明是正確的組織文化被組織成員認(rèn)可和接受并在不斷的應(yīng)用中穩(wěn)定下來，成為組織文化中的一部分。還有一本分文化由于組織的不斷擴(kuò)大和外部環(huán)境的不斷變化難以適應(yīng)組織的發(fā)展，其所具有的高度一致性逐漸變?nèi)?，逐漸發(fā)展為組織中各具特色的“亞文化”，此時的組織不僅受到外部文化的影響，也受到自身亞文化的沖擊。

(1)領(lǐng)導(dǎo)者是組織文化發(fā)展的促進(jìn)者

組織成立的初期，領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)在建立組織文化方面，當(dāng)組織到了中年過渡期時，領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)也會發(fā)生轉(zhuǎn)變。領(lǐng)導(dǎo)者要借助文化的力量去影響組織戰(zhàn)略的實(shí)施、人員的調(diào)整及一系列影響組織發(fā)展的內(nèi)容。同時也要根據(jù)組織發(fā)展的不同狀態(tài)去調(diào)整文化內(nèi)容，以使組織文化與組織自身的發(fā)展相協(xié)調(diào)。領(lǐng)導(dǎo)者也會制定相關(guān)的規(guī)章制度用來強(qiáng)化文化的內(nèi)容和作用，保持文化的一致性。

(2)領(lǐng)導(dǎo)者是組織文化的鑒別者

隨著組織的不斷發(fā)展和壯大，被證明是有效的文化在組織中穩(wěn)定的發(fā)揮著作用，但外部環(huán)境的變化會使組織對文化的需求發(fā)生變化，此時需要通過對文化的調(diào)整來適應(yīng)發(fā)展的趨勢。這邊需要組織的領(lǐng)導(dǎo)者對組織文化進(jìn)行鑒別和診斷以確定是否符合發(fā)展的需求。保留依舊有效的文化，剔除或更新無效甚至阻礙組織發(fā)展的文化內(nèi)容。

(3)領(lǐng)導(dǎo)者是組織文化的干預(yù)者

組織中產(chǎn)生的亞文化影響了組織文化的一致性，增強(qiáng)了文化的多樣性，但作為領(lǐng)導(dǎo)者在發(fā)展文化的同時也要對亞文化給予一定的控制和篩選，協(xié)調(diào)文化間的關(guān)系和相互間的作用，減少文化沖突。組織為了更好的發(fā)展也會通過文化變革等方式適應(yīng)外部環(huán)境變化，此時的領(lǐng)導(dǎo)者不僅是組織文化的干預(yù)者，也在推動文化的變革。領(lǐng)導(dǎo)者參與文化變革加快了文化變革的進(jìn)程和效率。

3.成熟衰退

組織發(fā)展到后期階段，文化處于較為穩(wěn)定的狀態(tài)但同時也是處于一種保守、僵化的狀態(tài)。要想繼續(xù)保持組織的發(fā)展動力就要進(jìn)行創(chuàng)新和改革，由于要改革組織成員長期固守的文化，這使改革面臨很大的困難，此時領(lǐng)導(dǎo)者的作用十分重要。

(1)領(lǐng)導(dǎo)者是組織文化的推動者

依據(jù)變革模型對組織文化進(jìn)行變革，領(lǐng)導(dǎo)者的推動會加速變革的進(jìn)程。同時，領(lǐng)導(dǎo)者也能夠?qū)M織變革進(jìn)行整體的把握，領(lǐng)導(dǎo)者在變革中的示范作用也會提升成員對變革及變革后的新文化的認(rèn)可和支持。

(2)領(lǐng)導(dǎo)者是組織文化變革中的焦慮消除者

由于組織成員對新文化缺少了解，并且已經(jīng)習(xí)慣了原有的文化，這會導(dǎo)致文化在變革中給組織成員帶來焦慮，這些焦慮感不及時消除會進(jìn)一步惡化影響組織文化的變革和發(fā)展。因此，領(lǐng)導(dǎo)者要將組織文化介紹給組織成員，使成員認(rèn)識到文化變革的必要性和重要性。同時，領(lǐng)導(dǎo)者也要有帶頭作用，主動承擔(dān)義務(wù)和責(zé)任，增強(qiáng)組織成員對文化變革的信心和凝聚力，消除焦慮感，共同推動文化變革。

