中小外貿(mào)服裝公司風(fēng)險(xiǎn)管理分析
——以南昌華宏服裝有限公司為例

(西華大學(xué)　四川　成都　610039)

一、南昌華宏服裝有限公司基本簡介

(一)基本情況

南昌華宏服裝有限公司(以下簡稱華宏)，是江西南昌一家從事外貿(mào)服裝生產(chǎn)的中外合資企業(yè)，成立于1993年3月11日，注冊資本110萬元。成立至今，公司下設(shè)制衣廠、服裝水洗廠、全棉服裝免燙防皺處理廠，擁有18條服裝生產(chǎn)流水線，600多臺服裝生產(chǎn)專用設(shè)備，300余名熟練工人以及服裝生產(chǎn)管理人員和技術(shù)人員，公司擁有自營進(jìn)出口經(jīng)營權(quán)及自己的出口服裝生產(chǎn)基地，專業(yè)生產(chǎn)牛仔夾克、長褲、冬裝、童裝等各類型休閑服裝，年加工能力近兩百萬件，產(chǎn)品主要出口到美國、日本、韓國等國家。

(二)組織框架

華宏的董事長集公司最高權(quán)力于一身，其下設(shè)總經(jīng)理一職對華宏的日常經(jīng)營進(jìn)行管理。公司設(shè)有跟單部、技術(shù)部、采購部、財(cái)務(wù)部四大獨(dú)立部門，和工廠構(gòu)成平行關(guān)系。

(三)業(yè)務(wù)流程

跟單部業(yè)務(wù)員與客戶簽訂銷售合同之后，技術(shù)部根據(jù)客戶要求研究打樣的方案，安排工廠制作樣品，客戶確認(rèn)樣品沒有問題后便可以正式生產(chǎn)。采購部根據(jù)訂單要求進(jìn)行面料、輔料的采購，交由制衣廠進(jìn)行加工，加工完成以后的半成品送至水洗廠，最后進(jìn)入防皺處理廠進(jìn)行防皺處理并最終完工交貨。

二、風(fēng)險(xiǎn)辨識與風(fēng)險(xiǎn)評估

根據(jù)實(shí)地走訪所搜集來的基礎(chǔ)信息，針對華宏可能存在的風(fēng)險(xiǎn)，在問卷星網(wǎng)站上以風(fēng)險(xiǎn)的可能性和影響程度為出發(fā)點(diǎn)，設(shè)計(jì)調(diào)查問卷，之后通過微信、QQ等社交媒體將問卷分發(fā)給企業(yè)員工。根據(jù)投票數(shù)量做數(shù)據(jù)匯總，評選出每個(gè)問題中投票數(shù)最多的選項(xiàng)，再和管理人員進(jìn)行反饋，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，評估出企業(yè)面臨的最主要的風(fēng)險(xiǎn)分別為戰(zhàn)略、外匯及運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。

三、分析風(fēng)險(xiǎn)管理現(xiàn)狀與風(fēng)險(xiǎn)管理改進(jìn)建議

(一)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)

華宏屬于典型的OEM(原始設(shè)備制造商，俗稱代工)業(yè)務(wù)模式，這種服裝貿(mào)易方式在中國的紡織行業(yè)里十分常見，許多發(fā)達(dá)國家的服裝公司為了降低成本,將生產(chǎn)環(huán)節(jié)擴(kuò)展到企業(yè)外部,服裝設(shè)計(jì)完成后,委托給海外生產(chǎn)成本低的加工企業(yè)來完成訂單,然后運(yùn)回自己公司進(jìn)行貼牌銷售。

這種業(yè)務(wù)模式僅依靠勞動(dòng)力成本優(yōu)勢，沒有自主品牌，不具有核心競爭力，也不符合目前國家調(diào)整經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)增長方式的產(chǎn)業(yè)政策導(dǎo)向。隨著中國目前勞動(dòng)力成本的普遍上升，現(xiàn)在的海外大品牌更多地愿意把代工廠設(shè)置在勞動(dòng)力成本更加低廉的東南亞國家，以獲取更大空間的利潤。為了維持生存，不讓老客戶流失，許多中小型的外貿(mào)服裝企業(yè)開始打價(jià)格戰(zhàn)，甚至不惜以低于成本的價(jià)格接單，最后靠出口退稅來挽回?fù)p失。這樣惡性循環(huán)，企業(yè)終將走向破產(chǎn)。

面對這樣的經(jīng)濟(jì)形勢，華宏目前沒有提出有效的解決措施?，F(xiàn)在主要依靠老客戶維持企業(yè)的日常經(jīng)營，但想要靠著原來的老路長久地發(fā)展下去是行不通的，企業(yè)從發(fā)展戰(zhàn)略方面必須有所變革，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換。正所謂“置之死地而后生”，華宏應(yīng)敢于面對風(fēng)險(xiǎn)，盡早顛覆原來的代工業(yè)務(wù)模式，盡快走上自主創(chuàng)新的道路，設(shè)計(jì)自己的服裝品牌，研發(fā)新的工藝技術(shù)，爭取不被落后的產(chǎn)能拖后腿，才能更好地生存發(fā)展壯大。

(二)外匯風(fēng)險(xiǎn)