(3)領(lǐng)導(dǎo)者是組織文化的重塑者

組織文化變革是為了更好的適應(yīng)環(huán)境的變化，但是如果組織文化出現(xiàn)大范圍的無效甚至嚴(yán)重阻礙組織的整體發(fā)展時，小修小補(bǔ)式的改革已經(jīng)沒有什么作用了。當(dāng)面臨重大危機(jī)時，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)及時重塑組織文化，放棄原有已經(jīng)產(chǎn)生功能失調(diào)狀況的組織文化，用新文化替代原有的舊文化。在這個過程中，消除組織成員的焦慮感，獲得組織成員的支持依舊是領(lǐng)導(dǎo)者的重要任務(wù)之一。

三、文化的植入和傳播手段

對于原有的組織成員，領(lǐng)導(dǎo)者在植入文化時要更加注重文化的有效性和認(rèn)可度埃德加﹒沙因?qū)?2種文化植入機(jī)制劃分為兩大部分，即：主要機(jī)制和次要機(jī)制，這兩大機(jī)制區(qū)分并強(qiáng)調(diào)了領(lǐng)導(dǎo)者日?；顒优c較為正式的并用于支持和強(qiáng)化基本信息及活動之間的差別。

(一)主要文化植入機(jī)制

1.領(lǐng)導(dǎo)者需要定期關(guān)注、檢測和控制問題

領(lǐng)導(dǎo)者對某些事物的關(guān)注是一種強(qiáng)有力的信息溝通方式，在這期間，領(lǐng)導(dǎo)者向組織成員清楚的傳遞了領(lǐng)導(dǎo)者的真實(shí)意圖，不需要組織成員去猜測。通過觀察，領(lǐng)導(dǎo)者對事物給予評價，向組織成員傳遞信息。再通過獎懲來強(qiáng)化思想，最后，通過對所發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行控制來保持組織文化的一致性，將正確的信息與組織成員直接交流。

如果領(lǐng)導(dǎo)者不做出反應(yīng)，那么組織成員在解讀領(lǐng)導(dǎo)者的思想時會產(chǎn)生不一致或是誤解，這會導(dǎo)致組織的文化沖突及組織病態(tài)從而削弱管理權(quán)。通常領(lǐng)導(dǎo)者會通過補(bǔ)償機(jī)制或?qū)π∈逻M(jìn)行干預(yù)來緩解“神經(jīng)質(zhì)組織”的出現(xiàn)?？傊@樣的猜測是亞文化和文化多樣性產(chǎn)生的根源。

2.領(lǐng)導(dǎo)者如何應(yīng)對組織中的關(guān)鍵事件和危機(jī)

當(dāng)組織中出現(xiàn)危機(jī)時，領(lǐng)導(dǎo)者及組織中成員處理和應(yīng)對危機(jī)的方式常常體現(xiàn)出了組織最初的設(shè)想。在處理危機(jī)的過程中會出現(xiàn)新的規(guī)章制度等內(nèi)容，而那些在危急中迸發(fā)的學(xué)習(xí)熱情能有效的降低危機(jī)給組織成員帶來的焦慮感，并在一次次的實(shí)踐中被證明是有效可行的。為了避免類似的焦慮感產(chǎn)生，在未來處理危機(jī)時會重復(fù)學(xué)習(xí)的行為。

這種自主、自愿的學(xué)習(xí)行為是領(lǐng)導(dǎo)者植入新組織文化的一個很好的機(jī)會。因?yàn)槲C(jī)的出現(xiàn)會使組織成員認(rèn)識到文化的缺陷，并將解決問題作為首要目標(biāo)。組織成員對解決方法的高度關(guān)注提升解決問題效率，同時一旦新文化被發(fā)現(xiàn)是有效的，新文化會得到強(qiáng)化，提升新文化的認(rèn)可度。

3.領(lǐng)導(dǎo)者如何分配資源

組織制定預(yù)算的方式也彰顯了領(lǐng)導(dǎo)者所奉行的假設(shè)和信念，這些也會影響組織的運(yùn)營管理和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。資源往往是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的基礎(chǔ)，組織成員在了解到領(lǐng)導(dǎo)者的信念后，在計(jì)劃制定和實(shí)施方面，由于受到資源分配的限會使得方案選擇上受到限制，從而影響組織的良好發(fā)展。

4.有意識地進(jìn)行角色示范、講授以及領(lǐng)導(dǎo)

外在行為在與組織成員特別是新成員溝通時起到十分重要的作用，可將成員所獲得的信息可分為正式信息與非正式信息，在不同場合和達(dá)成不同目標(biāo)的情況下二者的作用也有所差異。

5.領(lǐng)導(dǎo)者如何分配獎酬和職位

獎懲自身就向組織成員傳遞著某種信息，即領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)心的事情與獎懲保持一致。組織成員會依據(jù)該信息開展工作。如果獎懲存在潛在的差異，那么就會使組織成員的勞動動機(jī)不明確，不利于生產(chǎn)率的提升。

6.領(lǐng)導(dǎo)者如何招聘、選拔、提拔以及解雇員工

公司喜歡雇傭能很好的適應(yīng)組織文化或方便進(jìn)行塑造的員工，這樣的員工能更好更快的融入組織中，不損壞組織文化的一致性。但獵頭公司在進(jìn)行招聘時完全脫離的組織文化的背景，不宜于組織文化的建立。

(二)次要的表達(dá)和強(qiáng)化機(jī)制

組織設(shè)計(jì)與組織結(jié)構(gòu)；組織的各種典禮和儀式；物理空間、外觀以及建筑物的設(shè)計(jì)；重要事件和重要人物的故事描述等作為六種次要表達(dá)和強(qiáng)化機(jī)制，是在組織中清晰可見的人工成分，但不能創(chuàng)造文化。它體現(xiàn)出了組織成員的個人喜好、公司的運(yùn)營方式、管理方式等基本假設(shè)，同時也來源于領(lǐng)導(dǎo)者的經(jīng)驗(yàn)和背景，而非基于對當(dāng)前形勢的思考。在與主要機(jī)制一致時會起到強(qiáng)化的作用并約束領(lǐng)導(dǎo)者，強(qiáng)化假設(shè)的作用。如果不及時調(diào)整可能會被實(shí)際的情況左右，從而產(chǎn)生與公司發(fā)展階段不一致的文化。否則，它可能會成為組織內(nèi)部沖突的來源之一。

次要強(qiáng)化機(jī)制中正式與非正的傳播方式使信息傳遞變得更加有效，組織成員更易于接受，例如組織郊游或聚餐，在放松的時候，組織成員更能表達(dá)內(nèi)心的想法。同時群體的發(fā)展會產(chǎn)生一些故事，這些故事對職員有一定的教化作用，領(lǐng)導(dǎo)者通過讓這些故事變得高度可視化，進(jìn)而提升故事中包含的信息的有效性，但有的故事可能會揭示領(lǐng)導(dǎo)者自身的沖突和矛盾，這會使故事起到反作用。

危機(jī)是領(lǐng)導(dǎo)者植入文化的一個好機(jī)會，除此之外，創(chuàng)新也是文化植入的一個良好機(jī)會，相比于危機(jī)處理，創(chuàng)新的植入方式更加主動，會使組織成員養(yǎng)成良好的適應(yīng)能力和變革意識。

四、總結(jié)

當(dāng)組織在經(jīng)歷了創(chuàng)立和成長期后便逐漸進(jìn)入中年期，文化主要在組織的中年期領(lǐng)導(dǎo)者的角色發(fā)生了一些變化，由于亞文化的不斷產(chǎn)生，文化變得多樣化，這個時期文化的保留、改變需要領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行選擇,在成熟和衰退階段，文化常常在某種程度上會變得功能失調(diào)，只有經(jīng)過轉(zhuǎn)型才能改變并更好的發(fā)展，如果領(lǐng)導(dǎo)者希望加快這個過程，就必須有意識的去“管理”文化變革，那么關(guān)于文化變革領(lǐng)導(dǎo)者要知道如何篩選文化、引入新成員、引導(dǎo)變革，依據(jù)“文化變革管理”的一般模型和文化評估的主要步驟進(jìn)行變革，逐步創(chuàng)建文化島嶼。

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