我國的外貿(mào)出口企業(yè)在從事出口貿(mào)易活動(dòng)中一般都以外幣計(jì)算產(chǎn)品價(jià)格或用外幣進(jìn)行結(jié)算。但是從交易開始到交易完成準(zhǔn)備收匯的這段時(shí)間里往往會(huì)因匯率發(fā)生變動(dòng)而使得實(shí)際收到或支付的本幣價(jià)值發(fā)生變化而引起出口企業(yè)收益變化。

華宏一年要實(shí)現(xiàn)500萬左右美金的出口銷售額，美元對人民幣匯率波動(dòng)帶來的匯兌損益不可小覷。對于外匯波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)，華宏的規(guī)避措施是“大單小做”，將一個(gè)涉及金額較大的訂單拆分為數(shù)個(gè)金額較小的訂單，努力在保住客戶的同時(shí)化解由于匯率波動(dòng)帶來的預(yù)期收益風(fēng)險(xiǎn),減少未來收益損失，不失為行之有效的風(fēng)險(xiǎn)控制策略。

除此之外，華宏還可采取非保險(xiǎn)型風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移的外匯保值措施,在合同中附加外匯保值條款，從銷售合同簽訂到貨款結(jié)算的這段時(shí)間內(nèi),貿(mào)易雙方在合同中規(guī)定交易貨幣匯率變化幅度,如果交易貨幣匯率變化幅度超過了雙方商定范圍,為避免交易任何一方承擔(dān)過大的外匯波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)，可以適當(dāng)調(diào)整匯率,實(shí)際結(jié)匯的外匯金額就按調(diào)整后的匯率計(jì)算，即：將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給了外匯銀行。

(三)運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程和信息系統(tǒng)操作情況若缺少相應(yīng)的運(yùn)行評價(jià)，不能據(jù)指出的問題及時(shí)進(jìn)行改進(jìn)，那么極易引發(fā)員工舞弊風(fēng)險(xiǎn)以及生產(chǎn)效率低下的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)也不利于企業(yè)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理的監(jiān)督。我國的中小企業(yè)受制于規(guī)模小，資源有限，往往在平時(shí)更注重對業(yè)務(wù)流程的執(zhí)行情況，也就是處于三級風(fēng)險(xiǎn)管控的水平，公司的法人治理結(jié)構(gòu)往往流于形式，不夠健全有效。

從華宏員工的反饋來看，公司的治理結(jié)構(gòu)是不夠完善的。表現(xiàn)在：第一，沒有股東大會(huì)、監(jiān)事會(huì)、內(nèi)審部門。如果說企業(yè)能夠引入財(cái)務(wù)、生產(chǎn)管理等方面的專業(yè)人員建立一個(gè)內(nèi)審部門，便可保證對企業(yè)的日常經(jīng)營的監(jiān)督與反饋，這是一項(xiàng)不錯(cuò)的風(fēng)險(xiǎn)管控措施，但若不能實(shí)現(xiàn)，為了對企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行監(jiān)督，起碼應(yīng)該有來自外部的監(jiān)督。對于華宏財(cái)務(wù)部來說，該部門只有一個(gè)會(huì)計(jì)與一個(gè)出納，兩位財(cái)務(wù)人員雖然在公司任職的時(shí)間超過10年，但均沒有受過系統(tǒng)的財(cái)務(wù)知識學(xué)習(xí)，業(yè)務(wù)操作水平有限，平日里除了董事長與經(jīng)理，沒有擁有相關(guān)財(cái)務(wù)經(jīng)驗(yàn)的第三方進(jìn)行監(jiān)督，這時(shí)可以選擇來自會(huì)計(jì)師事務(wù)所對企業(yè)財(cái)務(wù)的監(jiān)督審計(jì)。至于是選擇自己內(nèi)部設(shè)置內(nèi)審部門進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管控還是外包出去，這涉及到企業(yè)自身風(fēng)險(xiǎn)與報(bào)酬的權(quán)衡問題。

第二，董事長與總經(jīng)理的權(quán)力過于集中，更多地表現(xiàn)在總經(jīng)理的管控方面。對于華宏在日常客戶招待過程中餐飲費(fèi)的報(bào)銷，因其大部分時(shí)候都是在同一家中餐館進(jìn)行電話訂餐并且每餐金額在50至100元之間，所以華宏與該餐館口頭約定每個(gè)月統(tǒng)一報(bào)銷餐費(fèi)一次，但需總經(jīng)理的審核簽字之后方可由出納支付。這筆餐飲費(fèi)的報(bào)銷關(guān)系著餐館經(jīng)營資金的流轉(zhuǎn)，對于餐館的所有者來說是希望月底這筆資金可以盡快變現(xiàn)，但由于等待總經(jīng)理審核會(huì)需要更多的時(shí)間，這無形中降低了企業(yè)的辦事效率，給提供餐飲服務(wù)的商家留下了不良的企業(yè)印象。此外，總經(jīng)理自身的精力無法集中到企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃中，過度集權(quán)的管控使得各執(zhí)行部門的員工工作積極性也會(huì)在一定程度上受到打壓。

總結(jié)

中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展由飛速發(fā)展走向中高速發(fā)展，追求發(fā)展質(zhì)量，推動(dòng)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，我國的中小型服裝出口企業(yè)生存發(fā)展面臨巨大的風(fēng)險(xiǎn)和壓力,這既是機(jī)遇也是挑戰(zhàn)，企業(yè)只有立足自身實(shí)際，做好風(fēng)險(xiǎn)的全面管控，才能最終走向?qū)I(yè)化、規(guī)?；l(fā)展的康莊大道。

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